陈永生：研发项目质量管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 29461

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适用对象

项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管、质量部成员及其他研发相关人员

课程介绍

课程背景：

通过产品质量问题的根源分析，发现54%的质量问题源自研发阶段；而客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器。

调查表明，很多研发项目为了确保按时完成，对很多必要的工作进行了删减，其结果是客户/市场的时间要求满足了，但产品推向市场、交付客户后，就要开始走上一条“修改不完的毛病”的不归路。还有一些企业，为了避免研发团队为了满足客户的时间/成本要求而降低了对产品质量的关注，于是成立了质量小组来监控和审核，但是这些质量小组却永远无法真正融入到研发团队内部；企业内部也建立了产品测试的团队，但是仍然发现很多产品的问题无法在测试过程中暴露出来，其结果是让客户去担任产品的“质量纠察员”。

上述种种问题，集中体现了项目管理及其相关的质量管理在企业研发过程中的落地问题。本课程提炼总结了老师多年研发项目管理经验，秉承简单实用的原则，将研发项目质量管理融入到整体项目管理中，从而确保项目及产品质量。

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管、质量部成员及其他研发相关人员

课程收益：

拓展研发思维，建立实现项目整体目标的全局观

掌握高效的产品开发流程及质量管理流程

掌握研发质量体系的五个要素

从需求的源头构建产品质量，以验收标准和质量标准衡量项目和产品质量

将研发项目质量管理融入到项目的范围、进度和风险管理中

利用可视化透明沟通及时发现质量问题

掌握研发项目质量和技术评审的方法和流程

利用规范化的变更管理流程和结构化的问题解决流程保证质量

课程特色：

课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问

课程大纲

导入：质量在研发项目管理约束中的优先级

第一讲：构建研发质量体系的五个要素

一、一套流程

1. 结构化研发流程

2. 案例分享：华为IPD流程

演练：小组讨论企业当前研发项目流程，并提出改进构想

二、两个原则

1. 业务决策评审与技术/质量评审分离

讨论：我们企业的两种评审谁来主导？

2. 建立产品货架，保证成熟模块占一定比例

演练：我们企业当前有哪些成熟技术或模块？

三、三个职位

1. 系统工程师

2. 主审人

3. PQA

讨论：这三个角色的主要质量管理活动有哪些？

案例：华为质量管理体系的责任主体

四、四个分离

1. 规划与系统设计分离

2. 设计与实现分离

3. 实现与测试分离

4. 测试与验证分离

讨论：我们企业有没有做到4个分离？如何做到的？

五、五种手段

1. 规划及CBB共享

2. 评审

3. 测试和验证

4. 任职资格与活动匹配

5. 缺陷归零管理

第二讲：项目管理为研发质量管理保驾护航

一、跨部门团队为研发质量管理提供资源和流程保障

1. 五种基本项目组织架构

案例：华为研发项目组织结构

演练：设计小组项目的组织结构

2. 不同职能领域在项目流程中的介入

案例：华为IPD的子流程

二、精细化项目管理为研发质量提供思维保障

1. 精细化管理的三大要求

2. 五大过程组

反思：“六拍”项目管理

第三讲：研发项目立项和启动的质量管理

一、理解客户需求是质量保证的根本

1. 市场分析

2. 需求定义

1）需求收集——问题-特性-需求

2）需求分析——$APPEALS模型，KANO模型

3）需求分配——版本规划

演练：小组项目的需求收集与分析

二、明确项目管理的四重约束及优先级

1. 项目范围

2. 项目进度

3. 项目成本

4. 项目质量

演练：识别和明确小组项目的产品验收标准和质量标准

第四讲：将研发质量管理融入项目计划

一、范围规划——创建以成果为导向的工作分解结构

1. 自上而下分解项目

2. 定义工作包

演练：创建小组项目的WBS并识别质量管理成果

二、进度规划——团队共创项目作战路线图

1. 定义活动及其逻辑关系

工具：PDM绘图法

2. 让持续时间估算走向科学

工具：类比估算、参数估算、三点估算

3. 关键路径法：进度计划与网络技术

4. 关键路径优化与压缩

练习：路易十四的地牢

演练：创建小组项目或某个阶段的进度计划并识别质量管理活动和资源

三、风险规划——为质量管理设置金钟罩

1. 识别风险：选对风险管理对象

2. 评估风险：确定风险事件优先级

工具：概率-影响矩阵

3. 规划应对：策略与措施并驾齐驱

演练：创建小组项目的风险管理计划

第五讲：通过研发项目执行和监控落实质量管理

一、透明沟通及时发现成果和过程的质量问题

1. 创建沟通管理计划

演练：创建小组项目的沟通管理计划

2. 可视化沟通设计

3. 每日站会与团队回顾会议

4. GRAI项目阶段性复盘

二、项目技术评审确保产品“不带病”

1. 技术评审点的设置

案例：华为技术评审点

2. 技术评审的组织与实施

3. 技术评审队伍的建设与管理

三、规范化变更管理流程确保研发产品质量受控

四、结构化问题解决流程确保缺陷归零

1. 质量管理七工具

2. 结构化问题解决流程

1）分析本质定目标

2）问题切入用框架

3）创意整合成决策

4）管理执行出成果

企业质量管理案例研讨与课程回顾

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• 陈永生：研发项目团队建设与管理: 课程背景：创新是发展和进步的源泉，持续创新的企业或者国家往往具有可持续性的经济活力。创新是人类社会固有的特性，尤其在进入“知识型社会”后，新知识的创造和商业化进一步推动了企业乃至整个国家的发展。企业的研发活动往往带来产品创新、流程创新，甚至战略创新，因此研发活动对企业保持持续竞争力至关重要。研发项目管理面临着“时间越来越紧，资源越来越少，但项目需要交付的产品和服务的要求越来越高”的挑战。如何应对各方面的压力？很多项目经理的做法是：工作更加努力，工作中更加关注细节，不要让任何任务出错，同时把压力进一步传递给团队。然而，面对越来越复杂的项目，不能简单地通过有力的控制和压力的传递就能让工作得以完成。我们要学会如何更好地领导团队、激发团队去迎接来自各方面的挑战，我们必须思考得更广、更深、更远，而不是简单地跑得更快。本课程剖析了项目管理的本质与项目经理的定位，帮助项目管理者提升影响力，更有效地建设与管理研发项目团队。课程时间：2天，6小时/天课程对象：研发经理、产品经理、项目经理、研发骨干、中高层管理者等课程收益：通过理论学习、实操演练、情景模拟，是参训学员能够：了解项目经理的角色认识和培养非正式权力根绝团队发展阶段确定领导力风格并采取团队建设活动掌握研发人员激励理论，运用研发人员激励体系切实推行透明沟通有效处理团队冲突课程大纲导入：小组讨论、列举、分享现实疑难问题第一讲：项目经理角色认知一、项目经理的角色1. 人际关系者2. 信息沟通者3. 决策担当者案例：项目经理的“阴”与“阳”二、项目经理的权力1. 权力的本质是影响力讨论：唐僧的权力2. 四项基本行为准则培养非正式权利第二讲：项目团队的发展与情境领导一、形成阶段1. 项目团队的组织结构案例：华为研发项目团队2. 获取团队资源3. 创建团队章程演练：小组创建团队章程4. “指导型”领导风格二、震荡阶段1. 引导团队成员相互了解工具：“我的历程”，“技能市场”，“价值观星座”演练：小组确定团队成员可做的贡献讨论：还有哪些团队建设活动？2. 明确团队成员职责工具：RACI演练：小组创建责任分配矩阵3. “教练型”领导风格4. 领导团队规划项目1）范围规划2）进度规划3）风险规划三、规范阶段1. 成长与合作的金钥匙——责任模型2. 团队责任理会3. 一对一绩效对话练习：绩效对话4. “参与型”领导风格四、成熟阶段1. “授权型”领导风格2. 授权的艺术练习：授权3. 服务型领导五、解散阶段1. 确认任务完成2. 确认成员归属3. 确认成员绩效第三讲：研发人员绩效激励案例：绩效主义毁了索尼？一、企业在研发绩效激励中的主要问题二、绩效激励的5大核心理念1. 目标协同2. 持续沟通3. 全程激励4. 重点改进5. 适度量化三、绩效管理体系1. 绩效计划案例：华为个人绩效承诺2. 辅导激励演练：激励方法运用3. 考核反馈4. 结果运用案例：华为研发项目典型衡量指标案例：华为绩效管理流程演练：小组讨论研发项目绩效衡量指标第四讲：透明沟通建立信任一、创建沟通管理计划1. 沟通的方式与效果2. 沟通管理计划演练：小组创建项目沟通管理计划二、可视化沟通1. WBS可视化2. 看板的设计与管理3. 进展-情绪矩阵三、团队冲突管理1. 冲突涉及的三个角色2. 处理冲突的五种策略3. “三元六步”冲突处理法案例：密封垫风波课程总结：疑难问题回顾与答疑、小组总结与分享

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