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魏俊妮:绩效面谈的技术

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 27609

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适用对象

各层级管理人员、主管及骨干员工

课程介绍

课程背景:

绩效面谈,往往被定义为一项不得不去做,且“得罪人”的事。然而很多管理者不清楚绩效面谈是绩效评价中必不可少的重要环节,总是抱着应付心理,结果使得绩效面谈流于形式,根本没有起到应有的作用。

绩效面谈应该怎么谈,有很多方法和技巧,在进行“绩效面谈”时,面对的不是抽象的人,而是某一个具体的人,作为管理者又是评价者,跟属下进行绩效面谈时,需要克服自我情感因素,不仅要撇开平时的喜好与偏见,更要做到客观公正。

课程收益:

  1. 了解绩效面谈在绩效管理中的核心位置与面谈禁忌
  2. 掌握面谈的语言模式与清晰了解面谈目的
  3. 掌握绩效面谈的具体流程、面谈规则
  4. 学会倾听员工心声,熟练掌握教练式面谈技术。

课程收益:

  • 绩效面谈的能力:学会倾听员工心声,熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法。
  • 掌握离职面谈的具体内容,形成系统面谈闭环,了解员工发展动向,做好员工关系管理,提升公司社会形象。
  • 运用3R倾听技术帮助疏导离职员工的情绪,了解员工的真实需求。

课程时间:标准课时1天,6小时/天

课程对象:各层级管理人员、主管及骨干员工

课程方式:课程讲授+案例分析+课堂练习+行动学习法+教练式学习法

课程大纲

内容聚焦:IBM公司绩效文化改变与反馈理念的建立

第一讲  绩效管理的核心

  1. 绩效管理的核心

探讨:您认为公司绩效管理不顺利的原因有哪些?

  1. 绩效管理的本质是什么?
  2. 绩效管理推行过程中的三个典型现象
  3. 绩效管理是过程管理+上下互动

总结:绩效管理推行的五大误区

  1. 关注结果,不管理过程
  2. 强化激励,淡化成长
  3. 重视指令,忽视沟通
  4. 注重业务,疏于指标
  5. 长于应对,弱在认同(上有政策,下有对策)
  1. 绩效管理如何进行过程

探讨:吃一堑,长一智在绩效管理中适用吗?

  1. 绩效辅导的本质
  2. 绩效辅导的观念的转变
  3. 过程管理确保绩效考核结果的公平性

上下级互动的绩效管理----绩效反馈

  1. 什么叫反馈
  2. 反馈与评价的区别
  3. 主管与员工如何进行上下互动
  4. 反馈前的准备

练习:如何用反馈技术应对开会玩手机的员工

  1. 绩效面谈的误区

视频:找找绩效面谈中的问题

  1. 太随意,走过场
  2. 只批评,不肯定
  3. 重感受,缺事实
  4. 谈过去,无改进
  5. 环境差,有打扰
  6. 内容乱,无规划

管理者绩效面谈的痛点剖析

  1. 不了解套路,导致不会谈
  2. 业务成就感,导致不想谈
  3. 不了解期望,导致效果差
  4. 下属复杂性,导致不愿谈
  5. 结果强分布,导致难度大

第二讲   如何做绩效面谈

绩效面谈的关键步骤---HOW

  1. 面谈前做准备

核心流程:明期望— 知程序 — 互提醒

探讨:如何管理下属对绩效面谈的期望值

  1. 明期望:
  1. 一般期望
  2. 重要期望
  3. 核心期望
  1. 知程序

开场--员工自评--上级评价--讨论绩效表现--制定改进计划--所需要的资源支持--下阶段工作计划和目标--确认评估结果

  1. 互提醒

上级准备:

  1. 选择适当的时间
  2. 选择适当的地点
  3. 准备面谈的评估资料
  • 解析能力素质指标(能力指标)
  • 分析绩效差距(预期与结果之间的差距)
  1. 计划好面谈的程序

下级准备:

  1. 回顾上期表现与业绩
  2. 正视自己的优缺点
  3. 准备好问题,双向交流
  4. 安排好工作时间

面谈中的技巧

  1. 绩效面谈五步法
  2. 倾听
  3. 共情
  4. 区分
  5. 一致
  6. 行动
  7. 绩效面谈中的十大尴尬症
  8. 绩效面谈中七个忌讳的姿体动作
  9. 如何处理绩效面谈中的意外状况
  10. 下级不同意绩效结果,怎么办?
  11. 下级没有任何反应,怎么办?
  12. 下级将绩效问题归咎于上级的管理不善或支持不够怎么办?

面谈后的跟踪

  1. 绩效改进计划的制定
  2. 下一阶段的绩效目标

第三讲  基于教练式的面谈技巧

打开心扉的技术----深度倾听

  1. 传倾听与深度倾听的区别
  2. 深度倾听的定义
  3. 深度倾听的3R模型
  4. 深度倾听与一般倾听的区别
  5. 使用深度倾听的场景

案例:普通倾听与深度倾听的结果对比

练习:你能听到员工的真实需求吗?

练习:深度倾听练习

提升领导力的技术----有效反馈

新生代员说:我希望上司能把工作结果反馈给我,而不是冰冷的绩效指标,“不要用绩效代替管理”。

  1. 有效反馈的定义
  2. 积极性反馈与发展性反馈
  3. 积极性反馈的要领
  4. 发展性反馈的要领

反馈练习:对你身边表现不好的员工进行一次有效反馈

绩效面谈----绩效改进的技术

  1. 绩效面谈的基本概念和目的(激励与改进)
  2. 绩效面谈的基本内容(绩效结果 +业绩目标+个人发展目标)
  3. 与不同绩效结果员工面谈的要点
  4. 与绩效低于预期的员工面谈关注点

课堂练习:如何与有经验且绩效不达标的老员工绩效面谈

第一讲  辞退面谈

辞退为什么难?

  1. 法律规定,不易操作
  2. 很难与员工达成共识
  3. 辞退参与人较多
  4. 辞退场景下有很多负面情绪
  5. 辞退技能短缺

辞退员工,真正需要的核心技能

  1. 当面沟通,确定员工内心期望
  2. 谈判技巧
  3. 心理分析

辞退场景下情绪的觉察与管理

  1. 认可双方负面情绪
  2. 倾听员工情绪
  3. 正视现状
  4. 表达善意
  5. 帮员工树立信心

第二讲  辞退面谈实操

辞退面谈的原则:

  1. 平等、尊重
  2. 有原则、有依据、不推脱
  3. 了解和顺应员工的心理,减少对抗
  4. 和平解决胜于“撕破脸

辞退谈话前的准备

  1. 判断公司辞退行为是否合规
  2. 内部统一意见,拿到相关授权
  3. 完整及时查阅员工档案,了解员工具体情况
  4. 充分掌握员工各年度绩效与工作中的表现
  5. 换位思考,预估可能的异议与风险点
  6. 准备面谈的场地与面谈的参与者
  7. 就员工本人提出的问题给予解答,不敷衍

点题与开局技术

辞退谈话基本流程及应对方法

  1. 开场不要被自己和对方的情绪所控制
  • 不要高高在上
  • 不要直接谈标准
  • 熟悉相关法条,掌握主动权
  1. “摆事实,不讲道理“
  • 对员工的在公司的工作表现做出客观反馈
  • 客观阐述公司情况和最终决定
  • 认真倾听员工的反馈/情绪,采用“先跟后带“的方式回应
  1. 协商确定解除方式
  • 谈判成功,双方签署协议
  • 谈判失败,平静结束本次谈判(特殊情况未谈定的,可先叫停)

辞退面谈注意事项

  1. 注意敏感岗位的处理
  2. 辞退后员工关系管理的四大内容
  • 经济上的补偿
  • 为被辞退的员工寻找再就业的机会(推荐信)
  • 给予心灵上的安抚
  • 保持联系的各种方式:聚会、寄贺年卡等

辞职面谈的防范措施

  1. 对相关执行人员的培训,明确操作程序
  2. 联系、安排当地公安或保安人员协助,保证安全
  3. 备用车辆及司机人员待命
  4. 相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码
  5. 检查会议、面谈场所的环境安全情况
  6. 会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备
  7. 提供执行人员随身防范用品
  8. 布置相关协助人员的待命位置

魏俊妮老师的其他课程

• 魏俊妮:辞退面谈的技术
课程背景:辞退场景下充满了负面情绪。HR首先要意识到,每一场辞退都会有负面情绪的出现,这是一种必然。在这个过程中,我们要学会识别和管理这种情绪,有时候员工只是需要发泄一下,HR只管倾听和安抚;有时候需要HR给予引导或据理力争。这门课程与常见的劳动争议课有所不同,不是了解和掌握了法规法条就能做好辞退工作。这是一门较为综合的课程,它是一门在熟悉法律法规法条,甚至仲裁流程的基础上平衡员工、公司与法律之间关系的一门综合技能运用课。课程收益:了解辞退面谈的应具体核心技术,学会识别面谈中的负面情绪,并进行有效管理了解辞退面谈的基本流程,学会辞退面谈流程中的各项技术,如:辞退前准备、如何点题开局、如何谈钱、何时施压等。课程时间:标准课时1天,6小时/天课程对象:各层级管理人员、主管及骨干员工课程方式:课程讲授+案例分析+课堂练习课程大纲第一讲  辞退面谈的核心技术辞退为什么难?法律规定,不易操作很难与员工达成共识辞退参与人较多辞退场景下有很多负面情绪辞退技能短缺辞退员工,真正需要的核心技能当面沟通,确定员工内心期望谈判技巧心理分析辞退场景下情绪的觉察与管理认可双方负面情绪倾听员工情绪正视现状表达善意帮员工树立信心第二讲  辞退面谈实操技术辞退面谈的原则:平等、尊重有原则、有依据、不推脱了解和顺应员工的心理,减少对抗和平解决胜于“撕破脸辞退谈话前的准备判断公司辞退行为是否合规内部统一意见,拿到相关授权完整及时查阅员工档案,了解员工具体情况充分掌握员工各年度绩效与工作中的表现换位思考,预估可能的异议与风险点准备面谈的场地与面谈的参与者就员工本人提出的问题给予解答,不敷衍点题与开局技术辞退谈话基本流程及应对方法开场不要被自己和对方的情绪所控制不要高高在上不要直接谈标准熟悉相关法条,掌握主动权“摆事实,不讲道理“对员工的在公司的工作表现做出客观反馈客观阐述公司情况和最终决定认真倾听员工的反馈/情绪,采用“先跟后带“的方式回应协商确定解除方式谈判成功,双方签署协议谈判失败,平静结束本次谈判(特殊情况未谈定的,可先叫停)辞退面谈注意事项注意敏感岗位的处理辞退后员工关系管理的四大内容经济上的补偿为被辞退的员工寻找再就业的机会(推荐信)给予心灵上的安抚保持联系的各种方式:聚会、寄贺年卡等辞职面谈的防范措施对相关执行人员的培训,明确操作程序联系、安排当地公安或保安人员协助,保证安全备用车辆及司机人员待命相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码检查会议、面谈场所的环境安全情况会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备提供执行人员随身防范用品布置相关协助人员的待命位置
• 魏俊妮:报联商----职场沟通策略篇
课程背景:(为什么要学?)《基础课程》的学习架构是按照6W3H全面展开,介绍了报联商的基础知识,其培训目的主要起到了扭转一些错误的沟通观念,帮助学员树立起报联商的意识。简而言之,《基础课程》可以说主要就讲了这么四个字:“去,别不去”。已接受过《基础课程》的学员,在课后的实践运用中定会遇到许多困惑,如:•不是让我去汇报吗?我去了呀,也详细汇报啦,他怎么还不满意呢?真难伺候!•我联络过了呀,该给的信息都给他们了呀,怎么他们还是不配和我呢?•我不是请示过了吗?是按他的指示办的呀!怎么还说我不对呢?难道我们按照已经学到的知识积极地去报联商也会出问题吗?是的,仅有报联商的基础知识“混职场”是远远不够的,“知其然,还要知其所以然”,报联商才能收到预期的效果。所以报联商的升级版将详细讲解报联商的实战做法和实操技能,并针对实践中遇到的困惑给以具体的答疑和解惑。总结起来,升级版的核心内容就四个字“应该怎么做”。课程收益:(有什么好处?)1.在扭转了基本观念的基础上,进一步学习掌握实操技能。2.通过深入夯实升阶,达到运用娴熟,使报联商实施更顺畅,不再困惑。3.改善团队沟通现状,建立上下级之间的信赖关系,使信息传递更加准确。培训对象:已接受过报联商《基础课程》,对基础知识有所了解的学员。否则效果不佳。特别提醒:(注意事项)本套《升阶课程》由(实战篇)和(技能篇)2天的课程组成,其内容逻辑前后衔接,循序渐进,建议最好是一起学习,否则还是一知半解,学不全面。课程大纲课题导入:下属不满:我详细汇报了,上级怎么还是不满意?上级不满:你讲了半天,但我不知道你在讲什么?原因:主题不明;谈话顺序不当;不是对方急于想听的内容;如何汇报才能让上级满意呢?第一讲:寻找双方契合的模式一、尽可能契合双方的模式1.发出的信息都被赋予了含义2.与他人共享的三层含义•将事实、数据与他共享•将你赋予该信息的含义与他共享•让他与你达成共识3.信息传递的效果由受信方来评判-----说话是权力的游戏二、发信息方要契合对方的模式1.如何摸清对方的模式2.契合双方的模式,以发信方为主3.怎么才能尽快摸清对方的模式三、学会发信和爱信的技巧1.学会如何发出信息2.要懂得如何受信【案例】:这话啥意思?(知彼吗?)【案例】:你看着办(你真的明白对方的意思吗?)【案例】:黑客的”暗语“【课堂演习】:向外国人简要介绍雷锋第二讲:能让上级满意的汇报一、选准时机,别烦人1.选准第一报2.进展中也要汇报3.如何选择汇报的时机4.有没有令上级更满意的汇报时机二、选准内容,契合他的关注点1.上级眼中最重要的事情是什么?2.难以判断时,不要擅做取舍3.义务以外主动汇报4.紧急事态的特殊汇报三、注意方式,注重效果1.好消息怎么报2.如何应对越级汇报3.自己搞糟的坏消息怎么报4.客观原因导致的坏消息怎么报5.情况复杂难以说清,该怎么报6.不要误导上级四、让上级喜欢的汇报1.报平安-----让他放心2.尽早汇报-----给他留足时间3.应对之前先汇报-----他要知情4.干脆利索的汇报-----别啰嗦5.吻合他的目的-----应对他的关注点6.能说得清的汇报-----他要迅速判断7.简明扼要的汇报-----他不想多费时间8.想好对策再来汇报-----活儿由你干,他只管拍板9.提案型的汇报-----给他出谋划策【案例】:“不要怕,没有过不去的坎儿“【案例】:“领导,有件紧急的事儿向您汇报”----给上级谋划策【案例】:“太复杂了,怎么汇报?”【案例】:把事实和自己的看法分开说---不要误导上级【课堂演习】被全权委托“你看着办”了的工作(小组讨论发表)第三讲多替他人着想的联络一、多替对方着想,联络才能做得好1.职场里相辅相成的关系2.替对方着想,把信息加工完善3.替对方着想,把信息提供详尽二、多替客户着想的联络1.用及时联络,打消客户的疑虑2.用体贴联络,给客户提供方便3.用准确联络,不让客户误解4.用妥当联络,让客户感觉舒服5.用得体的联络,为客户妥善服务三、多替同事着想的联络1.和同事的内部联络,该注意哪些问题2.同事间用联络相互帮助3.如何用联络来保护自己四、联络重在到位,一定要确认1.联络了和联络到位不是一码事儿2.千万不能想当然3.遗漏或遗忘会造成严重后果,如何克服?4.选用恰当的方式,确保联络到位5.联络不到位,其结果是害自己6.反省该如何改善,才能确保联络到位【案例】:及时联络,雪中送炭【案例】:注重细节,贴心服务【案例】:加工信息,要出于公心【案例】:火警电话“不要慌,把信息说全面“【案例】:加大联络密度,为客人提供贴心服务【案例】:有心理暗示的确认,不靠谱!【案例】:先入为主,害死人【课堂演习】接到报案后的应对(正反案例比较)【课堂复盘】把确认步骤制作成操作规程第四讲帮自己解困的商谈一、商谈前的准备1.用“商谈”向上级借力2.选择合适的商谈对象3.找好有利的商谈场所4.契合对方的商谈模式二、实施商谈---你说,他听1.商谈应有的态度2.注意表述的顺序3.带上想好的对策4.亮明自己的观点5.应对可能的询问(58问)三、虚心求教----他说,你听1.认真倾听2.探讨权衡3.扩大战果4.眼睛向内(应有的商谈程序模板)5.用商谈打造自己的人脉【案例】:遇到问题,不要自作主张---仓库取货【案例】:买土豆---在上级面前,要有自己的主见【案例】:找准人,办对事儿---孙悟空的选择【案例】:出差报告----形成模板【课堂演习】角色扮演----工作遇到困难时的应对赠送附件:1.《报联商升级篇》理论测试2.《报联商扑克牌》3.《报联商知识梳理小册子》4.《报联商落地小册子》
• 魏俊妮:全面绩效管理
课程时间:2天,6小时/天课程对象:各层级管理人员、主管及骨干员工 课程背景:绩效管理是帮助企业达成战略目标的管理工具,而目标不明确,不解码、不形成统一认知,企业的战略是异于水中花。对绩效管理的认知仅限于kpi或OKR,那是对绩效管理工具的断章取义,绩效管理是个完整的体系,要上接企业战略,下接员工的执行与管理责任。要完成企业的基本战略,达成目标,必须要经过战略解码、形成统一的目标解决方法、步骤,将目标与日常工作衔接,形成资源整合、互相支持的计划,将各部门、各环节的关键任务与活动结合起来,实现全面、有效的组织执行力,支持企业目标的实现。● 目标管理与绩效管理之间的有什么关系?● 绩效管理为什么从其他优秀企业迁移至自己的企业后无法发挥其优势?● 业务部门与职能部门的绩效该如何要配?是不是调整组织架构就可以了?● 职能部门如何才能更好的发挥支撑前线的作用?● 上级分配工作任务时,员工为什么说“这不是我的工作职责”?● 年底评分时,职能部门的员工比业务部门的员工分数还要高,是什么原因?● 绩效反馈面谈时,从哪些方面评价员工?● 如何才能保证绩效结果的相对公平?● 绩效管理全程该如何管控?● 绩效结果如何运用?本课程结合讲师多年的企业经营管理和咨询培训经验,以案例分享和经验解答如上问题的同时,帮助学员建立起正确的绩效管理思想,掌握正确而实用的目标设定、计划落实、追踪评估的先进思维;结合员工的日常工作,学会如何运用多种管理工具进行目标分解与计划管理,解决实际工作问题,找到激发员工的潜能的基本逻辑,促进企业总体目标的实现。 课程收益:● 目标管理能力:掌握目标分解、过程追踪与调整、绩效评估等关键技能;● 目标制定能力:认识目标管理的重要性,学习制定目标的方法和步骤;● 计划编制能力:理解计划编制的重点,制订支持目标实现、可执行的计划;● 绩效辅导能力:学会倾听员工心声,熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法。● 目标激励能力:激发下属工作热情,使下属为实现共同的目标而倾注一切;课程时间:2天,6小时/天课程对象:各层级管理人员、主管及骨干员工课程方式:课程讲授+案例分析+课堂练习+行动学习法+教练式学习法 课程模型:绩效管理金三角课程大纲第一讲:认识企业战略目标一、理解目标——基本战略意义重大1. 什么是目标2. 目标与人生成就案例:目标对人生有巨大的导向作用3. 目标与企业发展二、目标管理——激发潜能创造价值1. 管理的本质2. 目标管理的定义3. 目标管理基本模型4. 设定目标是管理者的首要任务团队共创:目标管理如何激发出员工潜能? 第二讲:目标设定一、找到目标——系统分析全面思考1. 核心目标与阶段目标2. 达成目标的障碍3. SWOT分析与目标设定案例:某企业SWOT分析与目标设定二、定义目标——表述准确理解清楚1. 定义目标的五个维度2. 目标设定的SMART原则3. SMART表述标准用语4. 分辨出假目标演练:将假目标按SMART原则转换为真目标三、分解目标——目标一致方向统一1. 要素分解,系统全面2. 措施分解,横向关联3. 立体分解,上下贯通 第三讲:战略解码一、战略解码的基础1. 战略规划与战略执行之间的鸿沟2. RIDER模型:让战略更易于落地执行3. RIDER模型的核心:战略解码4. 战略解码的指南针:RACE原则5. 战略解码与RIDER模型和RACE原则的关系二、战略解码的核心1. 战略澄清:VUCA时代穿越战略迷雾的利器2. 战略澄清的最佳时机3. 战略澄清的四个关键点三、战略解码会议的召开1. 战略解码会的形式和讨论框架2. 战略解码的四个关键点3. 中层、高层战略解码会注意事项4. 宣贯战略解码会的成果案例1:阿里的“遵义会议”案例2:中国电信战略澄清和战略解码的起因案例3:京东战略澄清与战略解码会 第四讲:工作计划的分配与落实一、编制计划——明晰路径逐层展开1. 寻找目标与现实之间的差距2. 制订工作计划的5W1H3. WBS工作分解结构4. Gantt Chart甘特图分配结果衡量标准:领导背指标,员工背任务二、定指标---员工绩效管理内容1. 部门级KPI目标设定依据与来源2. 员工绩效目标设计的内容1)业务指标KPI2)岗位指标KPI3)专项工作(上级督办)4)关键行为KBI5)一票否决指标NNI6)个人成长与发展3. 职能部门KPI指标的依据与来源三、如何确保工作计划执行到位1. 授权工作与分配工作的异同2. 目标、预算、激励一起谈3. 工作计划必须分配到人4. 从上到下分解,从下到上承诺5. 个人承诺是解决方案 第五讲:以目标为核心的绩效管理体系一、绩效管理与绩效考核1. 绩效,想说爱你不容易—绩效管理与绩效考核的区别2. 目标管理与绩效管理之间的关系?3. 绩效管理的本质是什么?4. 绩效管理追求的是员工与企业双赢5. 绩效管理如何做,才能达到员工与企业双赢?6. 如何保证绩效考核的公平性7. 绩效管理的管控体系案例:优秀企业的绩效管理如何支持企业发展二、绩效辅导的时机与意义1. 为什么不愿意做绩效辅导?图片故事:磨刀不误砍柴工2. 为什么要做绩效辅导?3. 绩效辅导是什么?4. 绩效辅导的观念转变5. 绩效辅导时的五大信念6. 绩效辅导的五个关键时机 第六讲:基于教练式的绩效辅导的技巧一、什么是教练式反馈1. 教练式绩效反馈法1)深度倾听2)行为反馈技术二、教练式绩效目标辅导的技巧:GROW1. GROW模型简介2. GROW模型辅导员工的步骤工具分享:华为员工辅导20问三、绩效辅导面谈的九大步骤1. 营造和谐气氛2. 说明绩效面谈的目的、流程3. 讨论绩效指标达成情况4. 双方沟通员工的发展计划5. 讨论问题解决的方法6. 引导员工认同问题的存在7. 讨论员工需要的资源与帮助8. 设定下一阶段的目标与计划9. 双方签字认可 第七讲:激励,无时不在案例:华为员工为何活力无限?一、驱动力3.0的时代已经到来1. 组织已发生改变2. 管理者角色已经发生改变3. 员工角色已发生改变4. 绩效激励的最终目的团队共创:核心员工的真实需求是什么二、绩效激励的原则与方法1. 激励:给钱就行了吗?2. 绩效激励的三大原则3. 激励从注重保障向注重激励转变头脑风暴:除了金钱,我们还可以有什么样的激励方法?4. 给人有成就的未来是最大的激励1)将员工绩效与职业发展衔接在一起2)与员工沟通职业发展与绩效改进3)成为员工的知心人与引路人4. 激励,无时不在

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