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魏俊妮:将绩效管理进行到底

魏俊妮老师魏俊妮 注册讲师 158查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 27610

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适用对象

各层级管理人员、主管及骨干员工

课程介绍

课程背景:

企业要达成目标,必须要有达成目标的方法、步骤,将目标与日常工作衔接,形成资源整合、互相支持的计划,将各部门、各环节的关键任务与活动结合起来,实现全面、有效的组织执行力,支持企业目标的实现。

绩效管理到底管什么?

绩效管理为何在企业中无法持续发挥其优势?

业务部门与职能部门的绩效指标该如何分解? 

上级如何将指标愉快的分配给员工?

如何才能保证绩效结果的相对公平?

绩效评分时,职能部门员工分数比业务部门员工的分数还要高?

管理者们在进行绩效评估面谈时,应该从哪些方面评价员工?

绩效管理全程该如何管控?

本课程结合讲师多年的企业经营管理和咨询培训经验,以案例分享和经验解答如上问题的同时,帮助管理者们建立起正确的绩效思想,掌握正确而实用的战略解码(沙盘模拟)、计划落实、追踪评估的先进思维;结合员工的日常工作,学会如何运用多种管理工具进行目标分解与计划管理,解决实际工作问题,找到激发员工的潜能的基本逻辑,促进企业总体目标的实现。

课程收益:

  1. 了解什么是绩效,企业为什么要引入绩效管理;
  2. 了解企业目标的来源,目标管理的重要性。认识到企业愿景、使命与目标、绩效管理之间的关系;
  3. 认识学习制定目标的方法和步骤;了解绩效管理的四步法;
  4. 学会倾听员工心声,熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法;
  5. 掌握绩效面谈前的准备与面谈内容;
  6. 激发下属工作热情,使下属为实现共同的目标而倾注一切。

课程时间:2天1夜,6小时/天

课程对象:各层级管理人员、主管及骨干员工

课程方式:课程讲授+案例分析+课堂练习等

绩效管理金三角模型

课程大纲

第一讲:绩效战略的形成----解决思想认同,形成绩效文化

目标管理在企业管理中的地位

  1. 企业经营与管理的本质
  2. 企业使命、愿景、战略与企业目标之间的关系
  3. 为什么说设定目标是管理者的首要任务

团队共创:目标如何激发出员工潜能

绩效管理与企业战略目标之间的关系

  1. 企业目标的来源
  2. 澄清企业目标与绩效的关系
  3. 什么是绩效?什么是绩效管理?
  4. 企业为什么要引入绩效管理
  5. 绩效管理与绩效考核的区别
  6. 绩效管理的本质是什么

探讨:绩效管理模式为什么从其他优秀企业迁移至自己的企业后无法发挥其优势?

  1. 绩效管理全程该如何管控?

第二讲  三大核心会议---澄清目标,解决战略解码

为什么要做战略解码----化战略为行动

  1. 战略解码的意义
  2. 战略解码的逻辑
  3. 战略解决的目的

三大核心会议,支撑目标解码

1. 目标澄清会---穿越战略迷雾的利器

分析:澄清会的组织与讨论框架及四大关键点

现场演练:澄清会议的召开

2. 目标解码会---上下同欲,打硬仗

分析:战略解码会的形式和讨论框架、四大关键点及注意事项

现场演练:战略解码会议召开

战略解决会产出:《年度硬仗清单》

3. 个人绩效合约会(让目标更具挑战性)

方法:个人绩效合约形成六步法

现场演练:个人绩效PDI会议

合约会产出:《员工个人绩效合约》

正视绩效问题,正面解答统一军心

  1. 员工为什么说:“这不是我的工作职责”
  2. 员工个个都完成了任务,为什么企业目标没有完成?
  3. 绩效目标如何分解,才能牵引员工的主动性
  4. 绩效结果为何无法激励员工?
  5. 绩效结果如何体现公平?
  6. 对绩效实施产生的后果,提前预设
  7. 解决绩效产生的后果,要形成统一解决问题的思想
  8. 绩效面谈怎么谈?员工想通过绩效面谈了解什么信息?
  9. 及时总结与复盘员工在绩效过程中的行为?

沙盘推演:《战略解码》(2小时)

体验战略解码的过程与逻辑推演思维的运用。战略解码正确了,行动与执行才到位。

第二讲  绩效技术-----解决方法落地

绩效管理工具解析

  1. MBO---聚焦短期目标,忽略长期发展
  2. BSC---业务逻辑清晰,忽略落地执行
  3. KPI---指标分解到位,忽略环境变化
  4. OKR---调动员工积极性,忽略个体能力
  5. 以上工具如何组合,才能扬长避短
  6. 知识经济时代OKR为什么比KPI更有优势

打通沟通体系,信息共享

  1. 将汇报工作变成习惯
  2. 集合团队智慧,共同探讨解决方案
  3. 积极推行员工“立会”制度

共同探讨达成共识,形成驱动力

  1. 共同探讨,达成共识,认可并认领解决方案
  2. 签订个人绩效PBC合同
  3. 共同明确绩效评估标准,形成内驱力

如何确保工作计划执行到位

  1. 如何确保工作任务分配执行到位
  2. 岗位称重少不了
  3. 目标、预算、激励一起谈
  4. 工作计划必须分配到人
  5. 从上到下分解,从下到上承诺
  6. 个人承诺是解决方案

部门层面绩效指标提取

  1. 部门绩效和部门经理绩效的区别
  2. 部门经理绩效指标的分类
  3. 如何提取部门绩效指标

案例:如何从公司层指标中提取部门级指标

  1. 职能部门绩效指标提取的依据(人力资源部门、财务部门、行政部门)

员工层面绩效指标提取

1. 基于公司战略的自上而下的分解

2. 基于岗位职责的提炼

3. 基于流程的横向分割

案例:某企业如何把公司指标分解到部门与员工个人

定性指标定量化的方法与工具

1. 指标不能量化的问题

2. 定性指标量化的五种方法

过程指标还是结果指标

1. 过程指标和结果指标的分析

2. 怎么样把一个结果指标分成若干个过程指标?

第三讲  绩效领导力----解决管理责任(如何带领员工实施企业目标)

一、绩效管理与绩效考核

  1. 如何保证绩效考核的公平性
  2. 绩效管理追求的是员工与企业双赢

案例:优秀企业的绩效管理如何支持企业发展

  1. Q12告诉你从哪些方面激励员工

二、先识别员工再做辅导

1. 根据员工经验做辅导(新员工、储备干部、有经验的老员工)

2. 根据员工的性格做辅导

3. 根据员工的意愿度做辅导

三、绩效辅导的时机与意义

聚焦:你如何理解:不要用绩效代替管理

1. 管理者为什么不愿意做绩效辅导?

2. 为什么要做绩效辅导?

3. 绩效辅导是什么?

4. 绩效辅导的观念转变

四、绩效跟进与反馈

1. 组织绩效跟进与个人绩效跟进

2. 为什么要跟进与反馈

3. 游戏原理告诉我们反馈的意义

4. 两种反馈的类型(任务类反馈与关系类反馈)

5. 反馈前的准备

五、绩效结果评价

1. 绩效评价中,几种错误倾向

——光环化倾向、宽容化/严格化倾向、中间化倾向、好恶倾向、倒推化倾向、轮流倾向

2. 绩效评价的三原则

——公平原则、客观原则、全面原则

案例分享:绩效强制排列(271)利弊分析

六、绩效结果面谈

1. 绩效面谈的基本概念和目的(激励与改进)

2. 绩效面谈的基本内容(绩效结果 +业绩目标+个人发展目标)

3. 与不同绩效结果员工面谈的要点

4. 与绩效低于预期的员工面谈关注点

5. 绩效面谈前的准备工作

1)解析能力素质指标(能力指标)

2)分析绩效差距(预期与结果之间的差距)

6. 绩效面谈的约谈要点

7. 绩效面谈需要注意的五个问题

七、绩效面谈的九大步骤

第一步:营造和谐气氛

第二步:说明绩效面谈的目的、流程

第三步:讨论绩效指标达成情况

第四步:双方沟通员工的发展计划

第五步:讨论问题解决的方法

第六步:引导员工认同问题的存在

第七步:讨论员工需要的资源与帮助

第八步:设定下一阶段的目标与计划

第九步:双方签字认可

课堂练习:如何与有经验且绩效不达标的老员工绩效面谈

第四讲  绩效改进有方法----劲健不息

绩效改进的概念

  1. 绩效改进的基本概念
  2. 绩效改进的理念基础

影响绩效的五种因素

  1. 技能— 技能与熟练程度
  2. 信息— 工作信息的透明度
  3. 设备— 先进工具的使用
  4. 动机--- 工作的目的
  5. 心态--  认知与自我驱动
  6. 行为工程模型

绩效改进的一般流程

  1. 绩效分析
  2. 原因分析
  3. 干预选择与设计
  4. 干预实施与变革
  5. 结果评价

总结:绩效管理实际是PDCA的过程,要形成管理闭环

魏俊妮老师的其他课程

• 魏俊妮:绩效面谈的技术
课程背景:绩效面谈,往往被定义为一项不得不去做,且“得罪人”的事。然而很多管理者不清楚绩效面谈是绩效评价中必不可少的重要环节,总是抱着应付心理,结果使得绩效面谈流于形式,根本没有起到应有的作用。绩效面谈应该怎么谈,有很多方法和技巧,在进行“绩效面谈”时,面对的不是抽象的人,而是某一个具体的人,作为管理者又是评价者,跟属下进行绩效面谈时,需要克服自我情感因素,不仅要撇开平时的喜好与偏见,更要做到客观公正。课程收益:了解绩效面谈在绩效管理中的核心位置与面谈禁忌掌握面谈的语言模式与清晰了解面谈目的掌握绩效面谈的具体流程、面谈规则学会倾听员工心声,熟练掌握教练式面谈技术。课程收益:绩效面谈的能力:学会倾听员工心声,熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法。掌握离职面谈的具体内容,形成系统面谈闭环,了解员工发展动向,做好员工关系管理,提升公司社会形象。运用3R倾听技术帮助疏导离职员工的情绪,了解员工的真实需求。课程时间:标准课时1天,6小时/天课程对象:各层级管理人员、主管及骨干员工课程方式:课程讲授+案例分析+课堂练习+行动学习法+教练式学习法课程大纲内容聚焦:IBM公司绩效文化改变与反馈理念的建立第一讲  绩效管理的核心绩效管理的核心探讨:您认为公司绩效管理不顺利的原因有哪些?绩效管理的本质是什么?绩效管理推行过程中的三个典型现象绩效管理是过程管理+上下互动总结:绩效管理推行的五大误区关注结果,不管理过程强化激励,淡化成长重视指令,忽视沟通注重业务,疏于指标长于应对,弱在认同(上有政策,下有对策)绩效管理如何进行过程探讨:吃一堑,长一智在绩效管理中适用吗?绩效辅导的本质绩效辅导的观念的转变过程管理确保绩效考核结果的公平性上下级互动的绩效管理----绩效反馈什么叫反馈反馈与评价的区别主管与员工如何进行上下互动反馈前的准备练习:如何用反馈技术应对开会玩手机的员工绩效面谈的误区视频:找找绩效面谈中的问题太随意,走过场只批评,不肯定重感受,缺事实谈过去,无改进环境差,有打扰内容乱,无规划管理者绩效面谈的痛点剖析不了解套路,导致不会谈业务成就感,导致不想谈不了解期望,导致效果差下属复杂性,导致不愿谈结果强分布,导致难度大第二讲   如何做绩效面谈绩效面谈的关键步骤---HOW面谈前做准备核心流程:明期望— 知程序 — 互提醒探讨:如何管理下属对绩效面谈的期望值明期望:一般期望重要期望核心期望知程序开场--员工自评--上级评价--讨论绩效表现--制定改进计划--所需要的资源支持--下阶段工作计划和目标--确认评估结果互提醒上级准备:选择适当的时间选择适当的地点准备面谈的评估资料解析能力素质指标(能力指标)分析绩效差距(预期与结果之间的差距)计划好面谈的程序下级准备:回顾上期表现与业绩正视自己的优缺点准备好问题,双向交流安排好工作时间面谈中的技巧绩效面谈五步法倾听共情区分一致行动绩效面谈中的十大尴尬症绩效面谈中七个忌讳的姿体动作如何处理绩效面谈中的意外状况下级不同意绩效结果,怎么办?下级没有任何反应,怎么办?下级将绩效问题归咎于上级的管理不善或支持不够怎么办?面谈后的跟踪绩效改进计划的制定下一阶段的绩效目标第三讲  基于教练式的面谈技巧打开心扉的技术----深度倾听传倾听与深度倾听的区别深度倾听的定义深度倾听的3R模型深度倾听与一般倾听的区别使用深度倾听的场景案例:普通倾听与深度倾听的结果对比练习:你能听到员工的真实需求吗?练习:深度倾听练习提升领导力的技术----有效反馈新生代员说:我希望上司能把工作结果反馈给我,而不是冰冷的绩效指标,“不要用绩效代替管理”。有效反馈的定义积极性反馈与发展性反馈积极性反馈的要领发展性反馈的要领反馈练习:对你身边表现不好的员工进行一次有效反馈绩效面谈----绩效改进的技术绩效面谈的基本概念和目的(激励与改进)绩效面谈的基本内容(绩效结果 +业绩目标+个人发展目标)与不同绩效结果员工面谈的要点与绩效低于预期的员工面谈关注点课堂练习:如何与有经验且绩效不达标的老员工绩效面谈第一讲  辞退面谈辞退为什么难?法律规定,不易操作很难与员工达成共识辞退参与人较多辞退场景下有很多负面情绪辞退技能短缺辞退员工,真正需要的核心技能当面沟通,确定员工内心期望谈判技巧心理分析辞退场景下情绪的觉察与管理认可双方负面情绪倾听员工情绪正视现状表达善意帮员工树立信心第二讲  辞退面谈实操辞退面谈的原则:平等、尊重有原则、有依据、不推脱了解和顺应员工的心理,减少对抗和平解决胜于“撕破脸辞退谈话前的准备判断公司辞退行为是否合规内部统一意见,拿到相关授权完整及时查阅员工档案,了解员工具体情况充分掌握员工各年度绩效与工作中的表现换位思考,预估可能的异议与风险点准备面谈的场地与面谈的参与者就员工本人提出的问题给予解答,不敷衍点题与开局技术辞退谈话基本流程及应对方法开场不要被自己和对方的情绪所控制不要高高在上不要直接谈标准熟悉相关法条,掌握主动权“摆事实,不讲道理“对员工的在公司的工作表现做出客观反馈客观阐述公司情况和最终决定认真倾听员工的反馈/情绪,采用“先跟后带“的方式回应协商确定解除方式谈判成功,双方签署协议谈判失败,平静结束本次谈判(特殊情况未谈定的,可先叫停)辞退面谈注意事项注意敏感岗位的处理辞退后员工关系管理的四大内容经济上的补偿为被辞退的员工寻找再就业的机会(推荐信)给予心灵上的安抚保持联系的各种方式:聚会、寄贺年卡等辞职面谈的防范措施对相关执行人员的培训,明确操作程序联系、安排当地公安或保安人员协助,保证安全备用车辆及司机人员待命相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码检查会议、面谈场所的环境安全情况会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备提供执行人员随身防范用品布置相关协助人员的待命位置
• 魏俊妮:辞退面谈的技术
课程背景:辞退场景下充满了负面情绪。HR首先要意识到,每一场辞退都会有负面情绪的出现,这是一种必然。在这个过程中,我们要学会识别和管理这种情绪,有时候员工只是需要发泄一下,HR只管倾听和安抚;有时候需要HR给予引导或据理力争。这门课程与常见的劳动争议课有所不同,不是了解和掌握了法规法条就能做好辞退工作。这是一门较为综合的课程,它是一门在熟悉法律法规法条,甚至仲裁流程的基础上平衡员工、公司与法律之间关系的一门综合技能运用课。课程收益:了解辞退面谈的应具体核心技术,学会识别面谈中的负面情绪,并进行有效管理了解辞退面谈的基本流程,学会辞退面谈流程中的各项技术,如:辞退前准备、如何点题开局、如何谈钱、何时施压等。课程时间:标准课时1天,6小时/天课程对象:各层级管理人员、主管及骨干员工课程方式:课程讲授+案例分析+课堂练习课程大纲第一讲  辞退面谈的核心技术辞退为什么难?法律规定,不易操作很难与员工达成共识辞退参与人较多辞退场景下有很多负面情绪辞退技能短缺辞退员工,真正需要的核心技能当面沟通,确定员工内心期望谈判技巧心理分析辞退场景下情绪的觉察与管理认可双方负面情绪倾听员工情绪正视现状表达善意帮员工树立信心第二讲  辞退面谈实操技术辞退面谈的原则:平等、尊重有原则、有依据、不推脱了解和顺应员工的心理,减少对抗和平解决胜于“撕破脸辞退谈话前的准备判断公司辞退行为是否合规内部统一意见,拿到相关授权完整及时查阅员工档案,了解员工具体情况充分掌握员工各年度绩效与工作中的表现换位思考,预估可能的异议与风险点准备面谈的场地与面谈的参与者就员工本人提出的问题给予解答,不敷衍点题与开局技术辞退谈话基本流程及应对方法开场不要被自己和对方的情绪所控制不要高高在上不要直接谈标准熟悉相关法条,掌握主动权“摆事实,不讲道理“对员工的在公司的工作表现做出客观反馈客观阐述公司情况和最终决定认真倾听员工的反馈/情绪,采用“先跟后带“的方式回应协商确定解除方式谈判成功,双方签署协议谈判失败,平静结束本次谈判(特殊情况未谈定的,可先叫停)辞退面谈注意事项注意敏感岗位的处理辞退后员工关系管理的四大内容经济上的补偿为被辞退的员工寻找再就业的机会(推荐信)给予心灵上的安抚保持联系的各种方式:聚会、寄贺年卡等辞职面谈的防范措施对相关执行人员的培训,明确操作程序联系、安排当地公安或保安人员协助,保证安全备用车辆及司机人员待命相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码检查会议、面谈场所的环境安全情况会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备提供执行人员随身防范用品布置相关协助人员的待命位置
• 魏俊妮:报联商----职场沟通策略篇
课程背景:(为什么要学?)《基础课程》的学习架构是按照6W3H全面展开,介绍了报联商的基础知识,其培训目的主要起到了扭转一些错误的沟通观念,帮助学员树立起报联商的意识。简而言之,《基础课程》可以说主要就讲了这么四个字:“去,别不去”。已接受过《基础课程》的学员,在课后的实践运用中定会遇到许多困惑,如:•不是让我去汇报吗?我去了呀,也详细汇报啦,他怎么还不满意呢?真难伺候!•我联络过了呀,该给的信息都给他们了呀,怎么他们还是不配和我呢?•我不是请示过了吗?是按他的指示办的呀!怎么还说我不对呢?难道我们按照已经学到的知识积极地去报联商也会出问题吗?是的,仅有报联商的基础知识“混职场”是远远不够的,“知其然,还要知其所以然”,报联商才能收到预期的效果。所以报联商的升级版将详细讲解报联商的实战做法和实操技能,并针对实践中遇到的困惑给以具体的答疑和解惑。总结起来,升级版的核心内容就四个字“应该怎么做”。课程收益:(有什么好处?)1.在扭转了基本观念的基础上,进一步学习掌握实操技能。2.通过深入夯实升阶,达到运用娴熟,使报联商实施更顺畅,不再困惑。3.改善团队沟通现状,建立上下级之间的信赖关系,使信息传递更加准确。培训对象:已接受过报联商《基础课程》,对基础知识有所了解的学员。否则效果不佳。特别提醒:(注意事项)本套《升阶课程》由(实战篇)和(技能篇)2天的课程组成,其内容逻辑前后衔接,循序渐进,建议最好是一起学习,否则还是一知半解,学不全面。课程大纲课题导入:下属不满:我详细汇报了,上级怎么还是不满意?上级不满:你讲了半天,但我不知道你在讲什么?原因:主题不明;谈话顺序不当;不是对方急于想听的内容;如何汇报才能让上级满意呢?第一讲:寻找双方契合的模式一、尽可能契合双方的模式1.发出的信息都被赋予了含义2.与他人共享的三层含义•将事实、数据与他共享•将你赋予该信息的含义与他共享•让他与你达成共识3.信息传递的效果由受信方来评判-----说话是权力的游戏二、发信息方要契合对方的模式1.如何摸清对方的模式2.契合双方的模式,以发信方为主3.怎么才能尽快摸清对方的模式三、学会发信和爱信的技巧1.学会如何发出信息2.要懂得如何受信【案例】:这话啥意思?(知彼吗?)【案例】:你看着办(你真的明白对方的意思吗?)【案例】:黑客的”暗语“【课堂演习】:向外国人简要介绍雷锋第二讲:能让上级满意的汇报一、选准时机,别烦人1.选准第一报2.进展中也要汇报3.如何选择汇报的时机4.有没有令上级更满意的汇报时机二、选准内容,契合他的关注点1.上级眼中最重要的事情是什么?2.难以判断时,不要擅做取舍3.义务以外主动汇报4.紧急事态的特殊汇报三、注意方式,注重效果1.好消息怎么报2.如何应对越级汇报3.自己搞糟的坏消息怎么报4.客观原因导致的坏消息怎么报5.情况复杂难以说清,该怎么报6.不要误导上级四、让上级喜欢的汇报1.报平安-----让他放心2.尽早汇报-----给他留足时间3.应对之前先汇报-----他要知情4.干脆利索的汇报-----别啰嗦5.吻合他的目的-----应对他的关注点6.能说得清的汇报-----他要迅速判断7.简明扼要的汇报-----他不想多费时间8.想好对策再来汇报-----活儿由你干,他只管拍板9.提案型的汇报-----给他出谋划策【案例】:“不要怕,没有过不去的坎儿“【案例】:“领导,有件紧急的事儿向您汇报”----给上级谋划策【案例】:“太复杂了,怎么汇报?”【案例】:把事实和自己的看法分开说---不要误导上级【课堂演习】被全权委托“你看着办”了的工作(小组讨论发表)第三讲多替他人着想的联络一、多替对方着想,联络才能做得好1.职场里相辅相成的关系2.替对方着想,把信息加工完善3.替对方着想,把信息提供详尽二、多替客户着想的联络1.用及时联络,打消客户的疑虑2.用体贴联络,给客户提供方便3.用准确联络,不让客户误解4.用妥当联络,让客户感觉舒服5.用得体的联络,为客户妥善服务三、多替同事着想的联络1.和同事的内部联络,该注意哪些问题2.同事间用联络相互帮助3.如何用联络来保护自己四、联络重在到位,一定要确认1.联络了和联络到位不是一码事儿2.千万不能想当然3.遗漏或遗忘会造成严重后果,如何克服?4.选用恰当的方式,确保联络到位5.联络不到位,其结果是害自己6.反省该如何改善,才能确保联络到位【案例】:及时联络,雪中送炭【案例】:注重细节,贴心服务【案例】:加工信息,要出于公心【案例】:火警电话“不要慌,把信息说全面“【案例】:加大联络密度,为客人提供贴心服务【案例】:有心理暗示的确认,不靠谱!【案例】:先入为主,害死人【课堂演习】接到报案后的应对(正反案例比较)【课堂复盘】把确认步骤制作成操作规程第四讲帮自己解困的商谈一、商谈前的准备1.用“商谈”向上级借力2.选择合适的商谈对象3.找好有利的商谈场所4.契合对方的商谈模式二、实施商谈---你说,他听1.商谈应有的态度2.注意表述的顺序3.带上想好的对策4.亮明自己的观点5.应对可能的询问(58问)三、虚心求教----他说,你听1.认真倾听2.探讨权衡3.扩大战果4.眼睛向内(应有的商谈程序模板)5.用商谈打造自己的人脉【案例】:遇到问题,不要自作主张---仓库取货【案例】:买土豆---在上级面前,要有自己的主见【案例】:找准人,办对事儿---孙悟空的选择【案例】:出差报告----形成模板【课堂演习】角色扮演----工作遇到困难时的应对赠送附件:1.《报联商升级篇》理论测试2.《报联商扑克牌》3.《报联商知识梳理小册子》4.《报联商落地小册子》

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