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魏俊妮:全面绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 3169

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适用对象

各层级管理人员、主管及骨干员工

课程介绍

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:各层级管理人员、主管及骨干员工

 

课程背景:

绩效管理是帮助企业达成战略目标的管理工具,而目标不明确,不解码、不形成统一认知,企业的战略是异于水中花。对绩效管理的认知仅限于kpi或OKR,那是对绩效管理工具的断章取义,绩效管理是个完整的体系,要上接企业战略,下接员工的执行与管理责任。要完成企业的基本战略,达成目标,必须要经过战略解码、形成统一的目标解决方法、步骤,将目标与日常工作衔接,形成资源整合、互相支持的计划,将各部门、各环节的关键任务与活动结合起来,实现全面、有效的组织执行力,支持企业目标的实现。

● 目标管理与绩效管理之间的有什么关系?

● 绩效管理为什么从其他优秀企业迁移至自己的企业后无法发挥其优势?

● 业务部门与职能部门的绩效该如何要配?是不是调整组织架构就可以了?

● 职能部门如何才能更好的发挥支撑前线的作用?

● 上级分配工作任务时,员工为什么说“这不是我的工作职责”?

● 年底评分时,职能部门的员工比业务部门的员工分数还要高,是什么原因?

● 绩效反馈面谈时,从哪些方面评价员工?

● 如何才能保证绩效结果的相对公平?

● 绩效管理全程该如何管控?

● 绩效结果如何运用?

本课程结合讲师多年的企业经营管理和咨询培训经验,以案例分享和经验解答如上问题的同时,帮助学员建立起正确的绩效管理思想,掌握正确而实用的目标设定、计划落实、追踪评估的先进思维;结合员工的日常工作,学会如何运用多种管理工具进行目标分解与计划管理,解决实际工作问题,找到激发员工的潜能的基本逻辑,促进企业总体目标的实现。

 

课程收益:

● 目标管理能力:掌握目标分解、过程追踪与调整、绩效评估等关键技能;

● 目标制定能力:认识目标管理的重要性,学习制定目标的方法和步骤;

● 计划编制能力:理解计划编制的重点,制订支持目标实现、可执行的计划;

● 绩效辅导能力:学会倾听员工心声,熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法。

● 目标激励能力:激发下属工作热情,使下属为实现共同的目标而倾注一切;

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:各层级管理人员、主管及骨干员工

课程方式:课程讲授+案例分析+课堂练习+行动学习法+教练式学习法

 

课程模型:绩效管理金三角

课程大纲

第一讲:认识企业战略目标

一、理解目标——基本战略意义重大

1. 什么是目标

2. 目标与人生成就

案例:目标对人生有巨大的导向作用

3. 目标与企业发展

二、目标管理——激发潜能创造价值

1. 管理的本质

2. 目标管理的定义

3. 目标管理基本模型

4. 设定目标是管理者的首要任务

团队共创:目标管理如何激发出员工潜能?

 

第二讲:目标设定

一、找到目标——系统分析全面思考

1. 核心目标与阶段目标

2. 达成目标的障碍

3. SWOT分析与目标设定

案例:某企业SWOT分析与目标设定

二、定义目标——表述准确理解清楚

1. 定义目标的五个维度

2. 目标设定的SMART原则

3. SMART表述标准用语

4. 分辨出假目标

演练:将假目标按SMART原则转换为真目标

三、分解目标——目标一致方向统一

1. 要素分解,系统全面

2. 措施分解,横向关联

3. 立体分解,上下贯通

 

第三讲:战略解码

一、战略解码的基础

1. 战略规划与战略执行之间的鸿沟

2. RIDER模型:让战略更易于落地执行

3. RIDER模型的核心:战略解码

4. 战略解码的指南针:RACE原则

5. 战略解码与RIDER模型和RACE原则的关系

二、战略解码的核心

1. 战略澄清:VUCA时代穿越战略迷雾的利器

2. 战略澄清的最佳时机

3. 战略澄清的四个关键点

三、战略解码会议的召开

1. 战略解码会的形式和讨论框架

2. 战略解码的四个关键点

3. 中层、高层战略解码会注意事项

4. 宣贯战略解码会的成果

案例1:阿里的“遵义会议”

案例2:中国电信战略澄清和战略解码的起因

案例3:京东战略澄清与战略解码会

 

第四讲:工作计划的分配与落实

一、编制计划——明晰路径逐层展开

1. 寻找目标与现实之间的差距

2. 制订工作计划的5W1H

3. WBS工作分解结构

4. Gantt Chart甘特图

分配结果衡量标准:领导背指标,员工背任务

二、定指标---员工绩效管理内容

1. 部门级KPI目标设定依据与来源

2. 员工绩效目标设计的内容

1)业务指标KPI

2)岗位指标KPI

3)专项工作(上级督办)

4)关键行为KBI

5)一票否决指标NNI

6)个人成长与发展

3. 职能部门KPI指标的依据与来源

三、如何确保工作计划执行到位

1. 授权工作与分配工作的异同

2. 目标、预算、激励一起谈

3. 工作计划必须分配到人

4. 从上到下分解,从下到上承诺

5. 个人承诺是解决方案

 

第五讲:以目标为核心的绩效管理体系

一、绩效管理与绩效考核

1. 绩效,想说爱你不容易—绩效管理与绩效考核的区别

2. 目标管理与绩效管理之间的关系?

3. 绩效管理的本质是什么?

4. 绩效管理追求的是员工与企业双赢

5. 绩效管理如何做,才能达到员工与企业双赢?

6. 如何保证绩效考核的公平性

7. 绩效管理的管控体系

案例:优秀企业的绩效管理如何支持企业发展

二、绩效辅导的时机与意义

1. 为什么不愿意做绩效辅导?

图片故事:磨刀不误砍柴工

2. 为什么要做绩效辅导?

3. 绩效辅导是什么?

4. 绩效辅导的观念转变

5. 绩效辅导时的五大信念

6. 绩效辅导的五个关键时机

 

第六讲:基于教练式的绩效辅导的技巧

一、什么是教练式反馈

1. 教练式绩效反馈法

1)深度倾听

2)行为反馈技术

二、教练式绩效目标辅导的技巧:GROW

1. GROW模型简介

2. GROW模型辅导员工的步骤

工具分享:华为员工辅导20问

三、绩效辅导面谈的九大步骤

1. 营造和谐气氛

2. 说明绩效面谈的目的、流程

3. 讨论绩效指标达成情况

4. 双方沟通员工的发展计划

5. 讨论问题解决的方法

6. 引导员工认同问题的存在

7. 讨论员工需要的资源与帮助

8. 设定下一阶段的目标与计划

9. 双方签字认可

 

第七讲:激励,无时不在

案例:华为员工为何活力无限

一、驱动力3.0的时代已经到来

1. 组织已发生改变

2. 管理者角色已经发生改变

3. 员工角色已发生改变

4. 绩效激励的最终目的

团队共创:核心员工的真实需求是什么

二、绩效激励的原则与方法

1. 激励:给钱就行了吗?

2. 绩效激励的三大原则

3. 激励从注重保障向注重激励转变

头脑风暴:除了金钱,我们还可以有什么样的激励方法?

4. 给人有成就的未来是最大的激励

1)将员工绩效与职业发展衔接在一起

2)与员工沟通职业发展与绩效改进

3)成为员工的知心人与引路人

4. 激励,无时不在

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• 魏俊妮:用报联商改善你的职场环境
课程时间:2天,6小时/天课程对象:各层级管理人员、储备干部、应届大学生(可根据学员层次不同调整相应的内容) 课程背景:职场中我们经常看到这样的场景:● 下属从不主动汇报工作,上司每天都要问到位,如履薄冰。● 下属汇报工作抓不住重点,浪费了上司大量时间。● 问他有问题吗?都说没问题。可是,交来的结果真的难以接受。● 非要等工作出现问题才跑来请示,上司手忙脚乱的为你善后,早干嘛去了?职场中员工的小委屈也不少:● 领导为什么提拔他,不提拔我● 老板总是盯着我,跟我过不去● 为什么这事儿他能办成,我办就不成?● 工作上遇到问题,我找领导,为啥领导总不理我?● 客户会投诉我,总说我不懂事?新生代员工已成为职场主力军,上级与下级的磨合因新生代员工自我意识的加强越演越烈,甚至有职场经验的“老鸟”们也会遇到上下级沟通的难题。怎么破?《古贺ž报联商TM》以实战的职场案例为主导,用6W3H构架,运用朴实、简单的方法引导学员学会在团队中为什么要及时沟通?什么时候该沟通?与谁沟通更合适?领导接受什么方式的沟通?沟通时采用何种语言模式,沟通到什么程度等,让学员学完就会用,即使是“理工、内向、直男癌患者“也能得到一定程度的改善。 课程收益:● 掌握沟通的基本逻辑与沟通理念,根据环境、角色快速转换沟通方式。● 了解正确报联商的基本理念,提升职场沟通技术,成为靠谱的人;● 掌握向上汇报的基本方法、要领,获得上司信赖,成为他的左膀右臂;● 熟练使用与同事间联络的技巧,改善你的人际关系,使工作环境轻松愉快;● 学会商谈,学会倾听,帮你渡过难关,加速成长。 课程时间:2天,6小时/天课程对象:各层级管理人员、储备干部、应届大学生(可根据学员层次不同调整相应的内容)课程方式:课程讲授+案例教学法+课堂练习+教练式学习法 课程大纲测试:是否需要学习“报联商”这门沟通课程第一讲:为什么要学习“报联商”式的沟通一、职场中沟通的尴尬 1. 直接的沟通,不畅2. 间接的沟通,不顺3. 说不到点子上4. 只知道汇报结果二、什么是“报联商”1. 汇报:展示自己的行为2. 联络:就是日常的交行3. 商谈:请示、讨教4. 只要你有上司,你就必须“报联商”三、“报联商”前你的人设确定了吗1. “报联商”与团队意识2. “报联商”与立场转换3. “报联商”要注意讲究T.P.O4. “报联商”与记录习惯的养成5. “报联商”与GPDCA工作法 第二讲:学会接受指示 一、学会接受指标1. 正确地接受指标2. 被召唤时要及时应答3. 上级讲话时做记录,中途不打断4. 全部弄清后要复核,确认指示内容5. 复述后再询问,补充不清楚的内容6. 最重要的是意图,全面摸清上级脑子里的蓝图7. 接受指示当场询问清楚很重要二、接受指示前尽力使双的模式契合1. 信息都是有含义的2. 有目的的进行报联商3. 提供相应的信息,使双方的目标相吻合4. 发信方要设法契合对方的模式三、学会发信和受信的技巧1. 学会如何发信2. 懂得如何受信3. 靠谱的人都是报联商做的好的人 第三讲:“汇报”----打开晋升的大门一、什么是汇报1. 汇报的定义2. 为什么要汇报3. 汇报什么4. 向谁汇报5. 什么时候需要汇报6. 汇报的重点在哪里7. 用什么方式汇报8. 怎么汇报9. 汇报到什么程度10. 当你拿不准该不该汇报时怎么办二、选准时机的汇报1. 什么时候应该第一报2. 进展中什么时候该去汇报3. 汇报的时机如何选择4. 有没有令上级更满意的汇报时机三、选准内容的汇报1. 上级眼里什么事情重要2. 义务以外的主动汇报3. 自己难以判断时不要擅做取舍4. 紧急事态要特殊应对四、注重方式与效果的汇报1. 自己搞糟的坏消息怎么报2. 客观原因导致的坏消息怎么报3. 好消息怎么报4. 怎么应付越级汇报5. 情况复杂难以说清,该怎么报6. 不要误导上级五、上级喜欢什么样的汇报1. 报平安----让他放心2. 尽早汇报----给他留足时间3. 应对前先汇报----他要知情4. 干脆利索的汇报----别啰嗦5. 吻合他的目的----应对他的关注点6. 能说得清的汇报----他要迅速判断7. 简明扼要的汇报----他不想多费时间8. 想对对策再来----活儿由你干,他只管拍板9. 提案型的汇报----给他出谋划划策 第四讲:“联络”----成为受同事欢迎的人一、什么是联络1. 什么是联络2. 为什么要联络3. 跟谁联络4. 什么时候需要联络5. 联络的重点有哪里6. 用什么方式联络7. 怎么联络8. 联络到什么程度9. 联络一定要确认二、多替对方着想,联络才能做得好1. 该传递给谁---心里要有别人2. 传递什么信息---心里要有别人3. 什么时候传递---心里要有别人4. 怎么样传递才好---心里要有别人5. 替对方着想,要把信息了解的更完善6. 替对方着想,把信息提供的更详尽三、多替客户着想的联系1. 用及时的联络,打消客户的疑虑2. 用体贴的联络,给客户提供方便3. 用准确的联络,不让客户误解4. 用妥当的联络,让客户感觉舒服5. 用得体的联络,为客户妥善服务四、多替同事着想的联系1. 职场里相辅相成的关系2. 如何用联络来保护自己3. 和同事的内部联络应该注意什么4. 同事间用联络相互帮助五、联络重在到位,一定要确认1. 联络了和联络到位的区别2. 千万不能想当然3. 联络不到位,其结果是害自己4. 遗漏或遗忘会造成严重后果5. 如何防止自己遗忘6. 如何防止对方遗忘7. 选用恰当的方式,确保联络到位8. 反省自己该如何改善,才是学习联络的真谛 第五讲:“商谈”----发挥集体的力量一、什么是商谈1. 什么是商谈2. 为什么要商谈3. 商谈什么4. 跟谁商谈5. 什么时候需要商谈6. 商谈的重点在哪里7. 用什么方式商谈8. 怎么商谈9. 商谈别忘了善后二、商谈前的准备1. 想好自己的商目的2. 选择合适的商谈时机3. 找好有利的商谈场所4. 契合对方的商谈模式三、实施商谈---你说,他听1. 应有的态度2. 注意表述的顺序3. 带上好的对策4. 亮明自己的观点5. 应对可能的询问四、虚心求教---他说,你听1. 深度倾听----3R技术2. 探讨权衡3. 扩大战果4. 眼睛向内看5. 用商谈打造自己的人脉第六讲:贯彻落实“报联商”1. 报联商落地措施2. 实战技能确认单3. 报联商实战技能检测
• 魏俊妮:OKR敏捷绩效管理法
课程时间:1天,6小时/天课程对象:各层级管理者、部门负责人、HR管理者 课程背景:现在看到的如大数据、云计算、人工智能等,新的商业模式不断兴起,对未来而言,这些都是冰山的一角,变化是持续的,而且变化的速度也会越来越快。面对这样一个商业世界,组织学习如何应对“变化”就有了全新的意义。绩效管理在企业中的核心地位毋庸置疑,针对当下时代的特点,企业对外要确保组织灵活应对外部变化,对内要确保每个员工的持续成长和潜力载发,敏捷就意味着公司能够没空市场变化,并能迅速应对。敏捷管理的终极目标:人才成功和企业成功的真正一体共赢,所以企业需要重新定议绩效管理:——透明的,员工参与度高的敏捷目标设定,双方对目标有责任感——持续对话,教练和反馈,侧重发展——绩效被重新定义为员工对组织、业务、团队的实际影响力——绩效管理与日常的运营联系起来——有活力的、持续的、敏捷流程……OKR就是这样一套敏捷的绩效管理工具,它是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。 课程收益:● 了解OKR与kpi的区别;● 掌握设置与实施OKR时的注意事项;● 了解绩效管理与企业目标的关系,分清楚绩效管理工具的使用场景;● 掌握不同层面OKR的设置流程与标准,并在课堂中实践;● 了解OKR与绩效评价、绩效结果之间的互动关系。 课程时间:1天,6小时/天课程对象:各层级管理者、部门负责人、HR管理者课程方式:讲授分析+案例分享+工具演练+实战模拟+角色扮演+研讨互动课程大纲第一讲:以目标为核心的绩效管理一、目标管理——激发潜能创造价值1. 管理的本质2. 目标管理的定义3. 企业目标管理基本模型4. 设定目标是管理者的首要任务二、绩效管理与绩效考核1. 绩效,想说爱你不容易—绩效管理与绩效考核的区别2. 目标管理与绩效管理之间的关系?3. 绩效管理的本质是什么?4. 绩效管理追求的是员工与企业双赢5. 绩效管理如何做,才能达到员工与企业双赢?6. 如何保证绩效考核的公平性7. 绩效管理对企业目标的管控案例:优秀企业的绩效管理如何支持企业发展三、绩效工具功能大比拼1. MBO的功能、特点与优劣势及适用场景2. BLM的功能、特点与优劣势及适用场景3. BSC的功能、特点与优劣势及适用场景4. KPI的功能、特点与优劣势及适用场景5. OKR的功能、特点与优劣势及适用场景6. PBC的功能、特点与优劣势及适用场景 第二讲:OKR绩效工具一、OKR简介1. OKR出现的时代2. OKR的基本概念3. KPI与OKR的区别4. OKR背后的底层逻辑解析二、O具体释意1. O目标的分类(有形、硬性与发展目标)2. 目标的设定(长期与短期目标)3. 什么样的目标才是好目标4. OKR与企业使命/愿景的连接5. 目标的来源(商业目标与用户价值)6. KR关键结果(需要回答的是如何确定自己已经达成了目标)三、量化的KR1. 什么是好的关键结果2. SMART只是一个量化工具?3. KR与O的关系4. KR的写作公式5. 4点搞定量化程度的表述分享:OKR设置模板四、哪些企业、部门、岗位适用OKR1. 公司:成熟转型/快速扩张……2. 部门:研发部门/项目组……3. 岗位:研发人员/高复杂知识型工作…… 第三讲:OKR设置一、公司级OKR设定流程1. 用OKR进行有效的战略规划2. SWOT----分析现状3. 分析未来----我们的未来去哪里?4. 制定公司级OKR----我们怎么做?5. 落实季度OKR----何时做完6. 管理会议----定期回顾案例:碧桂园公司级OKR设置二、部门/团队OKR设计流程1. 对齐与自治之间的平衡2. 如何让自下而上成为可能3. 自上而下与自下而上的有效结合4. KR完成如何保证O的完成三、个人OKR设计1. 注意与团队目标对齐2. 与上级共同探讨完成任务的标准3. 与上级共同探讨解决方案的可行性4. 方案的执行周期5. 方案实施的资源配置6. 个人能力的提升四、OKR设置的注意事项1. 试问关键结果完成的标准是否是自己想要的2. 用SMART衡量一下,目标的可行性 第四讲:OKR管理一、运用OKR进行日常管理1. OKR管理体系2. 每天站会沟通内容3. 每周例会沟通内容(分享信息与促成有价值的讨论)4. 每月一对一辅导内容5. 季度中审视6. 季度末评估工具:OKR每周看板模板二、无法达成目标的关键要素1. 缺乏沟通,不理解目标2. 没把时间花在重要的事情上3. 没有做好实施规划4. 轻易放弃三、实施OKR的建议1. 要有耐心2. 在公司内部找到一个OKR专家,最好是管理层3. 全员参与4. 由上而下和由下而上,树立员工主人翁意识5. 寻找支持OKR实施的工具6. 保持流程简便7. 经常检查战略目标8. 让每位员工都觉得自己很重要 第五讲:OKR激励一、激励的悖论1. OKR与绩效评价的关系2. 激励措施如何束缚挑战目标的设定3. 结果激励与过程激励二、OKR不与评价挂钩的具体做法1. 实施OKR后绩效评价的具体流程2. 校准小组成员筛选标准3. 评价信息包工具:利用校准小组进行绩效评价的操作模板

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