阎金岱：问题分析与解决

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 27542

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适用对象

中大型企事业，管理体系较健全，一年以上职位中高层管理者。老板

课程介绍

1.课程背景

1.1.培训目标

管理者工作量最大的，就是解决工作中的各类问题。企业运营中，由于：流程、规则、意识、技能等多方面因素，导致各类问题发生，并使得找到这些问题的难度很大，解决这些问题的难度更大。有效分析与解决工作中的各类问题，成为各层次管理者的重点、难点工作。

本课程以科学的管理工具入手，从找到企业的各类问题，到分析问题的连带性、根源性；从解决工作技能引发的问题，到解决工作意识、工作方法的问题，系统地展现了应对各种运行问题的方案集。

1.2.学员收获

学会区分问题种类的技术；现场问题处理方法以及后期解救的思路

对系统性（较大、牵扯较多）问题，学后分析方法，掌握预防、排除牵扯的方法

解决问题方案设计；解决问题过程控制；解决问题后的成果固化－防止反弹

1.3.课程定位

排序定位。MPT－管理者素养、团队建设、工作卓越三大模块中。最后模块，最后课程。

深度定位。MTP系统训练各模块综合技术运营－系统性强、需要丰富经验，难度深

学员定位。中大型企事业，管理体系较健全，一年以上职位中高层管理者。老板

2.课程特点

先进与实用的意识。系统地传播了解决问题的三个重要技巧（问题定义、处理问题、解决问题）。使管理者能够站在企业领导高度认识问题，客观务实地处理问题/解决问题。以保障工作的推动与执行结果；同时，系统解决问题技术，预防问题的回潮。
处理问题实用方法。课程介绍工作中经常遇到四类问题的处理方法：u紧急重大问题，v业务现场问题，w新发问题，x管理职能问题。分别详细介绍了原因、特性、处置方式、处理策略模型。用于应对工作中问题与困难，保障工作的价值。
大量实用操作要领。源于企业管理与咨询经验，大信息量：分析与解决问题每个项目、步骤、工具。是深度的管理技术课程。每步骤都有应用练习与分享，有极强实用性。本课程多大型企业、外企授课需要，100余场授课（现6.0版本）较成熟。

分析问题与解决问题方法

（6.0版－1日大纲）

前言

课程意义

课程介绍－学习重点

第一节：分析问题技术

分析问题－采取对策的前提

案例：我很努力，我受影响－我没有问题

问题定性－1.解决的必要性（工具）

问题定性－2.解决的迫切性（工具）

问题定性－3.是否符合时宜

解决问题－策略选择

睿智决策－面对问题的姿态（工具，练习）

小结：什么是问题

第二节：处理问题的思路

工作障碍，必须迅速处理

问题分类－对策

2.1.重大责任问题－处理流程

视频案例－集体逃兵，怎么办？

重大问题定义与影响

重大问题解决模型（工具）

1.紧急处理，制止损失

2.临时处置，减少伤害

3.分析核查，找准原因

4.有效解决，预防再生

小结与练习

2.2.现场业务问题－处置技巧

临时/现场问题－积累的爆发

业务/现场问题－处理模型（工具）

示例－工作问题，现场处理

2.3.新事不适问题－快速适应

新发问题，工作要求变更

新发问题－处理思路（视频案例）

练习－新发问题解决思路（工具）

2.4.职能责任问题－应对思路

职能/执行问题－原因

提升管理促执行－1.好的管理意识

提升管理促执行－2.充实管理技术

提升管理促执行－3.正确管理，不偏颇

第三节：解决问题的技术

复杂问题，解决思路

解决系统性问题的思路－PDCA

3.1.确定任务－明确解决的问题

问题定性－必要性，急迫性，时宜性

问题定性－领导重视的

3.2.确定目标－改善项目与规划

问题分析的方法

1.头脑风暴：

适用

头脑风暴会议流程

头脑风暴练习

2.4W1H：原因熟虑，准确针对

工具－丰田问题追溯思维

多维度找原因－练习

3.鱼骨图：找到问题的主因

原理与使用方法

鱼骨图示例

找到问题的关键原因－练习

分析结果－改善目标与项目

借鉴经验，找出方法（工具）

系统改善计划（工具，模板）

3.3.彻底解决－将改善成果固化

改善管成控制－检查

改善成果评估（示例）

改善成果固化

课程总结，作业

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• 阎金岱：问题分析与解决: 1.课程背景1.1.培训目标企业运营中，由于：流程、规则、意识、技能等多方面因素，导致各类问题发生，并使得找到这些问题的难度很大，解决这些问题的难度更大。有效分析与解决工作中的各类问题，成为各层次管理者的重点、难点工作。本课程以科学的管理工具入手，从找到企业的各类问题，到分析问题的连带性、根源性；从解决工作技能引发的问题，到解决工作意识、工作方法的问题，系统地展现了应对各种运行问题的方案集。1.2.学员收获学会区分问题种类的技术；现场问题处理方法以及后期解决问题的思路对系统性（较大、牵扯较多）问题，学后分析方法，掌握预防、排除牵扯的方法解决问题方案设计；解决问题过程控制；解决问题后的成果固化－防止反弹1.3.课程定位排序定位。MPT－综合管理思路，综合管理技能－专项工作技术之后的应用。深度定位。系统性强－需要多方面工作知识与技能，需要丰富经验，难度深学员定位。中大型企事业，管理体系较健全。现任管理者，后备管理者2.课程特点实用的意识与技能。系统地传播了解决问题的四个重要步骤（问题定义、处理原则、系统解决、成果固化）。使管理者能够与企业领导站在相同高度认识问题，克服固步自封的情况；管理者掌握处理问题原则，并具备分析系统问题，设计系统解决方案，预防问题回潮的方法。分类解决各类问题。课程首先介绍问题的属性分析方法，将问题分为：紧急重大问题、职能与工作问题、系统与创新问题、协作影响问题等四类。分别详细介绍了原因、特性、处置方式、解决策略模型。中高层管理者，都能学到应对与系统解决的方法，成为难不倒的能人。大量实用操作要领。源于企业管理与咨询经验，大信息量介绍：分析与解决问题每个项目、步骤、工具。是深度的管理技术课程。每步骤都有应用练习与分享，有极强实用性。本课程多大型企业、外企授课需要，80余场授课，较成熟。前言课程意义课程重点介绍第一节：分析问题－定性与定策分析问题－采取对策的前提案例：我很努力，我受影响－我没有问题问题定性－1.解决的必要性（工具）问题定性－2.解决的迫切性（工具）问题行定－3.是否符合时宜解决问题的策略选择（面对问题的三个策略）睿智决策－面对问题的姿态（工具，练习）小结：什么是问题第二节：处理问题－应对工作各类问题工作障碍，必须迅速处理问题分类－对策2.1.重大责任问题－处理流程出现集体逃兵，怎么处理？（视频案例）重大问题解决模型（工具）1.紧急处理，制止损失2.临时处置，减少伤害3.分析核查，找准原因4.有效解决，预防再生小结与练习2.2.现场业务问题－处理技巧职能问题的分类工作障碍，必须迅速处理现场/业务问题，处理经历分享现场与业务问题－处理模型工作问题，现场处理示例2.3.新事不适问题－快速适应工作要求变更，新发的问题视频案例－《战场上训练新兵》新发问题，处理方法知识练习－新发问题，处理思路（工具）知识补充－员工能力提升的方法2.4.职能责任问题－员工执行力职能/执行问题，到底在哪里管理/执行问题－原因分析职能/执行问题－解决思路提升管理促执行－1.建立好的管理意识（管理者：三大意识，四大能力）提升管理促执行－2.充实管理技术（管理者《管理能力表》）提升管理促执行－3.正确管理，别管偏（管理方法示例）提升管理促执行－4.完善管理体系，有依据（工具）小结与练习2.5.协作保障问题－处理思路协作问题－特性与对策同事间写作的问题，基本对策跨部门问题－处理思路优化协作－1.为人，做好自己的事，自强受尊重。优化协作－2.处事，有服务意识，才有好的人际。（同事关系八个关键）优化协作－3.沟通，同事间商议。少讲理（视频案例）优化协作－4.策略，双赢合作，算利益（视频案例）优化协作－5.冲突，理解忍让，顾大局小结：同事欢迎的姿态第三节：解决问题的步骤复杂问题的解决思路解决系统性问题的思路－PDCA3.1.确定任务－明确解决的问题解决问题，要具备的条件问题定性－领导重视的3.2.确定目标－改善项目与规划列表《各类问题，原因与解决》问题分析的方法头脑风暴：定义。流程。练习4W1H：原因熟虑，准确针对（丰田工作思维。练习）鱼骨图：找到问题的主因－原理与使用方法。分析示例借鉴经验，找出方法重要工具《工作方法筛选表》（分析，示例，练习）制定系统的改善计划（《改善计划示例表》）章节小结3.3.解决问题－将改善成果固化改善过程管理改善成果评估（示例）改善成果固化系统问题－系统解决课程总结，交流，作业课程总结－布置作业

• 阎金岱：团队情境领导力: 1.课程背景团队建设（部门管理）是管理者的基础工作技能，是发挥管理者作用的关键要素，也是企业运营与发展的关键。如何建设优秀的团队（部门），是各单位领导关心的焦点。团队与部门，随着建设的时间以及管理的程度，呈现出明显的阶段特点，有着不同的管理诉求。这就要求各中层管理者，具备团队运营分析和相应的领导能力。对于处在各个阶段的团队，应用不同的管控项目和领导策略，管好团队，高效完成工作。2.学员收获明确团队阶段。提供团队各阶段的特点与诊断方法。准确发现团队管理问题系统领导能力。根据团队现阶段问题，使用有效的方法，领导策略清晰管理目标。不仅有效地管控现阶段，也明确团队发展方向，有效预防布局3.课程特色三个阶段讲团队建设。从管理者实用的角度出发，讲解了团队建设三个阶段的特征与操作方法。明确了各个阶段团队建设的：重点、步骤、方法、工具。既使管理者掌握保障部门职能的方法，有进一步了解建设高效团队、建设团队文化的方法。大量实用的操作要领。源于上百企业管理与咨询的经验，对每个阶段团队建设的步骤，都提出务实的管理方法，具有极强的实用性，能够马上使用。互动联系使课程生动。为了形象说明知识，重点的知识点部分，结合各类视频进行讲解；根据学员的情况，每个章节都穿插实际应用的练习。课程生动、易理解、应用指导性强。管理与领导二种手段。在团队各阶段，根据管理任务的情景，施展有效的领导方法与表现。减少管理者的盲目性，提升管理工作效率。4.适合对象很适合：中大型企事业单位，管理体系较健全。任职一年以上－中高层管理者可适合：中型企业，管理体系较健全。新任管理者，后备干部不适合：小型企业管理者，中大型企业－员工骨干，混合层5.授课方式讲授式70%；视频案例、讲师与学员问答30%6.课程大纲说明：课程大纲条目，为授课课件标题，未加任何修饰前言：有了团队的形式，不一定是好团队第一节：团队要素－团队发展阶段视频案例－团队中的问题（电影《天下无贼》片段）团队的内容与特性（团队的五大要素－管理的主要内容）优秀团队特点－1.个人有能力&合作较顺畅优秀团队特点－2.团队目标明确&信任协作文化工具表《团队价值诊断表》（准确诊断团队的问题）团队建设与管理的主要任务团队建设各阶段的特点（塔克曼－团队阶段曲线）团队建设与管理：三部曲（本课目标）第二节：团队职能建设（初建）卓越的团队，从合格做起2.1.团队职能建设－步骤职能保障－第一步：明确责任与使命（建标。工具《团队/部门使命与任务》）职能保障－第二步：说明与确定要求（定标。工作规范说明－练习）职能保障－第三步：尽职检查。（工作检查思路。工具《现场巡视观察项目》）职能保障－第四步：激励，保职能（方法“火炉效应”。相关视频）职能保障－第五步：了解员工特点（工具《员工特性分析表》）职能保障－第六步：补充工作技能。（下属教练工具－示例）小结：职能建设－四项基本功2.2.职能建设－领导技术“领导”词汇的来源与含义领导的内涵解析职能建设期－1.领导，要敢于出手（职能建设期－领导者的意识！）职能建设期－2.领导，务实地要求职能建设期－3.领导，要有手段部门职能保障能力－测试（团队职能建设－成功标志）第三节：团队规范建设（绩效）初建团队，需要向成熟团队发展高绩效团队，要又快又好3.1.团队规范建设的步骤1.推广成败的经验，做得更好（工具《作业指导书》《管理制度》制定方法）2.统合意识与信息，合作更好（团队/部门－会议方法）3.搭建舞台助发展，投入更好（授权管理）经验－弱治的管理策略团队合作管理小结：团队管理四不3.2.团队规范建设－领导技术管理者≠领导者事务管控策略－近控远放管控姿态－四个维度，两个程度管控智慧－1.激发执行的方法（鼓励/命令－视频案例《甄嬛传》）管控智慧－2.行为倡导的方式（引导/鼓励－视频案例《天下无贼》）管控智慧－3.规则确立的方法（和气/脾气－视频案例《十二金刚》）管控智慧－4.纠正错误的方式（风度/愤怒－视频案例《巴顿将军》）管控智慧－5.面对非议的姿态（压制/放置－视频案例《甄嬛传》）小结：规范团队的领导艺术团队协作保障能力—测试（规范的高绩效团队－建设成功的标志）第四节：团队文化建设（成熟）形成团队文化－过程（故事－猴笼里的潜规则）文化是什么，团队文化的作用4.1.打造团队文化－项目第一步：找到团队理念（练习）第二步：团队理念宣传（团队价值观宣传－练习）第三步：理念行动化第四步：形成团队风格团队文化建设小结：只要持续，就能形成文化你能成为团队的核心吗－测试4.2.团队文化建设－领导技术打造双重影响力－团队权威，好引领打造团队影响力－1.敬业能人，有技术（视频案例－领导的方法）打造团队影响力－2.诚实信人，有原则（视频案例－海尔烧冰箱）打造团队影响力－3.情义达人，有胸怀（视频案例－甄嬛传）打造团队影响力－4.我的贵人，有责任小结：团队凌塞－善为人，会做人领导者的影响力－测试第五节：情境领导力修炼塑造领导力－1.管控重点，符合业务特性（工具《业务特性与管理关键词》）塑造领导力－2.饶思尺度，适合团队水准（经验－各类型团队管控模式）塑造领导力－3.自然透露，不是做戏塑造领导力－4.行为定式，始终如一谁看领导力－5.心存善念，自觉自愿（领导者素养－四条）成功领导者的气质（处事12条，为人12条）课程总结：团队建设，三个管控阶段，四个手法讨论与作业

• 阎金岱：授权管理技术: 前言授权－就是把各自的事情做好授权－是最好的分工，最好的培养授权－是领导者的艺术第一节：授权准备－项目与人员分析授权的规则－1.授权不授责，2.授权要适当1.1.工作分类－那些应该授权《职能分解》列出任务与属性不能授权－是管理者的责任可以授权－员工培养应该授权－员工可做好，培养需要必须授权－就该员工做的互动练习－哪些任务可以授权？1.2.员工分析－能力与授权程度放心授权的四大因素授权程度的关键项－投入度能力/经验/协作－综合分析授权给谁－授权对象权衡授权程度－工作保障与员工锻炼（工具）第二节：授权操作的技术授权操作－流程2.1.授权沟通－布置任务有技巧授权沟通/布置工作－尺度授权沟通－1.目的，项目的作用授权沟通－2.要求，执行的基准授权沟通－3.管理，控制的程度小结2.2.授权契约－明确标准与责任授权规则－授权不授责授权操作－1.计划要审核（工具表）授权操作－2.契约要明确授权操作－3.仪式很重要助理/秘书－授权事务管理小结第三节：授权跟踪与管理.授权管理－管理原则各类授权－管理重点授权跟踪－尊约，不被反授权（反授权视频案例）授权失败，处理经验－收权工具《授权成功可能性》分析表注：3小时课程：简化部分内容

阎金岱：问题分析与解决

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