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阎金岱:问题分析与解决

阎金岱老师阎金岱 注册讲师 87查看

课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 27542

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适用对象

中大型企事业,管理体系较健全,一年以上职位中高层管理者。老板

课程介绍

1.课程背景

1.1.培训目标

管理者工作量最大的,就是解决工作中的各类问题。企业运营中,由于:流程、规则、意识、技能等多方面因素,导致各类问题发生,并使得找到这些问题的难度很大,解决这些问题的难度更大。有效分析与解决工作中的各类问题,成为各层次管理者的重点、难点工作。

本课程以科学的管理工具入手,从找到企业的各类问题,到分析问题的连带性、根源性;从解决工作技能引发的问题,到解决工作意识、工作方法的问题,系统地展现了应对各种运行问题的方案集。

1.2.学员收获

学会区分问题种类的技术;现场问题处理方法以及后期解救的思路

对系统性(较大、牵扯较多)问题,学后分析方法,掌握预防、排除牵扯的方法

解决问题方案设计;解决问题过程控制;解决问题后的成果固化-防止反弹

1.3.课程定位

排序定位。MPT-管理者素养、团队建设、工作卓越三大模块中。最后模块,最后课程。

深度定位。MTP系统训练各模块综合技术运营-系统性强、需要丰富经验,难度深

学员定位。中大型企事业,管理体系较健全,一年以上职位中高层管理者。老板

2.课程特点

  • 先进与实用的意识。系统地传播了解决问题的三个重要技巧(问题定义、处理问题、解决问题)。使管理者能够站在企业领导高度认识问题,客观务实地处理问题/解决问题。以保障工作的推动与执行结果;同时,系统解决问题技术,预防问题的回潮。
  • 处理问题实用方法。课程介绍工作中经常遇到四类问题的处理方法:u紧急重大问题,v业务现场问题,w新发问题,x管理职能问题。分别详细介绍了原因、特性、处置方式、处理策略模型。用于应对工作中问题与困难,保障工作的价值。
  • 大量实用操作要领。源于企业管理与咨询经验,大信息量:分析与解决问题每个项目、步骤、工具。是深度的管理技术课程。每步骤都有应用练习与分享,有极强实用性。本课程多大型企业、外企授课需要,100余场授课(现6.0版本)较成熟。

分析问题与解决问题方法

(6.0版-1日大纲)

前言

课程意义

课程介绍-学习重点

第一节:分析问题技术

分析问题-采取对策的前提

案例:我很努力,我受影响-我没有问题

问题定性-1.解决的必要性(工具)

问题定性-2.解决的迫切性(工具)

问题定性-3.是否符合时宜

解决问题-策略选择

睿智决策-面对问题的姿态(工具,练习)

小结:什么是问题

第二节:处理问题的思路

工作障碍,必须迅速处理

问题分类-对策

2.1.重大责任问题-处理流程

视频案例-集体逃兵,怎么办?

重大问题定义与影响

重大问题解决模型(工具)

1.紧急处理,制止损失

2.临时处置,减少伤害

3.分析核查,找准原因

4.有效解决,预防再生

小结与练习

2.2.现场业务问题-处置技巧

临时/现场问题-积累的爆发

业务/现场问题-处理模型(工具)

示例-工作问题,现场处理

2.3.新事不适问题-快速适应

新发问题,工作要求变更

新发问题-处理思路(视频案例)

练习-新发问题解决思路(工具)

2.4.职能责任问题-应对思路

职能/执行问题-原因

提升管理促执行-1.好的管理意识

提升管理促执行-2.充实管理技术

提升管理促执行-3.正确管理,不偏颇

第三节:解决问题的技术

复杂问题,解决思路

解决系统性问题的思路-PDCA

3.1.确定任务-明确解决的问题

问题定性-必要性,急迫性,时宜性

问题定性-领导重视的

3.2.确定目标-改善项目与规划

问题分析的方法

1.头脑风暴:

适用

头脑风暴会议流程

头脑风暴练习

2.4W1H:原因熟虑,准确针对

工具-丰田问题追溯思维

多维度找原因-练习

3.鱼骨图:找到问题的主因

原理与使用方法

鱼骨图示例

找到问题的关键原因-练习

分析结果-改善目标与项目

借鉴经验,找出方法(工具)

系统改善计划(工具,模板)

3.3.彻底解决-将改善成果固化

改善管成控制-检查

改善成果评估(示例)

改善成果固化

课程总结,作业

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• 阎金岱:问题分析与解决
1.课程背景1.1.培训目标企业运营中,由于:流程、规则、意识、技能等多方面因素,导致各类问题发生,并使得找到这些问题的难度很大,解决这些问题的难度更大。有效分析与解决工作中的各类问题,成为各层次管理者的重点、难点工作。本课程以科学的管理工具入手,从找到企业的各类问题,到分析问题的连带性、根源性;从解决工作技能引发的问题,到解决工作意识、工作方法的问题,系统地展现了应对各种运行问题的方案集。1.2.学员收获学会区分问题种类的技术;现场问题处理方法以及后期解决问题的思路对系统性(较大、牵扯较多)问题,学后分析方法,掌握预防、排除牵扯的方法解决问题方案设计;解决问题过程控制;解决问题后的成果固化-防止反弹1.3.课程定位排序定位。MPT-综合管理思路,综合管理技能-专项工作技术之后的应用。深度定位。系统性强-需要多方面工作知识与技能,需要丰富经验,难度深学员定位。中大型企事业,管理体系较健全。现任管理者,后备管理者2.课程特点实用的意识与技能。系统地传播了解决问题的四个重要步骤(问题定义、处理原则、系统解决、成果固化)。使管理者能够与企业领导站在相同高度认识问题,克服固步自封的情况;管理者掌握处理问题原则,并具备分析系统问题,设计系统解决方案,预防问题回潮的方法。分类解决各类问题。课程首先介绍问题的属性分析方法,将问题分为:紧急重大问题、职能与工作问题、系统与创新问题、协作影响问题等四类。分别详细介绍了原因、特性、处置方式、解决策略模型。中高层管理者,都能学到应对与系统解决的方法,成为难不倒的能人。大量实用操作要领。源于企业管理与咨询经验,大信息量介绍:分析与解决问题每个项目、步骤、工具。是深度的管理技术课程。每步骤都有应用练习与分享,有极强实用性。本课程多大型企业、外企授课需要,80余场授课,较成熟。前言课程意义课程重点介绍第一节:分析问题-定性与定策分析问题-采取对策的前提案例:我很努力,我受影响-我没有问题问题定性-1.解决的必要性(工具)问题定性-2.解决的迫切性(工具)问题行定-3.是否符合时宜解决问题的策略选择(面对问题的三个策略)睿智决策-面对问题的姿态(工具,练习)小结:什么是问题第二节:处理问题-应对工作各类问题工作障碍,必须迅速处理问题分类-对策2.1.重大责任问题-处理流程出现集体逃兵,怎么处理?(视频案例)重大问题解决模型(工具)1.紧急处理,制止损失2.临时处置,减少伤害3.分析核查,找准原因4.有效解决,预防再生小结与练习2.2.现场业务问题-处理技巧职能问题的分类工作障碍,必须迅速处理现场/业务问题,处理经历分享现场与业务问题-处理模型工作问题,现场处理示例2.3.新事不适问题-快速适应工作要求变更,新发的问题视频案例-《战场上训练新兵》新发问题,处理方法知识练习-新发问题,处理思路(工具)知识补充-员工能力提升的方法2.4.职能责任问题-员工执行力职能/执行问题,到底在哪里管理/执行问题-原因分析职能/执行问题-解决思路提升管理促执行-1.建立好的管理意识(管理者:三大意识,四大能力)提升管理促执行-2.充实管理技术(管理者《管理能力表》)提升管理促执行-3.正确管理,别管偏(管理方法示例)提升管理促执行-4.完善管理体系,有依据(工具)小结与练习2.5.协作保障问题-处理思路协作问题-特性与对策同事间写作的问题,基本对策跨部门问题-处理思路优化协作-1.为人,做好自己的事,自强受尊重。优化协作-2.处事,有服务意识,才有好的人际。(同事关系八个关键)优化协作-3.沟通,同事间商议。少讲理(视频案例)优化协作-4.策略,双赢合作,算利益(视频案例)优化协作-5.冲突,理解忍让,顾大局小结:同事欢迎的姿态第三节:解决问题的步骤复杂问题的解决思路解决系统性问题的思路-PDCA3.1.确定任务-明确解决的问题解决问题,要具备的条件问题定性-领导重视的3.2.确定目标-改善项目与规划列表《各类问题,原因与解决》问题分析的方法头脑风暴:定义。流程。练习4W1H:原因熟虑,准确针对(丰田工作思维。练习)鱼骨图:找到问题的主因-原理与使用方法。分析示例借鉴经验,找出方法重要工具《工作方法筛选表》(分析,示例,练习)制定系统的改善计划(《改善计划示例表》)章节小结3.3.解决问题-将改善成果固化改善过程管理改善成果评估(示例)改善成果固化系统问题-系统解决课程总结,交流,作业课程总结-布置作业
• 阎金岱:团队情境领导力
1.课程背景团队建设(部门管理)是管理者的基础工作技能,是发挥管理者作用的关键要素,也是企业运营与发展的关键。如何建设优秀的团队(部门),是各单位领导关心的焦点。团队与部门,随着建设的时间以及管理的程度,呈现出明显的阶段特点,有着不同的管理诉求。这就要求各中层管理者,具备团队运营分析和相应的领导能力。对于处在各个阶段的团队,应用不同的管控项目和领导策略,管好团队,高效完成工作。2.学员收获明确团队阶段。提供团队各阶段的特点与诊断方法。准确发现团队管理问题系统领导能力。根据团队现阶段问题,使用有效的方法,领导策略清晰管理目标。不仅有效地管控现阶段,也明确团队发展方向,有效预防布局3.课程特色三个阶段讲团队建设。从管理者实用的角度出发,讲解了团队建设三个阶段的特征与操作方法。明确了各个阶段团队建设的:重点、步骤、方法、工具。既使管理者掌握保障部门职能的方法,有进一步了解建设高效团队、建设团队文化的方法。大量实用的操作要领。源于上百企业管理与咨询的经验,对每个阶段团队建设的步骤,都提出务实的管理方法,具有极强的实用性,能够马上使用。互动联系使课程生动。为了形象说明知识,重点的知识点部分,结合各类视频进行讲解;根据学员的情况,每个章节都穿插实际应用的练习。课程生动、易理解、应用指导性强。管理与领导二种手段。在团队各阶段,根据管理任务的情景,施展有效的领导方法与表现。减少管理者的盲目性,提升管理工作效率。4.适合对象很适合:中大型企事业单位,管理体系较健全。任职一年以上-中高层管理者可适合:中型企业,管理体系较健全。新任管理者,后备干部不适合:小型企业管理者,中大型企业-员工骨干,混合层5.授课方式讲授式70%;视频案例、讲师与学员问答30%6.课程大纲说明:课程大纲条目,为授课课件标题,未加任何修饰前言:有了团队的形式,不一定是好团队第一节:团队要素-团队发展阶段视频案例-团队中的问题(电影《天下无贼》片段)团队的内容与特性(团队的五大要素-管理的主要内容)优秀团队特点-1.个人有能力&合作较顺畅优秀团队特点-2.团队目标明确&信任协作文化工具表《团队价值诊断表》(准确诊断团队的问题)团队建设与管理的主要任务团队建设各阶段的特点(塔克曼-团队阶段曲线)团队建设与管理:三部曲(本课目标)第二节:团队职能建设(初建)卓越的团队,从合格做起2.1.团队职能建设-步骤职能保障-第一步:明确责任与使命(建标。工具《团队/部门使命与任务》)职能保障-第二步:说明与确定要求(定标。工作规范说明-练习)职能保障-第三步:尽职检查。(工作检查思路。工具《现场巡视观察项目》)职能保障-第四步:激励,保职能(方法“火炉效应”。相关视频)职能保障-第五步:了解员工特点(工具《员工特性分析表》)职能保障-第六步:补充工作技能。(下属教练工具-示例)小结:职能建设-四项基本功2.2.职能建设-领导技术“领导”词汇的来源与含义领导的内涵解析职能建设期-1.领导,要敢于出手(职能建设期-领导者的意识!)职能建设期-2.领导,务实地要求职能建设期-3.领导,要有手段部门职能保障能力-测试(团队职能建设-成功标志)第三节:团队规范建设(绩效)初建团队,需要向成熟团队发展高绩效团队,要又快又好3.1.团队规范建设的步骤1.推广成败的经验,做得更好(工具《作业指导书》《管理制度》制定方法)2.统合意识与信息,合作更好(团队/部门-会议方法)3.搭建舞台助发展,投入更好(授权管理)经验-弱治的管理策略团队合作管理小结:团队管理四不3.2.团队规范建设-领导技术管理者≠领导者事务管控策略-近控远放管控姿态-四个维度,两个程度管控智慧-1.激发执行的方法(鼓励/命令-视频案例《甄嬛传》)管控智慧-2.行为倡导的方式(引导/鼓励-视频案例《天下无贼》)管控智慧-3.规则确立的方法(和气/脾气-视频案例《十二金刚》)管控智慧-4.纠正错误的方式(风度/愤怒-视频案例《巴顿将军》)管控智慧-5.面对非议的姿态(压制/放置-视频案例《甄嬛传》)小结:规范团队的领导艺术团队协作保障能力—测试(规范的高绩效团队-建设成功的标志)第四节:团队文化建设(成熟)形成团队文化-过程(故事-猴笼里的潜规则)文化是什么,团队文化的作用4.1.打造团队文化-项目第一步:找到团队理念(练习)第二步:团队理念宣传(团队价值观宣传-练习)第三步:理念行动化第四步:形成团队风格团队文化建设小结:只要持续,就能形成文化你能成为团队的核心吗-测试4.2.团队文化建设-领导技术打造双重影响力-团队权威,好引领打造团队影响力-1.敬业能人,有技术(视频案例-领导的方法)打造团队影响力-2.诚实信人,有原则(视频案例-海尔烧冰箱)打造团队影响力-3.情义达人,有胸怀(视频案例-甄嬛传)打造团队影响力-4.我的贵人,有责任小结:团队凌塞-善为人,会做人领导者的影响力-测试第五节:情境领导力修炼塑造领导力-1.管控重点,符合业务特性(工具《业务特性与管理关键词》)塑造领导力-2.饶思尺度,适合团队水准(经验-各类型团队管控模式)塑造领导力-3.自然透露,不是做戏塑造领导力-4.行为定式,始终如一谁看领导力-5.心存善念,自觉自愿(领导者素养-四条)成功领导者的气质(处事12条,为人12条)课程总结:团队建设,三个管控阶段,四个手法讨论与作业
• 阎金岱:授权管理技术
前言授权-就是把各自的事情做好授权-是最好的分工,最好的培养授权-是领导者的艺术第一节:授权准备-项目与人员分析授权的规则-1.授权不授责,2.授权要适当1.1.工作分类-那些应该授权《职能分解》列出任务与属性不能授权-是管理者的责任可以授权-员工培养应该授权-员工可做好,培养需要必须授权-就该员工做的互动练习-哪些任务可以授权?1.2.员工分析-能力与授权程度放心授权的四大因素授权程度的关键项-投入度能力/经验/协作-综合分析授权给谁-授权对象权衡授权程度-工作保障与员工锻炼(工具)第二节:授权操作的技术授权操作-流程2.1.授权沟通-布置任务有技巧授权沟通/布置工作-尺度授权沟通-1.目的,项目的作用授权沟通-2.要求,执行的基准授权沟通-3.管理,控制的程度小结2.2.授权契约-明确标准与责任授权规则-授权不授责授权操作-1.计划要审核(工具表)授权操作-2.契约要明确授权操作-3.仪式很重要助理/秘书-授权事务管理小结第三节:授权跟踪与管理.授权管理-管理原则各类授权-管理重点授权跟踪-尊约,不被反授权(反授权视频案例)授权失败,处理经验-收权工具《授权成功可能性》分析表注:3小时课程:简化部分内容

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