朱军：精益设备---TPM全员生产力维护

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : MTP

课程编号 : 25816

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适用对象

生产制造型企业生产管理人员及维修人员

课程介绍

课程背景：

生产现场，常常听到现场这样的争吵声：

生产打电话给设备人员“怎么搞的，才修几天，某某设备又坏了…”设备人员赶到现场，初步排查之后，生气的质问生产班组长：“让你们日常的点检不做，这么多漏油的、操作肯定是违规了，不然怎么会异响……这样瞎搞，设备不坏才怪呢……”

智能化时代，现场越来越多的自动化设备的加入是一种必然的趋势，设备的可靠性也变得越来越重要。如何做好设备管理？TPM全员生产维护，让全体员工都参与设备维护管理，做到我的设备我操作，我的设备我维护,全面提高生产性，是全面提高企业管理水平的一剂良药。

TPM是现今竞争企业的管理必备方法之一，TPM以“打造一流现场管理，构建一流生产企业”为目标，整个过程秉承通过改善人员和现场体质来改善企业体质，所有活动都遵循从简单化、合理化到标准化和规范化再到系统化的思路展开的。

近年来实施TPM的企业急速增加，并展现出了丰硕的成果。它以企业现有设备为中心、生产现场为核心，追求生产系统效率极限。它进行彻底地改善，消除一切损失，不但能提升生产性能，也能提升产品品质和改善企业体质，是制造型企业降低成本与增加效益的最直接、最有效的途径。

那么您可以选择学习：卓越现场管理系列课程之—全员生产保全/全员设备管理培训。

课程收益：

● 学员在学习后对设备的保全有更为系统的理解和认识。熟练掌握如何实施TPM，将设备故障消灭于萌芽之中

● 让学员了解如何改善OEE，如何提高设备的运转率和使用率，从而提高生产效率

● 让学员掌握如何减少因设备故障及维修问题所造成的成本浪费

● 使制造部门和设备部门职责更清晰，更明确

● 让学员知道在推行TPM项目的注意事项及常见问题

课程特色：

通俗易懂；案例、图片、视频并用；三分之一理论讲解，三分之一案例分析，三分之一互动，将复杂枯燥的设备维护的理论可操作化，系统掌握TPM原理和推行方法。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：生产制造型企业生产管理人员及维修人员

课程大纲

第一讲：TPM概论

一、什么是TPM

1. 什么是TPM活动

2. TPM的含义及其演进过程

3. TPM活动与设备维修的关联

二、OEE与TPM

1. 设备综合效率OEE计算与分析—企业效率损失知多少

2. 透过OEE看企业“无形的浪费”与改善空间小组分析与讨论

3. 设备管理KPI考核基准

第二讲：TPM自主保全活动实务展开

一、如何推动TPM自主保全

1. 6S活动—TPM活动成功之基石

2. 为什么要推行TPM自主保全

3. 企业实践自主保全活动7步骤

Step1初期清扫

Step2污染源及困难点对策

Step3制定自主保养临时基准书

Step4总点检

Step5自主点检

Step6工程品质标准化

Step7彻底的自主管理

4. 在实务中如何展开以上7步骤

二、TPM自主保全的关键

1. 成功推行自主保全的要点

2. TPM活动企业成功案例分享

3. 设备管理与安全管理

4. 设备安全管理风险识别与预防

演练：TPM自主保全活动计划书及活动要点讨论

第三讲：TPM计划保全活动实务展开

一、设备计划保全运作体系

1. 计划保全的基本观念体系

2. 制造部门与维修部门三级保养责任分工

3. 如何正确处理计划保全与自主保全的关联

4. 建立设备计划保全运作体系

二、设备采购与库存维修管理

1. 设备生命周期内的各个时期的管理重点及策略

2. 设备备件库存管理ABC

3. 备件采购策略

4 设备日常维修履历管理

三、如何实施设备的零故障

1. 实践设备零故障的7个步骤

Step1使用条件差异分析

Step2问题点对策

Step3制定计划保养临时基准书

Step4自然劣化对策

Step5点检效率化

Step6M-Q关联分析

Step7点检预知化

2. 设备保养信息e化

3. 支援自主保全方法—OPL（One Point Lesson）训练

4. 成功推行计划保全的要点

5. TPM活动企业成功案例分享

演练：TPM计划保全活动计划书及活动要点讨论

第四讲：设备管理之人才育成

一、教育训练的基本知识

案例：不完善的指导方法

1. 有效训练的三个要素

1）界定关键知识与技能

2）转移关键知识与技能

3）转移后的跟踪落实

2. 有效训练是开启成功之门

3. 技能训练的三个阶段

4. 员工技能的五个水平

5. 培养精通设备的员工

案例：员工技能矩阵

二、教育训练的方法

1. 教育训练的步骤

2. OJT法

第零阶段——作业指导准备

案例：人员训练预定表

第一阶段——学习准备

案例：工作分解表

练习：制定工作分解表

第二阶段——传授工作

第三阶段——试做练习

第四阶段——检验成效

3. OPL法

4. 自我学习

案例：某企业OPL及员工技能培养案例

主要解决：用系统的方法提升员工的操作技能，培养熟悉设备的员工

第五讲：个别改善

一、个别改善推行步骤

1. 个别改善的十大步骤

2. 个别改善推进的程序图

案例：设备损失地图

3. 个别改善的目标设定

4. 个别改善的实施方法

5. 个别改善的课题与层别担当

主要解决：企业如何有效开展提高设备综合效率的个别改善

二、重点课题改善步骤

1. 系统解决问题的方法

1）什么是问题？

2）两种问题类型

练习：看图片找问题

2. 系统解决问题的具体开展步骤

Step1.明确问题

Step2.分解问题

Step3.设定目标

Step4.把握真因

Step5.制定对策

Step6.贯彻实施对策

Step7.评价结果和过程

Step8.巩固成果

案例：某企业问题解决案例

主要解决：提升员工问题分析解决的能力，把员工培养成发现问题，提出问题，分析问题，解决问题的高手

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• 朱军：降本增效—生产现场效率提升与低成本改善: 课程背景：企业的目的是实现利润的最大化，而利润的提升在于现场的改善和效率的提升。目前企业的生产现场存在的效率低下和浪费现象十分严重，造成这种现象的原因在于我们的生产干部缺乏一定的专业知识的学习，特别是系统的学习。这门课程的特点是把生产管理的许多课程的专业工具集中在一起，对学员进行系统的训练，帮助他们提升综合管理能力。丰田的生产方式TPS在制造业流行几十年的时间，核心是要系统化的消除“浪费”，浪费是精益的语言，精益改善的过程就是不断消除浪费的过程。七大浪费的存在都有它深层次的原因和历史背景，它不是对某个部门或某个人的责任，更不是对个人价值贡献的肯定。课程收益：● 掌握精益生产改善框架与方法● 识别并消除现场常见的浪费● 掌握常见ECRS四大现场改善的手法，提升现场效率课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产管理者、基层班组长课程结构：精益屋课程大纲第一讲：精益生产的关键基础一、精益生产1. 价值系统体系图2. 核心价值3. 思想基础二、客户价值VS企业价值三、实现精益生产的5个原则1. 价值：以客户的观点确定企业从设计到生产交付的全部过程，实现客户需求最大满足。2. 价值流：是某个具体产品或服务从原材料到达客户手中所经历的一切（包括增值和不增值）活动3. 流动：产品或信息从一个增值活动向下一个增值活动，均衡地、不间断地运动4. 拉动：当客户需要时，我们就能立即设计、计划和制造出客户真正需要的产品5. 尽善尽美：小步快跑，持续改进，不间断地向我们的目标前进四、标准化1. 三大特征：可复制、可重复、可定时2. 实现标准化的典型工具1）5S2）目视化3）标准化作业五、稳定化1. 稳定化就是通过特定的方法构建稳固的（4M1E-人机料法环）系统，以达成QCDMS各项指标，使得企业能够在激烈的市场竞争中生存下来，并更好地履行客户承诺。2. 实现稳定化的典型方法1）均衡化：降低和控制产量的波动2）TPM 全员生产力维护3）价值流分析：对现有业务链进行全局分析，发现浪费，进行改善第二讲：现场七大浪费的识别与消除一、搬运浪费1. 定义：指由于存在不必要的搬运距离，或由于暂时性放置导致的多次搬运所产生的浪费2. 产生原因：1-布局不合理，地理位置的差异造成的2-批量生产的思维3-生产计划不合理3. 解决办法：1-建立小批量/单件流生产模式2-优化单元线布局3-建立小组合并，增加多能工4-制定料配送规范案例分析：风扇组装线搬运浪费的改善二、库存浪费1. 定义：指过量库存占用库位，产生空间和保管成本，以及长期积压产品的消耗浪费2. 产生原因：过量生产过早生产3. 解决办法：精益思想就是我们要最终实现零库存，把库存尽量减到最少的必要程度，而“改善”会每日必行的有效消除浪费活动。案例研讨：库存是如何产生的？三、动作浪费1. 定义：生产过程中不产生任何价值的动作2. 产生原因：动作的不标准3. 解决办法：建立并实施标准化作业、结合三现主义运用IE手法优化作业等案例分析：取用FPC板材的动作改善四、等待浪费1. 定义：指在我们现实工作中，加工者停顿增值现象的发生2. 产生原因：1-生产计划不合理2-工序生产能力不平衡3-生产布局不合理4-缺乏有效的异常反馈机制与活动3. 解决办法：1-均衡生产2-小批量/单件流3-优化工序流程4-建立异常反馈机制与改善活动五、过量生产浪费1. 定义：指生产量超过客户的实际需求量或相对实际需求时间提前生产所造成的浪费2. 产生原因：1-过量计划2-过量投入3-错误担心3. 解决办法：1-提高信息准确2-建立标准3-持续改善4-生产组织模式变革六、过度加工浪费导入：爆米花生产过多1. 定义：指站在客户角度不愿意额外支付费用，类似这样的加工而造成的浪费2. 产生原因：1-研发或技术人员未正确理解客户需求2-生产工序设计不当3-标准化体制不完善4-员工操作不熟练3. 解决办法：1-与客户良好沟通2-基于价值流分析3-彻底贯彻标准化4-运用品质内置思路优化与改善案例研讨：苹果手机质量VS锤子手机质量七、缺陷浪费1. 定义：凡是为了防止我们的缺陷流入下一环节，所增设的返工、召回、检验、挑选的等活动。2. 产生原因：1-设计缺陷2-来料缺陷3-制造缺陷3. 解决办法：1-设专业化2-供应商质量管理3-标准化生产第三讲：生产现场瓶颈管理与低成本改善一、瓶颈的定义1. 生产现场的瓶颈1）单位时间内产出最低的工序2）流动生产模式下，库存积压并导致下工序待料的工序3）整个价值流VSM中，单工序加工时间C/T最长的工序2. 瓶颈的制约作用1）制约产品在全流程的产出2）造成非瓶颈工序的资源浪费3）瓶颈导致库存堆积，而且瓶颈决定生产效率二、瓶颈管理的5步法1. 识别瓶颈（计划和生产组织者识别、生产车间主管识别）2. 挖掘瓶颈潜能（管理、时间、工艺）3. 一切为瓶颈服务（管理与资源均为瓶颈倾斜）4. 舒缓瓶颈5. 重复1~4 三、现场改善ECRS四原则四、快速换模SMED1. 什么是快速换模SMED2. 切换时间的定义3. 快速换模SMED实施四步方法（记录、区分、转化、优化）案例研讨：注塑机的快速换模SMED五、动作经济21原则1. 人体应用的原则---8项2. 工作场所布置与环境的原则---8项3. 工具和设备设计的原则---5项案例展示：各项原则实际案例六、IE改善七大手法1. 动改法2. 放错法（十原则）3. 五五法案例：5Why+5W2H的应用4. 双手法案例：贴胶框+贴脚垫5. 人机法6. 流程法7. 抽查法第四讲：现场工作改善（JM）的方法什么是工作改善1．一种对作业细节的内容加以分析研究，思考并决定去除一些不必要的细节，决定更合适的作业顺序，合理地重组一些作业的细节，并对其进行更好方法的简化的技能。2．不是指宏观上的、大规模的机械、设备的导入改善、重新布局。二、工作改善的四阶段法案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析1. 第1阶段：分解作业1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，2. 第2阶段：自问细节1）进行5W1H自问为什么它是必要的？ (Why)它的目的是什么？ (What)在哪里做好呢？ (Where)何时做好呢？ (When)谁做最合适呢？ (Who)什么方法好呢？ (How)2）同时对下列9个项目进行自问材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿3. 第3阶段：构思新法1）去除不必要的细节2）尽可能合并细节3）按照好的顺序重组细节4）简化必要的细节 ---要把材料、工具及设备放置在适当的动作范围内的最佳的位置上 ---使用利用重力的供给装置及下降送出装置 ---有效地使用双手 ---用工装及安装用具来取代手的动作4. 第4阶段：实施新法1）使上司接受新方法2）使部属接受新方法3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止5）承认别人的功绩案例分享：增效减员在瓶颈工序的有效应用

• 朱军：降本增效—生产现场效率提升与低成本改善: 课程背景：企业的目的是实现利润的最大化，而利润的提升在于现场的改善和效率的提升。目前企业的生产现场存在的效率低下和浪费现象十分严重，造成这种现象的原因在于我们的生产干部缺乏一定的专业知识的学习，特别是系统的学习。这门课程的特点是把生产管理的许多课程的专业工具集中在一起，对学员进行系统的训练，帮助他们提升综合管理能力。丰田的生产方式TPS在制造业流行几十年的时间，核心是要系统化的消除“浪费”，浪费是精益的语言，精益改善的过程就是不断消除浪费的过程。七大浪费的存在都有它深层次的原因和历史背景，它不是对某个部门或某个人的责任，更不是对个人价值贡献的肯定。课程收益：明确班组长管理角色认知，避免常犯的角色错误让资深员工掌握科学的工作教导的方法提升班组长的处理员工关系的能力，不是以罚代管掌握科学发现问题、寻找真因、解决问题的综合能力掌握精益生产改善框架与方法识别并消除现场常见的浪费掌握常见ECRS四大现场改善的手法，提升现场效率研习代表性的质量事故案例，来提炼质量改善的理念与方法学会利用特性化和日常的细节，做好日常品质的管控有效的培养全员质量意识，从而提高员工素质和工作效率通过掌握生产计划制定和物料控制的核心知识，能够更合理地安排生产活动，减少生产过程中的浪费，从而提升企业的生产效率。通过精确预测物料需求，优化库存管理，以及精细的物料采购策略，企业可以降低库存成本和采购成本，进而降低整体运营成本。优化生产计划，确保产品按时交付，有助于提升客户满意度，从而增强企业的市场竞争力。课程时间：9天，6小时/天课程对象：生产管理者、基层班组长课程大纲第一篇：班组建设（2天）第一讲：班组管理基础互动：找找你在家族中的位置，我们在工作职场中有哪些基本角色？班组长在企业中的地位和作用1．下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手2．在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”3．在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位二、班组长角色常见5种错误三、班组长与上司相处的4个基本要点四、班组长基本职责与素质要求1．五大管理对象：人、机、料、法、环、测2．六大管理内容：质量Q、成本C、交期D、安全S、士气M、效率P3．班组长必备的知识与技能：生产技能、工艺技能、计划流程、物料流程、设备流程、品质流程、安全流程、人事流程4．由技术性的班组向管理型班组转变第二讲：班组团队高效执行四流程一、计划制订计划困难的主要原因制订计划的程序2.1 明确目的2.2 掌握事实2.3 根据事实进行思考案例研习：新产品的生产工具练习：制定计划的程序二、指挥·命令工作分配的条件恰当地分配何谓命令管理者的意思唤起部属的执行意愿现状共有与自我命令三、控制控制的定义、目的、对象控制的内容良好的控制自我控制案例讨论：控制过度与控制不足对职场的影响四、协调协调的定义、目的、效果协调的机会与的对象协调的内容内部协调协调的途径案例讨论：制造与设备部门的纠纷整合式协调主动进行协调第三讲：科学员工关系处理与改善一、班组团队里常常遇到7种类型员工1．没有经验的新人2．有工作经验但性质不同的人3．年资比自己久的人4．技术比自己强的人5．任劳任怨的人6．有明显人际关系网络的人7．年代差距大的人二、当员工做对一件事时，运用二级反馈塑造员工的习惯1．沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限2．零级反馈：没有任何反应3．一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）4．二级反馈：赞美好，并说明理由5．二级反馈的三个关键点1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果3）表扬之后，不要去提更高的要求案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生现场练习：对您的组员曾经做过的正确事情做一次二级反馈三、当员工做错一件事时，运用负面反馈塑造提升员工绩效并改良关系互动讨论：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？视频案例：《发飙的包装组长与电镀组长》1．做负面反馈的初衷与目的1）先处理心情，再处理事情2）犯错代表有改善和提升的空间3）做负面反馈是为了解决问题，而不是发泄情绪2．BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence1）Behavior：描述员工具体行为事实，而不是观点2）Impact：重点关注这件错事会给对方造成的影响3）Consequence：这件事情造成的较大后果现场练习：员工连续迟到，您如何运用BIC做反馈3．负面反馈的7个步骤1）准备：为此次有效的“批评”做好前期准备2）设定情境：开门见山，不绕圈子3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划7）跟进计划：跟进并落实计划现场练习：请您依照岗位实际状况，运用负面反馈7步骤做沟通。第四讲：现场质量问题有效解决一、生产现场的质量控制1．SDCA循环法1）建立标准：制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准2）实施标准：作业标准培训、考试&评估3）监督检查：IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督4）纠正/改善：对于违规的纠正、对于作业标准的改善2．现场源头的控制流程控制源头（生产要素）==》监控过程（生产加工）==》关注输出（产品）二、现场问题的科学改善1．解决问题的两个思维惯性：自我与从众活动练习：拼七巧板，看谁最快视频赏析：电梯间的从众实验互动研习：我们是否有思维的惯性，如何打破自身思维的惯性？2．问题的三大类型3．提出问题1）目标与实际差距2）现场“三即三现”掌握问题3）运用5W2H描述问题4．分析原因1）实物分析2）过程分析3）工具分析（5Why-鱼骨图-头脑风暴等）5．实施对策1）提出对策2）评估对策3）实施对策三、落实改善对策1. 看似顽固抗拒，实则方向不明：1）找到亮点2）制订关键措施3）指明目标2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽：1）找到感觉2）缩小改变幅度3）影响他人第五讲：部属的教导与培育一、工作教导者的迷思案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？案例分享：阿朱学车历险记二、工作教导前的准备1. 制定训练计划练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》2. 编制训练教材3. 训前安排1）场地布置2）人员安排三、工作教导的四阶段法1. 学习准备2. 传授工作3. 尝试练习4. 效果追踪四、案例研讨视频案例：教导下属懂得了原理，方能殊途同归案例研讨：麦当劳训练6小时让新人独立上岗第二篇：质量管理（2天）第一讲：质量意识---未雨绸缪先布局TQM起源1．起源：1961年通用电气，质量部长费根堡姆首次提出2．定义：企业各部门中，做出质量发展、质量保持、质量改进计划二、TQM的四个发展阶段1． 1950年戴明博士质量管理概念2． 1970年统计质量控制3． 1986年ISO9000系列标准4． 1990年全面质量管理三、质量管理的代表系统四、七项质量管理原则（ ISO90001 2015）1．以顾客为关注焦点2．领导作用3．全员参与4．过程方法视频教学：湖南12岁小孩杀亲姑姑和表妹，谁之过？5．改进6．循证决策7．关系管理上述质量管理七大原则是主导质量管理体系要求的科学思想，包含了质量管理的全部精华，构成了质量管理知识体系的理论基础。管理原则是组织内部员工深入领悟，在未来的管理工作中努力实践的一种追求。一个公司的质量管理能否成功的关键，就是看该组织是否能将质量管理的原则、理念、意识和价值观渗透到组织的各个层次和领域。第二讲：质量策划---运筹帷幄做规划一、TQM的特点和关键1．质量第一2．为顾客服务（而不是为标准）3．质量形成于生产的全过程4．质量具有波动的规律性5．质量以自检为主6．质量好坏要凭数据7．预防为主8．科学技术、经营管理和统计方法相结合二、TQM的思想基础和方法依据1．TQM的思想基础和方法依据---PDCA2．戴明的PDCA改善循环1）P：Plan 计划2）D：Do 执行3）C：Check 检查4）A：Action 改善案例分析：2011年安徽某高效招聘未按PDCA思路失败三、TQM质量策划方法-APQP产品质量先期策划案例导入：研发质量如何顺利保证量产质量1．规划2．产品开发/设计3．制程开发/设计4．产品/制程验收5．量产案例分析：华为与Apple 量产设计保证流程四、QM质量部门设置1．质量部门设置框架与范例2．QC：质量控制3．QE：质量工程4．QS：质量系统第三讲：质量控制---全力以赴做监控一、全过程质量管理1．设计试制2．生产制造3．辅助生产4．产品使用5．维修过程二、生产现场的质量控制1．SDCA循环法1）建立标准：制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准2）实施标准：作业标准培训、考试&评估3）监督检查：IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督4）纠正/改善：对于违规的纠正、对于作业标准的改善2．现场源头的控制流程控制源头（生产要素）==》监控过程（生产加工）==》关注输出（产品）三、现场标准化的落地执行1．教导1）学习效果金字塔2）工作教导JI四阶段法2．改善工具：乌龙报告四步法3．习惯1）二级反馈塑造习惯2）负面反馈提升业绩第四讲：质量改进---进无止境做改善一、现场问题的科学改善1．解决问题的两个思维惯性：自我与从众2．问题的三大类型3．提出问题1）目标与实际差距2）现场“三即三现”掌握问题3）运用5W2H描述问题4．分析原因1）实物分析2）过程分析案例分析：客户南孚电池投诉我司交货产品含水率偏低3）工具分析（5Why-鱼骨图-头脑风暴等）5．实施对策1）提出对策2）评估对策3）实施对策二、QCC品管圈（质量管理小组活动）1．QC小组的分类1）改善型2）创新型2．QCC质量改善小组活动1）选择课题2）现状调查3）设定目标4）分析原因5）确定主因6）制定对策7）按照对策实施8）检查效果9）制定巩固措施10）总结和下一步打算案例分析：QC小组改善成功案例---联想1976机型胶框毛边不良改善第五讲：常用质量工具的原理及应用一、查检表--日常执行检查 (集数据)1．用差衙故事引出查检表。以电影飞机点检举例说明。以汽车保养，不良品记录，生产记录说明查检表2．学员练习：设计记录用查检表: 工站1 (日期,不良类型,材料甲乙,机台ABC)工站2 (日期,不良类型,材料甲乙,作业员张/李)工站3 (日期,不良类型,材料甲乙,机台XY)不良类型共21种：△①②③④⑤□①②③○①②③◇①②☆①②③④♁✽♀♂3．学员练习：使用查检表: 根椐导师提供骨牌将10天的不良品记入查检表( 约300个不良品 )不良品附带日期,不良类型,材料,机台,作业员等重要信息4．绘制流程讲解5．查检表输入输出与专案对策，鱼骨较，柏拉图，层别法的关系6．学员练习：人事资料表设计二、层别法--筛选差异 (作分析)1．方法定义2．用案例‘ESD分析过程’展示层别法使用过程(错误分析à正确分析)并导出共线性问题3．通过案例‘不良报表’巩固层别法概念4．学员练习：针对柏拉图找出的前五大不良进行层别分析，采用道具(以骨牌作为不良品)由学员分组练习通过讨论层别结果：学习共线性，大类层别与小类层别的优缺点，生产流程轴与时间轴的交叉，共线性的统计排除法。5．通过多人少量的案例，多个星期但频次相近案例，展开互动式教学。让员开发深度层别能力（人员，设备，层组深度层别）6．采用创新的绘图方法开发位置相关的深度层别能力7．用交通事故率比较，幸存者理论讲述均衡分层的重要性8．总结三、散布图--输出与输入关联性 (看相关)1．散布图概念及各种相关介绍( 不相关，弱相关，强相关 )2．案例演示散布图绘方法四、直方图--数据分布状态 (显分布)1．直方图概念，功能（数据分布，掌握直方图才能进阶学习统计分布及其应用）2．学员练习：使用导师提供的100个数据绘制真图，巩固分布的概念3．直方图与产品规格比较导出制程能力分析解读直方图与产品规格限的关系（宽度，偏移）4．直方图绘流程5．直方图七种类型解读（原因分析） ( 正态，双峰，离岛，偏峰，绝壁，高原，锯齿 )五、特性要因图--重要因果关系 (追原因)1．特性要因图定义案例展示：客户端出现Mura缺陷2．特性要因图设计步骤1）确定鱼头：问题2）确定主刺（主因）3）确定中刺（中因）4）确定小刺（小因）5）验证要因六、柏拉图--优先重点项目 (抓重点)1．柏拉图的原则：80-20法则案例练习：LCD功能测试站主要不良统计2．柏拉图的作用1）找到最重要的原因和异常2）体现了“少数重要，多数次要”的规律七、管制图--制程变异管理 (找异常)1．管制图定义2．管制图分类1）计量值管制图2）计数值管制图3．均值与极差管制图（X－R ）的绘制步骤第三篇：生产管理（3天）第一讲：精益生产的关键基础一、精益生产1. 价值系统体系图2. 核心价值3. 思想基础二、客户价值VS企业价值三、实现精益生产的5个原则1. 价值：以客户的观点确定企业从设计到生产交付的全部过程，实现客户需求最大满足。2. 价值流：是某个具体产品或服务从原材料到达客户手中所经历的一切（包括增值和不增值）活动3. 流动：产品或信息从一个增值活动向下一个增值活动，均衡地、不间断地运动4. 拉动：当客户需要时，我们就能立即设计、计划和制造出客户真正需要的产品5. 尽善尽美：小步快跑，持续改进，不间断地向我们的目标前进四、标准化1. 三大特征：可复制、可重复、可定时2. 实现标准化的典型工具1）5S2）目视化3）标准化作业五、稳定化1. 稳定化就是通过特定的方法构建稳固的（4M1E-人机料法环）系统，以达成QCDMS各项指标，使得企业能够在激烈的市场竞争中生存下来，并更好地履行客户承诺。2. 实现稳定化的典型方法1）均衡化：降低和控制产量的波动2）TPM 全员生产力维护3）价值流分析：对现有业务链进行全局分析，发现浪费，进行改善第二讲：现场七大浪费的识别与消除一、搬运浪费1. 定义：指由于存在不必要的搬运距离，或由于暂时性放置导致的多次搬运所产生的浪费2. 产生原因：1-布局不合理，地理位置的差异造成的2-批量生产的思维3-生产计划不合理3. 解决办法：1-建立小批量/单件流生产模式2-优化单元线布局3-建立小组合并，增加多能工4-制定料配送规范案例分析：风扇组装线搬运浪费的改善二、库存浪费1. 定义：指过量库存占用库位，产生空间和保管成本，以及长期积压产品的消耗浪费2. 产生原因：过量生产过早生产3. 解决办法：精益思想就是我们要最终实现零库存，把库存尽量减到最少的必要程度，而“改善”会每日必行的有效消除浪费活动。案例研讨：库存是如何产生的？三、动作浪费1. 定义：生产过程中不产生任何价值的动作2. 产生原因：动作的不标准3. 解决办法：建立并实施标准化作业、结合三现主义运用IE手法优化作业等案例分析：取用FPC板材的动作改善四、等待浪费1. 定义：指在我们现实工作中，加工者停顿增值现象的发生2. 产生原因：1-生产计划不合理2-工序生产能力不平衡3-生产布局不合理4-缺乏有效的异常反馈机制与活动3. 解决办法：1-均衡生产2-小批量/单件流3-优化工序流程4-建立异常反馈机制与改善活动五、过量生产浪费1. 定义：指生产量超过客户的实际需求量或相对实际需求时间提前生产所造成的浪费2. 产生原因：1-过量计划2-过量投入3-错误担心3. 解决办法：1-提高信息准确2-建立标准3-持续改善4-生产组织模式变革六、过度加工浪费导入：爆米花生产过多1. 定义：指站在客户角度不愿意额外支付费用，类似这样的加工而造成的浪费2. 产生原因：1-研发或技术人员未正确理解客户需求2-生产工序设计不当3-标准化体制不完善4-员工操作不熟练3. 解决办法：1-与客户良好沟通2-基于价值流分析3-彻底贯彻标准化4-运用品质内置思路优化与改善案例研讨：苹果手机质量VS锤子手机质量七、缺陷浪费1. 定义：凡是为了防止我们的缺陷流入下一环节，所增设的返工、召回、检验、挑选的等活动。2. 产生原因：1-设计缺陷2-来料缺陷3-制造缺陷3. 解决办法：1-设专业化2-供应商质量管理3-标准化生产第三讲：生产现场瓶颈管理与低成本改善一、瓶颈的定义1. 生产现场的瓶颈1）单位时间内产出最低的工序2）流动生产模式下，库存积压并导致下工序待料的工序3）整个价值流VSM中，单工序加工时间C/T最长的工序2. 瓶颈的制约作用1）制约产品在全流程的产出2）造成非瓶颈工序的资源浪费3）瓶颈导致库存堆积，而且瓶颈决定生产效率二、瓶颈管理的5步法1. 识别瓶颈（计划和生产组织者识别、生产车间主管识别）2. 挖掘瓶颈潜能（管理、时间、工艺）3. 一切为瓶颈服务（管理与资源均为瓶颈倾斜）4. 舒缓瓶颈5. 重复1~4 三、现场改善ECRS四原则四、快速换模SMED1. 什么是快速换模SMED2. 切换时间的定义3. 快速换模SMED实施四步方法（记录、区分、转化、优化）案例研讨：注塑机的快速换模SMED五、动作经济21原则1. 人体应用的原则---8项2. 工作场所布置与环境的原则---8项3. 工具和设备设计的原则---5项案例展示：各项原则实际案例六、IE改善七大手法1. 动改法2. 放错法（十原则）3. 五五法案例：5Why+5W2H的应用4. 双手法案例：贴胶框+贴脚垫5. 人机法6. 流程法7. 抽查法第四讲：现场工作改善（JM）的方法什么是工作改善1．一种对作业细节的内容加以分析研究，思考并决定去除一些不必要的细节，决定更合适的作业顺序，合理地重组一些作业的细节，并对其进行更好方法的简化的技能。2．不是指宏观上的、大规模的机械、设备的导入改善、重新布局。二、工作改善的四阶段法案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析1. 第1阶段：分解作业1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，2. 第2阶段：自问细节1）进行5W1H自问为什么它是必要的？ (Why)它的目的是什么？ (What)在哪里做好呢？ (Where)何时做好呢？ (When)谁做最合适呢？ (Who)什么方法好呢？ (How)2）同时对下列9个项目进行自问材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿3. 第3阶段：构思新法1）去除不必要的细节2）尽可能合并细节3）按照好的顺序重组细节4）简化必要的细节 ---要把材料、工具及设备放置在适当的动作范围内的最佳的位置上 ---使用利用重力的供给装置及下降送出装置 ---有效地使用双手 ---用工装及安装用具来取代手的动作4. 第4阶段：实施新法1）使上司接受新方法2）使部属接受新方法3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止5）承认别人的功绩案例分享：增效减员在瓶颈工序的有效应用第四篇：设备管理（1天）第一讲：TPM概论一、什么是TPM1. 什么是TPM活动2. TPM的含义及其演进过程3. TPM活动与设备维修的关联二、OEE与TPM1. 设备综合效率OEE计算与分析—企业效率损失知多少2. 透过OEE看企业“无形的浪费”与改善空间小组分析与讨论3. 设备管理KPI考核基准第二讲：TPM自主保全活动实务展开一、如何推动TPM自主保全1. 6S活动—TPM活动成功之基石2. 为什么要推行TPM自主保全3. 企业实践自主保全活动7步骤Step1初期清扫Step2污染源及困难点对策Step3制定自主保养临时基准书Step4总点检Step5自主点检Step6工程品质标准化Step7彻底的自主管理4. 在实务中如何展开以上7步骤二、TPM自主保全的关键1. 成功推行自主保全的要点2. TPM活动企业成功案例分享3. 设备管理与安全管理4. 设备安全管理风险识别与预防演练：TPM自主保全活动计划书及活动要点讨论第三讲：TPM计划保全活动实务展开一、设备计划保全运作体系1. 计划保全的基本观念体系2. 制造部门与维修部门三级保养责任分工3. 如何正确处理计划保全与自主保全的关联4. 建立设备计划保全运作体系二、设备采购与库存维修管理1. 设备生命周期内的各个时期的管理重点及策略2. 设备备件库存管理ABC3. 备件采购策略4 设备日常维修履历管理三、如何实施设备的零故障1. 实践设备零故障的7个步骤Step1使用条件差异分析Step2问题点对策Step3制定计划保养临时基准书Step4自然劣化对策Step5点检效率化Step6M-Q关联分析Step7点检预知化2. 设备保养信息e化3. 支援自主保全方法—OPL（One Point Lesson）训练4. 成功推行计划保全的要点5. TPM活动企业成功案例分享演练：TPM计划保全活动计划书及活动要点讨论第四讲：设备管理之人才育成一、教育训练的基本知识案例：不完善的指导方法1. 有效训练的三个要素1）界定关键知识与技能2）转移关键知识与技能3）转移后的跟踪落实2. 有效训练是开启成功之门3. 技能训练的三个阶段4. 员工技能的五个水平5. 培养精通设备的员工案例：员工技能矩阵二、教育训练的方法1. 教育训练的步骤2. OJT法第零阶段——作业指导准备案例：人员训练预定表第一阶段——学习准备案例：工作分解表练习：制定工作分解表第二阶段——传授工作第三阶段——试做练习第四阶段——检验成效3. OPL法4. 自我学习案例：某企业OPL及员工技能培养案例主要解决：用系统的方法提升员工的操作技能，培养熟悉设备的员工第五讲：个别改善一、个别改善推行步骤1. 个别改善的十大步骤2. 个别改善推进的程序图案例：设备损失地图3. 个别改善的目标设定4. 个别改善的实施方法5. 个别改善的课题与层别担当主要解决：企业如何有效开展提高设备综合效率的个别改善二、重点课题改善步骤1. 系统解决问题的方法1）什么是问题？2）两种问题类型练习：看图片找问题2. 系统解决问题的具体开展步骤Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.设定目标Step4.把握真因Step5.制定对策Step6.贯彻实施对策Step7.评价结果和过程Step8.巩固成果案例：某企业问题解决案例主要解决：提升员工问题分析解决的能力，把员工培养成发现问题，提出问题，分析问题，解决问题的高手第五篇：物料管理（1天）第一讲：PMC生产计划物料控制概述现代生产管理的特点PMC的核心理念：约束出效率企业从创业到发展的组织机构演变过程企业运营的核心业务流程PMC基本含义及其原理分析PMC人员的工作职责PMC组织在现代企业运营中的地位与作用第二讲：需求管理需求预测的重要作用需求预测的分类预测的方法与预测的步骤需求计划、销售订单及预测管理销售预测与主生产计划链接流程定单评审与反馈机制第三讲：PC -生产计划管理新时期下的生产计划特点制造业生产计划的模式生产计划管理七大步骤不可忽略的互动：精益产线布局模式与生产计划模式的关系产能负荷分析：从粗放的产能管理到精细的产能评价如何实施基于标准工时的人员产能分析如何实施设备、模具的产能规划管理划（机器、OEE）从长期计划到短期计划生产计划制定的流程顺序如何定制生产月计划、周计划与日计划滚动生产计划的制定与要领计划稳定性管理：谋求主生产进度计划的稳定客户导向的计划内达成率管控影响生产排程的主要问题第四讲：生产计划的进度管理计划信息与控制信息管理模型订单执行中的进度管理产计划与进度控制中的跨部门作战进度滞后的一般性成因分析及对策控制信息源头：进度把握与日报系统产能精准把握：生产进度控制的有效产能把握管理改善生产周期：生产进度控制的生产周期控制与改善精益进度管理：实施按小时节拍的生产进度管控生产班组管理：生产计划的班清、日清管理避免拖泥带水：进度控制中的尾数与清单管理工序交接管理：实时的工序间交接管理挽回计划的制定生产调度的协调功能进度日常保证：生产协调会柔性管理：外发管理生产进度目视化管理第五讲：MC-物料控制的供应管理MRP在生产运作中的位置独立需求和非独立需求主生产计划与准时供应物料供应的前置时间物料需求与低库存采购物料短缺的成因分析及其对策物料齐套定义与管理系统支持的关键：帐物相符率供应链整合及采购及时率管理物料需求计划与采购物料短缺八大原因和七种预防对策第六讲：MC-物料控制的库存管理库存的作用及形式库存的成本库存管理的衡量指标库存规划与控制PFEP零件规划精益生产有效降低库存的常用做法仓库布置物料管理中的信息失真及其对策第六篇：现场管理

• 朱军：中流砥柱---制造经理、总监综合管理能力提升: 课程背景：制造业的中层是企业的“中坚”，兵头将尾、承上启下，可谓：成也中层、败也中层!中层干部的能力素质，直接决定企业的管理能力和竞争能力！很多中层干部都是从一线作战部队“火线提拔”起来的，并未经历系统性培训。管理起来是“只知其然，不知其所以然”。主帅无能累死三军！这样的管理能力，自然会给我们的管理带来“近亲繁殖”效应，导致整体管理水平止步不前、下属的成长跟不上公司脚步、下属的业绩达不到公司要求，进而对公司长期的良性发展带来极大隐患！我们是否有经常面临如下困惑————1. 企业的经营战略不能落地？下达命令执行总是打折？领导总觉得力不从心？2. 中层的成长最“坚难”，如何让中层干部快速成长为企业的中坚力量？3. 如何解决中层干部“工作没有方向、执行没有力量、思考没有立场”的问题？《中流砥柱---制造经理、总监综合管理能力提升》课程，参考经典日产训MTP版权课程，结合中国制造业管理的实际，和中国经理和总监成长的特质，加入具体的管理场景，综合开发完成，旨在让制造业经理、总监们能更科学做好管理。课程结构：课程收益：了解管理的基础并理解人力资源管理的重要性掌握人的行动的重要原因之一的需求的刺激与唤起方法掌握如何以整合式协调为中心去处理跨部门协作问题理解什么是心的沟通和学习面对面沟通要点建立问题意识和掌握工作方法的改善程序与要点学习以OJT为中心的在职培育方法掌握与人有关问题解决的思路、方法与步骤学习如何通过职责认知和整合来提升部署职责接纳度和职责意识课程时间：3~4天，6小时/天课程对象：中高层管理人员课程特点：课程具有极强的实用性，带领学员现场实践操作，真正学会情绪与压力管理的高效解决方法，30%的理论+50%的方法+20%的实例。结合大量的职场案例、故事、视频、游戏，让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与当中，达到建立学员内驱力的目的。采用理论学习、案例讨论、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式，帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。通过现场演练帮助学员发现问题，同时进行精确引导，从而达到学以致用的目的。课程大纲第一单元：管理的基础第1节何谓管理管理的定义管理的目的、目标管理与人力资源人的行动之三层面第2节管理者的立场与职责案例研讨：老夫人与泰勒的故事达成意愿打破现状效率意识科学的方法全面的判断有意识的管理第3节管理者的基本姿态管理者的立场管理者的职责目标的连锁管理者自我点检第4节需求、刺激与行动作为人的部属/成员需求的种类与阶段(体系)掌握需求需求与刺激唤起需求刺激与行动案例研讨：马科长与老马的冲突第二单元：团队目标的达成第1节目标与计划1. 制订计划困难的主要原因制订计划的程序2.1 明确目的2.2 掌握事实2.3 根据事实进行思考案例研习：新产品的生产工具练习：制定计划的程序第2节指挥·命令工作分配的条件恰当地分配何谓命令管理者的意思唤起部属的执行意愿现状共有与自我命令第3节控制控制的定义、目的、对象控制的内容良好的控制自我控制案例讨论：控制过度与控制不足对职场的影响第4节协调协调的定义、目的、效果协调的机会与的对象协调的内容内部协调协调的途径案例讨论：制造与设备部门的纠纷整合式协调主动进行协调第5节管理的流程与沟通沟通的含义职场沟通的目的与机会心的沟通语言(面对面)沟通的要点现状共有的沟通第三单元：精益化的运营第1节精益思维1. 系统化的思维2. 以过程为导向的思维方式的思维3. 一次把事情做对的思维4. 流动、拉动（连接和协同）的思维5. 以暴露问题为手段解决问题的思维6. 道道工序讲品质的思维7. 建立有问题立即停止解决问题的思维8. 透过现象看本质的思维第2节精益理念1. 尊重人性，持续改进2. 遵守规则标准3. 为顾客价值创造的企业经营理念4. 三现主义5. 马上执行6. 尊重重视室内内外部合作伙伴、员工、供应商的理念7. 育人8. 永远在危机中案例：大野耐一的“诡计” from 1978.3《丰田生产方式》第3节现场的七大浪费1. 搬运浪费2. 库存浪费3. 动作浪费4. 等待浪费5. 过度加工浪费6. 过量生产浪费7. 缺陷浪费第4节低成本改善的方法工作方法的改善程序1.1 选择应改善的工作1.2 分析现在的方法1.3 研讨现在的方法(5W1H&5项构思)1.4 改善案的制订1.5 改善提案的实施工具练习：无线电屏蔽版的JM改善四阶段法消除实施改善中的障碍减轻因改善而蒙受的损失顺畅地导入第四单元：培育与启发互动研讨：教导之后询问下属，一问都会，一做都废，怎么办？第1节培育的责任与基本程序培育的必要性整合培育部属/成员的效果部属/成员的培育责任培训对象的能力培育部属/成员的程序第2节以OJT为中心的培育实践对新进·调转员工的对应企业人的学习何谓OJTOJT的障碍、机会与方法示范·批评·表扬实施OJT的着眼点第3节需求不满的对应及管理导入案例：狐狸吃葡萄需求不满的发生部属/成员的需求不满需求不满的行动需求不满的影响需求不满的对应第4节如何启发良好的态度何谓态度态度形成的原因态度形成的过程态度的特点态度启发的着眼点与方法管理者的良好态度第五单元：信赖关系的形成第1节职责的确定1.组织的含义2.组织的型态3.职责的确定(命令系统的统一)原则4.指挥命令内容的同一性第2节职责意识的形成职责意识的形成原则沟通不足时的对应需考虑直接部属/成员的人数提高有效刺激的必要性第3节职责工作认知整合职责的接纳主办人意识职责的接待分配工作的方法职责认知的整合方法第4节授权案例研讨：洪主管的不满自我支配的原则权限、责任和职责授权的含义、效果、对象授权者与权限获得者的责任从失败、成功中获得的回馈重新学习工作自我管理第5节解决与人有关问题案例研讨：吕科长与老马的故事解决与人有关问题基本思路与人有关的问题的解决步骤2.1 第一阶段:掌握事实2.2 第二阶段:慎思决定2.3 第三阶段:采取措施2.4 第四阶段:确认结果第六单元：卓越的领导力第1节领导力概述及类型1. 何谓领导力2. 领导力的特征3. 领导力的本质4. 领导力类型的自我测试5. 对应各种状况的领导力6. 部属的成熟度与领导力第2节切实有效的管理实践切实有效的管理行动20项管理能力管理案例研讨(1-6单元要点归纳)实现良好管理提升领导力的行动计划课程答疑、课程回顾

朱军：精益设备---TPM全员生产力维护

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