一、课程背景
团队管理一直是中国职业经理人的薄弱环节，所谓“一个人是一条龙，三个人是一条虫”，大概是这种状况的最通俗表述，其中的原因可能很多，但是，团队成员不善于团队合作，或者没有合作意识，或者没有合作能力，团队管理者不善于通过有效管理驱动业绩达成，是普遍性问题所在。
不仅如此，在工业经济向知识经济转型过程中，当知识型员工日益成为组织发展主力军的背景下，简单沿用工业经济时代的“控制、命令”式的管理模式，不仅无法激活个体力量，也将为团队凝聚力的提升制造障碍。
《高绩效团队建设》课程，以世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的情境领导®为基本理论框架，糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果，结合本土职业经理人的管理现状，以持续提升团队和员工的绩效为核心，研究和优化管理者领导行为的办法。
二、适应状况
1、团队管理者不清楚知识经济时代的管理挑战，不能准确定位新的背景下团队管理者的角色要求与行为要点。
2、管理者不清楚团队打造的基本要求，如何根据团队发展的不同阶段、团队任务的不同特点选择相应的管理方式，缺乏来自理论的自觉性，更多的可能是“跟着感觉走”。
3、管理者把团队管理，等同于每个人团队成员的管理，意识不到通过系统能力的提升，提升团队能力；更不善于通过愿景共识，打造团队的凝聚力。
三、课程对象
1、带团队的企业中、高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。
2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为12人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-7人。
四、课程时间：1-2天，6小时/天
五、课程收益
（一）对于个人
1、明确管理者的角色定位
2、讲授知识经济时代（知识型员工）团队领导与管理技巧
3、分析团队环境下的人际关系，激发员工积极主动的工作状态和协作共赢的执行习惯
（二）对于团队
1．达成高员工满意率、高目标达成率
2．塑造绩效导向、注重执行的工作氛围
3．降低优秀员工流失率，提升团队绩效
（三）对于组织
1．形成并建立沟通绩效的通用语言
2．提升组织整体执行能力
3．培育高素质的管理人才
六、课程大纲
单元一、直面团队管理新挑战
一、知识经济的三大挑战
1、客户与数据替代资本与技术，成为组织发展的核心资源
2、影响力拉动替代权力驱动，成为资源整合的主要方式
3、绩效伙伴关系替代上下级关系替代，成为管理者与被管理者的基本关系
二、知识型员工的五个基本事实
1、共享资源与对权力的抗拒
2、高需求性特征与激励手段的滞后
3、创新性与规范管理的抵制
4、过程、结果的不可见与无力的传统考核
5、自主性需求与组织的权力下降
三、知识经济时代的团队管理挑战
1、必须重新定义”团队凝聚力"
2、必须重新审视管理者与被管理者的关系
3、必须改变管理方式
4、必须正视管理者面临的新挑战
单元二、激发愿景的力量
一、为什么强调团队式工作方式
1、管理解决的三个效率与团队工作方式的必然性
2、团队与群体的四大区别
3、分布式团队与团队柔性化管理
二、什么才是高绩效团队
1、高度的目标认同
2、统一的价值观
3、明确的责任承诺
4、互相欣赏，互帮互助
5、团队荣誉感与高度的凝聚力
三、激发共同愿景的力量
1、管理与共享期望，激发愿景的力量
2、优化团队决策，激发团队承诺
3、明确权责关系，防止责任病毒感染
单元三、激发个体的活力
一、明确任务与员工准备度的判断
1、明确任务：工作目的、目标与活动
2、判断状况：判断员工准备度的两个维度
3、案例分析：低绩效是如何产生的？
二、管理行为优化与激活个体
1、管理行为的分类与行为要点
2、管理失当（管理者失职）的表现与危害
3、优化管理行为，激活个体
三、权力基础与影响力
1、权力的来源：职位权力与个人权威
2、知识经济条件下的权力倒挂与提升影响力的方法
3、纠正的金字塔及其启示
单元四、凝聚团队智慧
一、价值观平台，化外在约束为内在控制
1、建立统一的、坚实的价值观
2、严格价值观考核
3、实现个人与组织在文化层面的良性互动
二、信息与数据平台，提升团队协作能力
1、共享数据与信息，相互监督，共享共用
2、使用同一思维与议事工具包，提高沟通效率
3、创新视频会议工具，共享虚拟空间
三、赋能平台，构建学习型组织
1、激活个体——重新定义个体与组织的关系
2、转换焦点——重新定义管理者的核心价值
3、重构组织——重新定义企业平台的功能
单元五、推动团队持续实现高绩效
一、团队业绩-成长模型与要事优先
1、什么是团队业绩-成长模型
2、如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系
3、案例分析：卡特教练的“三把火”是如何烧起来的
二、动态管理，打造高效团队
1、判断团队发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、高产阶段、调整阶段
2、界定团队管理行为：支持性行为与指导性行为
3、根据团队发展阶段，匹配团队管理策略
三、化解五大障碍，推动更高水平的团队合作
1、团队评估——衡量团队合作程度
2、团队合作的五大障碍
3、推动团队合作的五大工具
赵伟功