朱军：质量管理小组（QC小组）活动有效开展

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 25817

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适用对象

中基层管理干部、技术人员

课程介绍

课程背景:

质量管理小组简称QC小组，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC小组具有自主性、群众性、民主性、科学性四大特征，是企业发展的重要理论和方法。

中国质量协会在2020年对质量管理小组活动准则进行了科学的、与时俱进的升级，新版编号为T/CAQ 10201-2020；本大纲依照最新版的标准，阐明了与2016版的差异性，以及每个程序步骤推进的核心要点，同时辅助案例，便于学员的理解和项目活动的有效推行。

课程收益：

1、明确QC小组活动目的与意义

2、掌握QC小组活动（问题解决型）推动关键程序和方法

3、通过实际案例剖析，明确每个步骤关键与常见错误

授课天数：2天，6小时/天

学员对象：中基层管理干部、技术人员

授课方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏、视频教学

老师资质：QC小组活动高级诊断师

课程大纲

第一讲：QC小组活动概述（QC小组基础知识）

一、QC活动的定义

1．质量管理小组简称QC小组，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

2. QC活动历史

1）起源于1950年美国戴明教授的质量管理概念

2）1954年朱兰教授进一步完善了质量管理的内容

3）1962年由日本石川馨博士所创，用于有计划的大量提高生产力

二、QC活动的目的和意义

1．起源于质量改善，它是任何系统突破或过程提高的绝佳方法

2. QC小组活动的宗旨

1）提高员工素质，激发职工的积极性和创造性

2）改进质量，降低消耗，提高经济效益

3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场

3. QC小组的作用

1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质

2）有利于预防质量问题和改进质量

3）有利于实现全员参与管理

4）有利于改善人际关系，增强人的团结协作精神

5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平

6）有利于提高职工的科学思维能力，组织协调能力，分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才

7）有利于提高顾客的满意程度

三、QC小组组建与活动基本原则

1．QC小组的组建

1）组建原则：自愿参加，上下结合；实事求是，灵活多样

2）QC小组成员构成与人数

3）QC小组名称

4）QC小组的注册与登记（QC小组+活动课题）

2．QC小组活动的分类

1）问题解决型

2）创新型

3．QC小组的基本原则

1）全员参与

2）持续改进

3）遵循PDCA循环

4）基于客观事实

5）应用统计方法

三、中国质量协会标准2016版 VS 2020版核心差别

1．表述调整:问题解决型不再分四种(现场\攻关\管理\服务)

2．程序调整(问题解决型\创新型)

3．条框要求调整

1）不再按照新、老七种工具进行分类；

2）删除小组活动中不经常用的方法，如：矩阵数据分析法

3）不再强调“特别有效”、“有效”，推荐“经常用”、“可用”

4）加入目标可行性认证步骤；

5）确定问题解决型课题的活动程序中统计方法的适宜性，并重点强调统计方法的运用要适宜、正确。

4．评分标准与分值调整

1）问题解决型课题,评审关注点简化，抓住重点

2）突出创新型课题的创新型和推广应用价值

第二讲：QC小组活动的程序（方法）与关键

一、问题解决型课题定义与活动程序

1．定义：小组针对已经产生不合格或不满意的生产、服务或管理现场存在的问题进行质量改进，所选择的活动课题。

2．问题解决型课题活动程序

1）自定目标课题

2）指令性目标课题

二、问题解决型课题定义与活动程序

1．第一步：选择课题

1）课题来源

2）选题要求

3）课题名称：三要素---对象、问题（特性）、结果

4）选题常见问题

案例：正确的选题 VS 错误的选题

2．第二步：现状调查

1）收集有关数据和信息，数据和信息应具有客观性、全面性、时效性、可比性

2）对数据和信息进行分层整理和分析

3）通过分析数据明确现状，找出症结，确定改进方向和程度，为目标和原因分析提供依据

工具：分层法的运用与案例分析

4）现状调查中常见问题

3．第三步：设定目标、目标可行性论证

1）目标来源

2）目标设定依据

案例：目标设定错误

3）目标设定要求

4）目标可行性论证

4．第四步：原因分析

1）针对问题或症结进行原因分析

2）因果关系清晰，逻辑关系紧密

3）可从人、机、料、法、环、测等方面考虑，以充分展示产生问题的原因，避免遗漏

4）将每一条原因逐层分析到末端，以便直接采取对策

5）正确使用统计工具：因果图、系统图、关联图

工具：因果图、系统图、关联图的运用与案例分析

5．第五步：确定主要原因

1）收集所有的末端原因，识别并排除小组能力范围以外的原因

2）对每个末端原因进行逐条确认，必要时可制定要因确认计划

3）依据末端原因对问题或症结影响程度判断是否为主要原因

4）判断方式为现场测量、试验和调查分析

互动：如何从末端原因确认出主要原因？

6．第六步：制定对策

1）针对主要原因逐条制定对策

2）必要时，提出对策的多种对策，并用客观的方法进行对策的评价和选择

3）按5W1H制定对策表，对策明确、对策目标可测量、可检查，措施具体

7．第七步：对策实施

1）按照对策表逐条实施对策，并与对策目标进行比较，确认对策效果

2）当未达到对策目标时，应该修改措施并按新的措施实施

3）必要时，验证对策实施结果在安全、质量、管理、成本等方面的负面影响

案例：2个好的对策实施例子

8．第八步：效果检查

1）检查小组设定的课题目标是否完成

2）与对策实施前的现状对比，判断改善程度

3）必要时，确认小组活动产生的经济效益和社会效益

9．第九步：制定巩固措施

1）将对策表中通过实施证明有效的措施经由主管部门批准，纳入相关标准和管理制度，如工艺标准、作业指导书、人员管理制度等，并报主管部门批准

2）必要时，对巩固措施实施后的效果进行跟踪

案例：巩固措施的3个案例分析

10．第十步：总结和下一步打算

小组应对活动全过程进行回顾和总结，并提出今后打算，包括：

1）针对专业技术、管理方法和小组成员综合素质等方面进行全面总结

2）提出下一次活动课题

参考表单：《QC活动计划表》、《选题评估表》、《验证要因计划表》、《实施对策行动计划表》《对策评估表》、《执行情况检查表》…

三、QC活动会议召开与关键

1．组长组织小组会议

1）流程目标说明

2）上次决议检查

3）工作问题讨论

4）工作安排与下次会议时间约定

2．内部评审与发表

1）制定QC小组活动制度与评核标准

2）统一报告的框架与内容

3）评审与现场发表活动

四、创新型活动程序简介

1．概述

2．活动程序与新版准则变化

3．案例分享

第三讲：QC小组活动成果的整理和发表

一、成果的整理目的

1．全面回顾小组活动的过程

2．系统总结、发表与交流小组活动的成果

3．科学总结，提升小组成员提炼归纳的能力

4．梳理知识，为今后活动奠定更好的基础

5．促进协作、有效增进小组成员之间的感情

二、成果报告整理的步骤

1．召开小组成员会议

2．搜集整理小组活动的原始材料

3．完成成果报告初稿

4．修改完善成果报告

5．报企业主管部门备案

三、QC小组成果报告的基本内容

一句话：按PDCA循环的阶段和活动程序进行叙述

四、QC活动申报

1．申报路径：公司QC活动代表向省市质量协会递交申请

2．省市质协或各行业协会审查主要依据

1）材料评审

2）发表评审

第四讲：QC小组活动案例分析

一、江苏省苏中建设集团股份有限公司苏中“与你砼行”QC小组

《提高剪力墙内配电箱预埋合格率》

自定目标课题 VS 指令性课题前三步的差异性

二、内蒙古电力集团有限责任公司包头供电局通信传输QC小组

《降低光纤通讯系统故障率》

完整十个步骤的问题解决型课题剖析

该课题部分服务客户：

1、培训客户：

湖北卷烟厂、湖南卷烟厂、四川卷烟厂、广西卷烟厂、国家电网（湖北分公司）、重庆火力发电厂、中石油、国能（包头分公司）、东莞光顺电子

2、项目客户

江苏太仓某国际码头

上海地铁

宁波地铁

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课程背景：企业的目的是实现利润的最大化，而利润的提升在于现场的改善和效率的提升。目前企业的生产现场存在的效率低下和浪费现象十分严重，造成这种现象的原因在于我们的生产干部缺乏一定的专业知识的学习，特别是系统的学习。这门课程的特点是把生产管理的许多课程的专业工具集中在一起，对学员进行系统的训练，帮助他们提升综合管理能力。丰田的生产方式TPS在制造业流行几十年的时间，核心是要系统化的消除“浪费”，浪费是精益的语言，精益改善的过程就是不断消除浪费的过程。七大浪费的存在都有它深层次的原因和历史背景，它不是对某个部门或某个人的责任，更不是对个人价值贡献的肯定。课程收益：明确班组长管理角色认知，避免常犯的角色错误让资深员工掌握科学的工作教导的方法提升班组长的处理员工关系的能力，不是以罚代管掌握科学发现问题、寻找真因、解决问题的综合能力掌握精益生产改善框架与方法识别并消除现场常见的浪费掌握常见ECRS四大现场改善的手法，提升现场效率研习代表性的质量事故案例，来提炼质量改善的理念与方法学会利用特性化和日常的细节，做好日常品质的管控有效的培养全员质量意识，从而提高员工素质和工作效率通过掌握生产计划制定和物料控制的核心知识，能够更合理地安排生产活动，减少生产过程中的浪费，从而提升企业的生产效率。通过精确预测物料需求，优化库存管理，以及精细的物料采购策略，企业可以降低库存成本和采购成本，进而降低整体运营成本。优化生产计划，确保产品按时交付，有助于提升客户满意度，从而增强企业的市场竞争力。课程时间：9天，6小时/天课程对象：生产管理者、基层班组长课程大纲第一篇：班组建设（2天）第一讲：班组管理基础互动：找找你在家族中的位置，我们在工作职场中有哪些基本角色？班组长在企业中的地位和作用1．下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手2．在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”3．在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位二、班组长角色常见5种错误三、班组长与上司相处的4个基本要点四、班组长基本职责与素质要求1．五大管理对象：人、机、料、法、环、测2．六大管理内容：质量Q、成本C、交期D、安全S、士气M、效率P3．班组长必备的知识与技能：生产技能、工艺技能、计划流程、物料流程、设备流程、品质流程、安全流程、人事流程4．由技术性的班组向管理型班组转变第二讲：班组团队高效执行四流程一、计划制订计划困难的主要原因制订计划的程序2.1 明确目的2.2 掌握事实2.3 根据事实进行思考案例研习：新产品的生产工具练习：制定计划的程序二、指挥·命令工作分配的条件恰当地分配何谓命令管理者的意思唤起部属的执行意愿现状共有与自我命令三、控制控制的定义、目的、对象控制的内容良好的控制自我控制案例讨论：控制过度与控制不足对职场的影响四、协调协调的定义、目的、效果协调的机会与的对象协调的内容内部协调协调的途径案例讨论：制造与设备部门的纠纷整合式协调主动进行协调第三讲：科学员工关系处理与改善一、班组团队里常常遇到7种类型员工1．没有经验的新人2．有工作经验但性质不同的人3．年资比自己久的人4．技术比自己强的人5．任劳任怨的人6．有明显人际关系网络的人7．年代差距大的人二、当员工做对一件事时，运用二级反馈塑造员工的习惯1．沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限2．零级反馈：没有任何反应3．一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）4．二级反馈：赞美好，并说明理由5．二级反馈的三个关键点1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果3）表扬之后，不要去提更高的要求案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生现场练习：对您的组员曾经做过的正确事情做一次二级反馈三、当员工做错一件事时，运用负面反馈塑造提升员工绩效并改良关系互动讨论：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？视频案例：《发飙的包装组长与电镀组长》1．做负面反馈的初衷与目的1）先处理心情，再处理事情2）犯错代表有改善和提升的空间3）做负面反馈是为了解决问题，而不是发泄情绪2．BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence1）Behavior：描述员工具体行为事实，而不是观点2）Impact：重点关注这件错事会给对方造成的影响3）Consequence：这件事情造成的较大后果现场练习：员工连续迟到，您如何运用BIC做反馈3．负面反馈的7个步骤1）准备：为此次有效的“批评”做好前期准备2）设定情境：开门见山，不绕圈子3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划7）跟进计划：跟进并落实计划现场练习：请您依照岗位实际状况，运用负面反馈7步骤做沟通。第四讲：现场质量问题有效解决一、生产现场的质量控制1．SDCA循环法1）建立标准：制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准2）实施标准：作业标准培训、考试&评估3）监督检查：IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督4）纠正/改善：对于违规的纠正、对于作业标准的改善2．现场源头的控制流程控制源头（生产要素）==》监控过程（生产加工）==》关注输出（产品）二、现场问题的科学改善1．解决问题的两个思维惯性：自我与从众活动练习：拼七巧板，看谁最快视频赏析：电梯间的从众实验互动研习：我们是否有思维的惯性，如何打破自身思维的惯性？2．问题的三大类型3．提出问题1）目标与实际差距2）现场“三即三现”掌握问题3）运用5W2H描述问题4．分析原因1）实物分析2）过程分析3）工具分析（5Why-鱼骨图-头脑风暴等）5．实施对策1）提出对策2）评估对策3）实施对策三、落实改善对策1. 看似顽固抗拒，实则方向不明：1）找到亮点2）制订关键措施3）指明目标2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽：1）找到感觉2）缩小改变幅度3）影响他人第五讲：部属的教导与培育一、工作教导者的迷思案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？案例分享：阿朱学车历险记二、工作教导前的准备1. 制定训练计划练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》2. 编制训练教材3. 训前安排1）场地布置2）人员安排三、工作教导的四阶段法1. 学习准备2. 传授工作3. 尝试练习4. 效果追踪四、案例研讨视频案例：教导下属懂得了原理，方能殊途同归案例研讨：麦当劳训练6小时让新人独立上岗第二篇：质量管理（2天）第一讲：质量意识---未雨绸缪先布局TQM起源1．起源：1961年通用电气，质量部长费根堡姆首次提出2．定义：企业各部门中，做出质量发展、质量保持、质量改进计划二、TQM的四个发展阶段1． 1950年戴明博士质量管理概念2． 1970年统计质量控制3． 1986年ISO9000系列标准4． 1990年全面质量管理三、质量管理的代表系统四、七项质量管理原则（ ISO90001 2015）1．以顾客为关注焦点2．领导作用3．全员参与4．过程方法视频教学：湖南12岁小孩杀亲姑姑和表妹，谁之过？5．改进6．循证决策7．关系管理上述质量管理七大原则是主导质量管理体系要求的科学思想，包含了质量管理的全部精华，构成了质量管理知识体系的理论基础。管理原则是组织内部员工深入领悟，在未来的管理工作中努力实践的一种追求。一个公司的质量管理能否成功的关键，就是看该组织是否能将质量管理的原则、理念、意识和价值观渗透到组织的各个层次和领域。第二讲：质量策划---运筹帷幄做规划一、TQM的特点和关键1．质量第一2．为顾客服务（而不是为标准）3．质量形成于生产的全过程4．质量具有波动的规律性5．质量以自检为主6．质量好坏要凭数据7．预防为主8．科学技术、经营管理和统计方法相结合二、TQM的思想基础和方法依据1．TQM的思想基础和方法依据---PDCA2．戴明的PDCA改善循环1）P：Plan 计划2）D：Do 执行3）C：Check 检查4）A：Action 改善案例分析：2011年安徽某高效招聘未按PDCA思路失败三、TQM质量策划方法-APQP产品质量先期策划案例导入：研发质量如何顺利保证量产质量1．规划2．产品开发/设计3．制程开发/设计4．产品/制程验收5．量产案例分析：华为与Apple 量产设计保证流程四、QM质量部门设置1．质量部门设置框架与范例2．QC：质量控制3．QE：质量工程4．QS：质量系统第三讲：质量控制---全力以赴做监控一、全过程质量管理1．设计试制2．生产制造3．辅助生产4．产品使用5．维修过程二、生产现场的质量控制1．SDCA循环法1）建立标准：制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准2）实施标准：作业标准培训、考试&评估3）监督检查：IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督4）纠正/改善：对于违规的纠正、对于作业标准的改善2．现场源头的控制流程控制源头（生产要素）==》监控过程（生产加工）==》关注输出（产品）三、现场标准化的落地执行1．教导1）学习效果金字塔2）工作教导JI四阶段法2．改善工具：乌龙报告四步法3．习惯1）二级反馈塑造习惯2）负面反馈提升业绩第四讲：质量改进---进无止境做改善一、现场问题的科学改善1．解决问题的两个思维惯性：自我与从众2．问题的三大类型3．提出问题1）目标与实际差距2）现场“三即三现”掌握问题3）运用5W2H描述问题4．分析原因1）实物分析2）过程分析案例分析：客户南孚电池投诉我司交货产品含水率偏低3）工具分析（5Why-鱼骨图-头脑风暴等）5．实施对策1）提出对策2）评估对策3）实施对策二、QCC品管圈（质量管理小组活动）1．QC小组的分类1）改善型2）创新型2．QCC质量改善小组活动1）选择课题2）现状调查3）设定目标4）分析原因5）确定主因6）制定对策7）按照对策实施8）检查效果9）制定巩固措施10）总结和下一步打算案例分析：QC小组改善成功案例---联想1976机型胶框毛边不良改善第五讲：常用质量工具的原理及应用一、查检表--日常执行检查 (集数据)1．用差衙故事引出查检表。以电影飞机点检举例说明。以汽车保养，不良品记录，生产记录说明查检表2．学员练习：设计记录用查检表: 工站1 (日期,不良类型,材料甲乙,机台ABC)工站2 (日期,不良类型,材料甲乙,作业员张/李)工站3 (日期,不良类型,材料甲乙,机台XY)不良类型共21种：△①②③④⑤□①②③○①②③◇①②☆①②③④♁✽♀♂3．学员练习：使用查检表: 根椐导师提供骨牌将10天的不良品记入查检表( 约300个不良品 )不良品附带日期,不良类型,材料,机台,作业员等重要信息4．绘制流程讲解5．查检表输入输出与专案对策，鱼骨较，柏拉图，层别法的关系6．学员练习：人事资料表设计二、层别法--筛选差异 (作分析)1．方法定义2．用案例‘ESD分析过程’展示层别法使用过程(错误分析à正确分析)并导出共线性问题3．通过案例‘不良报表’巩固层别法概念4．学员练习：针对柏拉图找出的前五大不良进行层别分析，采用道具(以骨牌作为不良品)由学员分组练习通过讨论层别结果：学习共线性，大类层别与小类层别的优缺点，生产流程轴与时间轴的交叉，共线性的统计排除法。5．通过多人少量的案例，多个星期但频次相近案例，展开互动式教学。让员开发深度层别能力（人员，设备，层组深度层别）6．采用创新的绘图方法开发位置相关的深度层别能力7．用交通事故率比较，幸存者理论讲述均衡分层的重要性8．总结三、散布图--输出与输入关联性 (看相关)1．散布图概念及各种相关介绍( 不相关，弱相关，强相关 )2．案例演示散布图绘方法四、直方图--数据分布状态 (显分布)1．直方图概念，功能（数据分布，掌握直方图才能进阶学习统计分布及其应用）2．学员练习：使用导师提供的100个数据绘制真图，巩固分布的概念3．直方图与产品规格比较导出制程能力分析解读直方图与产品规格限的关系（宽度，偏移）4．直方图绘流程5．直方图七种类型解读（原因分析） ( 正态，双峰，离岛，偏峰，绝壁，高原，锯齿 )五、特性要因图--重要因果关系 (追原因)1．特性要因图定义案例展示：客户端出现Mura缺陷2．特性要因图设计步骤1）确定鱼头：问题2）确定主刺（主因）3）确定中刺（中因）4）确定小刺（小因）5）验证要因六、柏拉图--优先重点项目 (抓重点)1．柏拉图的原则：80-20法则案例练习：LCD功能测试站主要不良统计2．柏拉图的作用1）找到最重要的原因和异常2）体现了“少数重要，多数次要”的规律七、管制图--制程变异管理 (找异常)1．管制图定义2．管制图分类1）计量值管制图2）计数值管制图3．均值与极差管制图（X－R ）的绘制步骤第三篇：生产管理（3天）第一讲：精益生产的关键基础一、精益生产1. 价值系统体系图2. 核心价值3. 思想基础二、客户价值VS企业价值三、实现精益生产的5个原则1. 价值：以客户的观点确定企业从设计到生产交付的全部过程，实现客户需求最大满足。2. 价值流：是某个具体产品或服务从原材料到达客户手中所经历的一切（包括增值和不增值）活动3. 流动：产品或信息从一个增值活动向下一个增值活动，均衡地、不间断地运动4. 拉动：当客户需要时，我们就能立即设计、计划和制造出客户真正需要的产品5. 尽善尽美：小步快跑，持续改进，不间断地向我们的目标前进四、标准化1. 三大特征：可复制、可重复、可定时2. 实现标准化的典型工具1）5S2）目视化3）标准化作业五、稳定化1. 稳定化就是通过特定的方法构建稳固的（4M1E-人机料法环）系统，以达成QCDMS各项指标，使得企业能够在激烈的市场竞争中生存下来，并更好地履行客户承诺。2. 实现稳定化的典型方法1）均衡化：降低和控制产量的波动2）TPM 全员生产力维护3）价值流分析：对现有业务链进行全局分析，发现浪费，进行改善第二讲：现场七大浪费的识别与消除一、搬运浪费1. 定义：指由于存在不必要的搬运距离，或由于暂时性放置导致的多次搬运所产生的浪费2. 产生原因：1-布局不合理，地理位置的差异造成的2-批量生产的思维3-生产计划不合理3. 解决办法：1-建立小批量/单件流生产模式2-优化单元线布局3-建立小组合并，增加多能工4-制定料配送规范案例分析：风扇组装线搬运浪费的改善二、库存浪费1. 定义：指过量库存占用库位，产生空间和保管成本，以及长期积压产品的消耗浪费2. 产生原因：过量生产过早生产3. 解决办法：精益思想就是我们要最终实现零库存，把库存尽量减到最少的必要程度，而“改善”会每日必行的有效消除浪费活动。案例研讨：库存是如何产生的？三、动作浪费1. 定义：生产过程中不产生任何价值的动作2. 产生原因：动作的不标准3. 解决办法：建立并实施标准化作业、结合三现主义运用IE手法优化作业等案例分析：取用FPC板材的动作改善四、等待浪费1. 定义：指在我们现实工作中，加工者停顿增值现象的发生2. 产生原因：1-生产计划不合理2-工序生产能力不平衡3-生产布局不合理4-缺乏有效的异常反馈机制与活动3. 解决办法：1-均衡生产2-小批量/单件流3-优化工序流程4-建立异常反馈机制与改善活动五、过量生产浪费1. 定义：指生产量超过客户的实际需求量或相对实际需求时间提前生产所造成的浪费2. 产生原因：1-过量计划2-过量投入3-错误担心3. 解决办法：1-提高信息准确2-建立标准3-持续改善4-生产组织模式变革六、过度加工浪费导入：爆米花生产过多1. 定义：指站在客户角度不愿意额外支付费用，类似这样的加工而造成的浪费2. 产生原因：1-研发或技术人员未正确理解客户需求2-生产工序设计不当3-标准化体制不完善4-员工操作不熟练3. 解决办法：1-与客户良好沟通2-基于价值流分析3-彻底贯彻标准化4-运用品质内置思路优化与改善案例研讨：苹果手机质量VS锤子手机质量七、缺陷浪费1. 定义：凡是为了防止我们的缺陷流入下一环节，所增设的返工、召回、检验、挑选的等活动。2. 产生原因：1-设计缺陷2-来料缺陷3-制造缺陷3. 解决办法：1-设专业化2-供应商质量管理3-标准化生产第三讲：生产现场瓶颈管理与低成本改善一、瓶颈的定义1. 生产现场的瓶颈1）单位时间内产出最低的工序2）流动生产模式下，库存积压并导致下工序待料的工序3）整个价值流VSM中，单工序加工时间C/T最长的工序2. 瓶颈的制约作用1）制约产品在全流程的产出2）造成非瓶颈工序的资源浪费3）瓶颈导致库存堆积，而且瓶颈决定生产效率二、瓶颈管理的5步法1. 识别瓶颈（计划和生产组织者识别、生产车间主管识别）2. 挖掘瓶颈潜能（管理、时间、工艺）3. 一切为瓶颈服务（管理与资源均为瓶颈倾斜）4. 舒缓瓶颈5. 重复1~4 三、现场改善ECRS四原则四、快速换模SMED1. 什么是快速换模SMED2. 切换时间的定义3. 快速换模SMED实施四步方法（记录、区分、转化、优化）案例研讨：注塑机的快速换模SMED五、动作经济21原则1. 人体应用的原则---8项2. 工作场所布置与环境的原则---8项3. 工具和设备设计的原则---5项案例展示：各项原则实际案例六、IE改善七大手法1. 动改法2. 放错法（十原则）3. 五五法案例：5Why+5W2H的应用4. 双手法案例：贴胶框+贴脚垫5. 人机法6. 流程法7. 抽查法第四讲：现场工作改善（JM）的方法什么是工作改善1．一种对作业细节的内容加以分析研究，思考并决定去除一些不必要的细节，决定更合适的作业顺序，合理地重组一些作业的细节，并对其进行更好方法的简化的技能。2．不是指宏观上的、大规模的机械、设备的导入改善、重新布局。二、工作改善的四阶段法案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析1. 第1阶段：分解作业1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，2. 第2阶段：自问细节1）进行5W1H自问为什么它是必要的？ (Why)它的目的是什么？ (What)在哪里做好呢？ (Where)何时做好呢？ (When)谁做最合适呢？ (Who)什么方法好呢？ (How)2）同时对下列9个项目进行自问材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿3. 第3阶段：构思新法1）去除不必要的细节2）尽可能合并细节3）按照好的顺序重组细节4）简化必要的细节 ---要把材料、工具及设备放置在适当的动作范围内的最佳的位置上 ---使用利用重力的供给装置及下降送出装置 ---有效地使用双手 ---用工装及安装用具来取代手的动作4. 第4阶段：实施新法1）使上司接受新方法2）使部属接受新方法3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止5）承认别人的功绩案例分享：增效减员在瓶颈工序的有效应用第四篇：设备管理（1天）第一讲：TPM概论一、什么是TPM1. 什么是TPM活动2. TPM的含义及其演进过程3. TPM活动与设备维修的关联二、OEE与TPM1. 设备综合效率OEE计算与分析—企业效率损失知多少2. 透过OEE看企业“无形的浪费”与改善空间小组分析与讨论3. 设备管理KPI考核基准第二讲：TPM自主保全活动实务展开一、如何推动TPM自主保全1. 6S活动—TPM活动成功之基石2. 为什么要推行TPM自主保全3. 企业实践自主保全活动7步骤Step1初期清扫Step2污染源及困难点对策Step3制定自主保养临时基准书Step4总点检Step5自主点检Step6工程品质标准化Step7彻底的自主管理4. 在实务中如何展开以上7步骤二、TPM自主保全的关键1. 成功推行自主保全的要点2. TPM活动企业成功案例分享3. 设备管理与安全管理4. 设备安全管理风险识别与预防演练：TPM自主保全活动计划书及活动要点讨论第三讲：TPM计划保全活动实务展开一、设备计划保全运作体系1. 计划保全的基本观念体系2. 制造部门与维修部门三级保养责任分工3. 如何正确处理计划保全与自主保全的关联4. 建立设备计划保全运作体系二、设备采购与库存维修管理1. 设备生命周期内的各个时期的管理重点及策略2. 设备备件库存管理ABC3. 备件采购策略4 设备日常维修履历管理三、如何实施设备的零故障1. 实践设备零故障的7个步骤Step1使用条件差异分析Step2问题点对策Step3制定计划保养临时基准书Step4自然劣化对策Step5点检效率化Step6M-Q关联分析Step7点检预知化2. 设备保养信息e化3. 支援自主保全方法—OPL（One Point Lesson）训练4. 成功推行计划保全的要点5. TPM活动企业成功案例分享演练：TPM计划保全活动计划书及活动要点讨论第四讲：设备管理之人才育成一、教育训练的基本知识案例：不完善的指导方法1. 有效训练的三个要素1）界定关键知识与技能2）转移关键知识与技能3）转移后的跟踪落实2. 有效训练是开启成功之门3. 技能训练的三个阶段4. 员工技能的五个水平5. 培养精通设备的员工案例：员工技能矩阵二、教育训练的方法1. 教育训练的步骤2. OJT法第零阶段——作业指导准备案例：人员训练预定表第一阶段——学习准备案例：工作分解表练习：制定工作分解表第二阶段——传授工作第三阶段——试做练习第四阶段——检验成效3. OPL法4. 自我学习案例：某企业OPL及员工技能培养案例主要解决：用系统的方法提升员工的操作技能，培养熟悉设备的员工第五讲：个别改善一、个别改善推行步骤1. 个别改善的十大步骤2. 个别改善推进的程序图案例：设备损失地图3. 个别改善的目标设定4. 个别改善的实施方法5. 个别改善的课题与层别担当主要解决：企业如何有效开展提高设备综合效率的个别改善二、重点课题改善步骤1. 系统解决问题的方法1）什么是问题？2）两种问题类型练习：看图片找问题2. 系统解决问题的具体开展步骤Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.设定目标Step4.把握真因Step5.制定对策Step6.贯彻实施对策Step7.评价结果和过程Step8.巩固成果案例：某企业问题解决案例主要解决：提升员工问题分析解决的能力，把员工培养成发现问题，提出问题，分析问题，解决问题的高手第五篇：物料管理（1天）第一讲：PMC生产计划物料控制概述现代生产管理的特点PMC的核心理念：约束出效率企业从创业到发展的组织机构演变过程企业运营的核心业务流程PMC基本含义及其原理分析PMC人员的工作职责PMC组织在现代企业运营中的地位与作用第二讲：需求管理需求预测的重要作用需求预测的分类预测的方法与预测的步骤需求计划、销售订单及预测管理销售预测与主生产计划链接流程定单评审与反馈机制第三讲：PC -生产计划管理新时期下的生产计划特点制造业生产计划的模式生产计划管理七大步骤不可忽略的互动：精益产线布局模式与生产计划模式的关系产能负荷分析：从粗放的产能管理到精细的产能评价如何实施基于标准工时的人员产能分析如何实施设备、模具的产能规划管理划（机器、OEE）从长期计划到短期计划生产计划制定的流程顺序如何定制生产月计划、周计划与日计划滚动生产计划的制定与要领计划稳定性管理：谋求主生产进度计划的稳定客户导向的计划内达成率管控影响生产排程的主要问题第四讲：生产计划的进度管理计划信息与控制信息管理模型订单执行中的进度管理产计划与进度控制中的跨部门作战进度滞后的一般性成因分析及对策控制信息源头：进度把握与日报系统产能精准把握：生产进度控制的有效产能把握管理改善生产周期：生产进度控制的生产周期控制与改善精益进度管理：实施按小时节拍的生产进度管控生产班组管理：生产计划的班清、日清管理避免拖泥带水：进度控制中的尾数与清单管理工序交接管理：实时的工序间交接管理挽回计划的制定生产调度的协调功能进度日常保证：生产协调会柔性管理：外发管理生产进度目视化管理第五讲：MC-物料控制的供应管理MRP在生产运作中的位置独立需求和非独立需求主生产计划与准时供应物料供应的前置时间物料需求与低库存采购物料短缺的成因分析及其对策物料齐套定义与管理系统支持的关键：帐物相符率供应链整合及采购及时率管理物料需求计划与采购物料短缺八大原因和七种预防对策第六讲：MC-物料控制的库存管理库存的作用及形式库存的成本库存管理的衡量指标库存规划与控制PFEP零件规划精益生产有效降低库存的常用做法仓库布置物料管理中的信息失真及其对策第六篇：现场管理

朱军：质量管理小组（QC小组）活动有效开展

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