赵伟功：MTP—管理核心技能训练

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : MTP

课程编号 : 25822

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适用对象

带团队的企业中级管理人员；企业后备管理骨干。

课程介绍

一、课程背景

伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向管理的最大障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做；喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的辅导；他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是最大的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。

《MTP—管理核心技能训练》课程，以《日产训版MTP企业管理研修教程》（6单元本）为基本依据，参考世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的情境领导®为基本理论框架，糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果，结合中国企业管理的实际和中国职业经理成长的特质，开发完成。

课程训练方法上，既强调理论讲授，又坚持现场技能训练，理论和技能相结合；既专注案例教学，又开展现场作业，在借鉴他人智慧的同时，着力于解决自己的问题。

二、适应状况

1、管理者不清楚从专业工作者到管理者，有什么不同，该如何转换。管理者的角色意识缺失的时候，胜任能力和担当意识自然就无从谈起。

2、管理者自己“日理万机”，疲于奔命，下属却轻轻松松，消极应付。更大的问题是，由于管理者“大包大揽”，挤压了下属成长与发挥的空间，下属既没有成就感，也没有责任心，团队没有凝聚力，员工不稳定。

3、管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。

4、管理方法单一，习惯于按照自己的理解、按照自己习惯的方式，开展对下属的管理工作，而不是以下属需要的方式，以绩效为导向，针对性进行管理。

三、课程对象

1、带团队的企业中级管理人员；企业后备管理骨干。

2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。

四、课程时间

两天，6小时/天。

五、课程收益

（一）对于个人

1．明确管理者的角色定位

2．提升管理者的工作绩效

3．提升下属绩效，提高下属满意度和团队凝聚力

（二）对于团队

1．达成高员工满意率、高目标达成率

2．塑造绩效导向、注重执行的工作氛围

3．降低优秀员工流失率，提升团队绩效

（三）对于组织

1．形成并建立沟通绩效的通用语言

2．提升组织整体执行能力

3．培育高素质的管理人才

六、课程特色

1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。

2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。

3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“5-3-1课程作业”，推动学员学以致用。

七、课程大纲

单元一、管理的基础

一、管理的基本含义

1、管理的三个基本问题：管理的目的、对象与方法

2、组织的目的、目标与三大核心要素

3、管理与人力资源：人的行动的三个层面

二、管理者的立场与职责

1、管理者的四个代表角色

2、管理者的三项核心任务

3、管理者的两大层面工作

三、管理者的基本素养

1、达成目标的强烈意愿

2、不安于现状的创新精神

3、清醒的效率意识

4、理性与科学的方法

5、全面的判断

案例分析：泰勒的秒表、老田与马科长、列车事故

单元二、管理的流程

一、目标分解与计划制定

1、明确目标

2、掌握事实

3、根据事实进行思考

4、制定计划方案

二、分配工作与下达命令

1、工作分配的条件

2、工作分配三要素及注意事项

3、命令的类型与员工自我承诺

三、控制的方法与自我控制

1、控制的含义与对象

2、控制过度与控制不足

3、控制体系与自我控制

四、管理的流程与沟通

1、沟通的含义与沟通模型

2、语言沟通的要点

3、现状共有的沟通

案例分析：新产品的生产、同事的责备、顺溜的故事、流程的困扰、被误会的孩子

单元三、问题意识与改善

一、问题与问题意识

1、问题的含义与问题种类

2、问题意识与问题解决

3、解决问题的思维流程

二、问题解决的程序

1、明确问题

2、收集数据和信息的活用

3、分析对策

4、制定实施计划

三、工作方法的改善

1、选择改善的工作

2、分析现有的方法

3、研讨现有的方法

4、整理改善提案

5、实施提案，消除实施改善中的障碍

案例分析：气急败坏的合作商、漏水的泵、业绩不达标的财务

单元四、部属培育与员工辅导

一、培育的职责与基本程序

1、培育员工的必要性

2、明确部属培育的责任

3、部属培育的程序

二、以OJT为中心的培育实践

1、什么是OJT？

2、OJT的机会与方法

3、表扬与批评

三、发挥教练作用，建立与员工的绩效伙伴关系

1、授人以鱼不如授人以渔：做教练式管理的必要性

2、教练式管理的关键技术

3、教练的流程和实施要点

案例分析：王小英与魏科长、尴尬的老师、被激励的销售、如何降低采购成本

单元五、职责意识与信赖关系的建立

一、职责的确定

1、组织的含义与组织型态

2、个人与组织的关系

3、命令系统统一原则

4、例外管理原则

二、强化职责意识

1、什么是职责意识

2、职责意识形成的原则与职责认知整合

3、责任病毒与责任缝隙

4、尊重人性四原则

三、授权与赋能

1、什么是授权？

2、授权的三大核心要素与自我支配原则

3、授权者的责任与授权注意事项

案例分析：洪主管的不满、老田的烦恼、巴林银行倒闭案、劳务科的现状

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• 当责®领导——达成关键期望的领导技术: 课程背景职场当责研究中心与数千家公司合作的调查结果显示：许多企业的裹足不前，甚至轰然崩塌，都与管理者不懂、不愿、不能引导员工积极地当责有关。作为领导者，当你的成功和声誉依赖于他人的表现时，如何管理期望，引导他人当责，就变成了一件具有风险和挑战的事情。《当责®领导》就是帮助领导者以积极且有原则的方式，成功地引导他人当责。《当责®领导》围绕强大的双环模型®建立，其中外环帮助领导者形成“可构建的、可达成的、易传播的和可衡量的”期望，这是一个简单但却革命性的过程，确保他人对期望的理解和执行。内环帮助领导者管理未达到或处于风险中的期望，通过有效的工具帮助领导者克服员工的借口、改变限制性信念或经验，最终指引团队实现关键期望，最终，领导者和团队都将建立更大的当责能力，提升更棒的团队士气，取得更好的组织成果。该课程已经帮助诸如苹果、微软、可口可乐、辉瑞制药等世界五百强企业获得了数千亿美元的财富增长，并促动了组织⼠⽓和公司当责⽂化的⼤幅提升。1:识别当责风格®类型/学会帮助他人当责2:聚焦组织关键战略/建立各层级的期望3:使用校准TM、LIFT ®等工具，让员工持续在当责线上工作4:使用工具沟通期望/让沟通过程可视化5:识别期望链上的关键链接/用积极且有原则的方式检核期望6:使用双环模型®的内环/管理未达成期望课程大纲我们的战略聚焦点/关键目标™当责双环模型®当责风格®自我测评快速反馈环节当责风格®优势与劣势第一节：外环®建立期望定义你的关键期望期望链®第一步：形成期望应用FORM清单®游戏：易传播大赛第二步：沟通期望游戏：破碎的正方形沟通：Why-What-When®第三步：校准期望游戏：撕纸游戏练习：校准对话工具®应用：校准对话工具®校准的两种方式第四步：检核期望有期望，必检核®当责风格®期望链：关键链接第二节：内环® 管理未达成期望建立当责文化当责步骤模型®金字塔模型®内环®ACT行动行动：使用LIFT当责对话®建立文化行动：使用经验对话®理解文化行动：着手培训关于《当责®领导——达成关键期望的领导技术》这是⼀门历经近30年雕琢，被翻译成23种语⾔，畅销106个国家的课程。这是⼀门半数世界500强、半数财富50强企业上百万学员必修的课程。这是⼀个多次荣获全球领导⼒20强、渗透14个⾏业领域独⼀⽆⼆的课程。《当责领导⼒®》诞生于1989年，源⾃罗杰•康纳斯和托⻢斯•史密斯的研究项⽬。⽬前已成为美国声誉最⾼的提升领导⼒研修课程之⼀，其独特性和实⽤性更得到了全世界的认可。研究显⽰, 80%的员⼯认为当责就是惩罚，是被动承担后果，是往往在事情出错的时候才需要去追究责任。在这样的前提下，“当责”一词让人们变得消极，⼀谈到“当责”就充满了指责。而《当责领导⼒®》颠覆了这⼀观念，它通过重新定义责任，翻转对当责的负⾯理解，并运用当责的工具，将当责的⾏为融⼊到组织到各个层级。它激发出员工的动⼒，担当和创新。帮助个⼈，团队，组织将强⼤的当责模式融⼊他们的⽇常⼯作中。《当责领导⼒®——当责领导》，让领导者学会帮助员工以一种积极，有原则的工作方式来交付组织的核心目标。通过遵循双环模型里的步骤, 可以发现达成目标的关键，防止意外的发生，让项目顺利地进行。当责领导⼒®》系列课程包括：《当责®践⾏：达成关键⽬标的最佳⾏动》《当责®领导：达成关键期望的领导技术》《当责®文化：成果导向的组织文化发展》

• 当责践行--达成关键目标的最佳行动: 课程背景作为领导者，你想从员⼯⾝上得到什么?作为员工，你想从领导者那⾥得到什么?当责！当责不是履行职责，不是勇于负责，不是任劳任怨，不是完成任务，当责，是交出结果！当责，是帮助组织达成关键目标，拿到关键成果！这是组织中每个管理层级最基本的愿望，也是每个成员都需要学习的技能。《当责®践⾏》就是帮助组织各层级达成所愿的一门课程。它通过帮助客户定义关键目标TM ，塑造文化信仰®，解决当责差距®。同时显著提高员工参与度、激励创新、改进跨部门协作、培养具有当责意识的领导者等，帮助客户实现其使命。该课程已经帮助诸如苹果、微软、可口可乐、辉瑞制药等世界五百强企业获得了数千亿美元的财富增长，并促动了组织⼠⽓和公司当责⽂1：使用结果金字塔模型 b在组织内建立当责文化

• 赵伟功：管理核心技能训练: 一、课程背景伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工或基层主管被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向卓越管理者的最大障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做——因为自己做，更擅长，也更有成就感;喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的教导;他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是最大的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。《管理核心技能训练》，参考了MTP(英文全称Management Training Program，原义为管理训练计划或管理才能发展培训)原版课程，引入行动教练GROW模型，着力于解决管理者人员激励与业绩辅导两大问题。课程训练方法上，既强调理论讲授，又坚持现场技能训练，坚持理论和技能相结合;既专注案例教学，又开展现场作业，在借鉴他人智慧的同时，着力于解决自己的问题。图1.计划分析工具：GROW模型二、适应状况1.管理者不清楚从专业工作者到管理者，有什么不同，该如何转换。2.管理者自己“日理万机”，疲于奔命，下属却轻轻松松，消极应付。3、管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级;管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。4、管理者把团队管理，等同于每个人团队成员的管理，意识不到通过系统能力的提升，提升团队能力;更不善于通过愿景共识，打造团队的凝聚力。5、管理者缺乏系统的员工激励技术，或者把激励简单等同于物质激励，迷信重赏之下必有勇夫;或者把激励等同于营造宽松氛围，不善于系统化设计激励体系，并因人、因时、因事而已。6、管理方法单一，习惯于按照自己的理解、按照自己习惯的方式，开展对下属的管理工作，而不是以下属需要的方式，以绩效为导向，针对性进行辅导。三、课程对象1、带团队的企业管理人员;不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为12人-32人，且需分组围坐，每组6-7人。四、课程时间12天，6小时/天五、课程收益(一)对于个人1.明确管理者的角色定位2.了解从专业工作者到管理者容易出现的问题，掌握系统的管理方法3.提升管理者的工作绩效4.提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力(二)对于团队1.达成高员工满意率、高目标达成率2.塑造绩效导向、注重执行的工作氛围3.降低优秀员工流失率，提升团队绩效(三)对于组织1.形成并建立沟通绩效的通用语言2.提升组织整体执行能力3.培育高素质的管理人才六、课程特色1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部门既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题;课中以问题为导向，着力于解决问题;课后通过“531行动计划表”，跟进学员运用情况，并通过微信群在线指导，分享讨论解答，追踪效果，固化学员习惯。七、课程大纲模块一、管理与管理者的基本认知(12h)一、管理的基本认知1、管理的含义：通过他人并同他人一道实现组织的绩效目标2、管理的演变与管理提升效率的路径3、管理者的三重境界二、管理者角色的自我认知1、我是谁，我的优势、劣势、价值观是什么2、我在哪里工作，我是决策者、管理者还是执行者3、我的工作内容、我需要输出的成果、我有权决定的事项、我对什么负责?三、组织角色认知的基本内涵1、作为下级的角色定位：结果导向、坚决执行、承上启下2、作为上级的角色定位：营造好的氛围、匹配所需资源、协助提升能力3、作为同事的角色定位：互助、交流、理解四、管理者的核心任务1、目标制定与资源配置(1)组织愿景、目标与目标分解(2)围绕目标讨价还价，还是围绕目标匹配资源?(3)组织与配置的核心是什么?2、教练与辅导(1)教练的价值(2)教练的四大技术：倾听、发问、区分和回应(3)管理教练技术与其他管理技术的优势3、过程控制与激励(1)什么是过程控制?(2)控制与激励的机制设计4、绩效评估与反馈(1)绩效评估的方法和流程(2)绩效反馈与绩效改进(3)绩效管理的局限与优化阶段性收益：1、明确管理的基本含义2、了解管理者的核心任务3、明确管理者对绩效负责的体现方式课程工具1.责任分解矩阵2.PDCA管理循环模块二、目标分解与计划制定(12h)一、目标与目标管理1、目标管理定义、重要性和内容2、目标管理与传统管理区别3、目标设定的基本原则4、目标管理流程二、设定目标1、什么是战略地图2、如何利用分解矩阵3、利用平衡计分卡，将战略转化为可衡量的战略目标三、分解目标1、目标分解的维度2、目标分解的方法3、沟通目标，形成共识四、定义目标1、关键绩效领域与关键绩效指标2、定义目标的具体方法3、定义目标必须关注的基本问题五、制定计划的GROW模型1、Goals:精准目标2、Reality:理清现状3、Options：方案选择4、Will ：激发承诺阶段性收益：1、建立管理者对目标管理重要性的认识、以及对目标管理理念的理解2、帮助管理者掌握目标设定、目标分解、计划制定的基本方法3、掌握目标管理的关键方法和工具，以实现学以致用、指导工作实践的目的。课程工具3.目标设定工具：战略地图、平衡计分卡与战略矩阵分解4.目标定义工具：SMART原则5.计划制定教练工具：GROW模型6.力场分析法7.关键价值链技术8.计划制定五要素模块三、任务委派与员工辅导(12h)一、任务委派与员工准备度的判断1、选定需要委派的工作(任务)2、分析任务承担者的成熟度(准备度)(1)低绩效是如何产生的?(2)绩效下滑的表现及原因(3)如何不断提升员工的成熟度?3、案例分析二、管理行为优化与员工开发1、管理四种分类及其适用范围2、有效率的管理与有效能的管理3、确定个性化的管理行为，推动绩效实现三、过程辅导与员工绩效改进1、积极倾听—三F聆听模型及其运用2、有效发问—通过“问题”解决问题3、即时反馈—基于行为的反馈技巧四、绩效反馈与过程激励1、客观判断-有理有据及时反馈2、工作反馈- BEST反馈四步法3、绩效面谈-改善行为发展自我阶段性收益：1.掌握员工绩效准备度判断工具，提高工作委派的针对性2.掌握四种管理行为分类办法及行为要点3.掌握绩效面谈的基本流程4.了解员工开发的路径课程工具1.诊断员工的工具：绩效准备度2.有效的领导模型：情境领导3.工作反馈方法：BEST反馈法模块四、高绩效团队建设(12h)一、团队为什么流行1、管理解决的三个效率与团队工作方式的必然性2、团队与群体的四大区别3、团队的类型与团队柔性化管理二、高绩效团队的基本特征1、高度的目标认同2、统一的价值观3、明确的责任承诺4、互相欣赏，互帮互助5、团队荣誉感与高度的凝聚力三、影响团队合作的五大障碍1、团队评估——衡量团队合作程度2、团队合作的五大障碍3、推动团队合作的五大工具四、团队业绩-成长模型与要事优先1、什么是团队业绩-成长模型2、如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系3、案例分析：卡特教练的“三把火”是如何烧起来的五、动态管理，打造高效团队1、判断团队发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、高产阶段、调整阶段2、界定团队管理行为：支持性行为与指导性行为3、根据团队发展阶段，匹配团队管理策略(团队情境领导)阶段性收益：1、明确管理者团队建设的责任2、讲授知识经济时代(知识型员工)团队领导与管理技巧3、分析团队环境下的人际关系，激发员工积极主动的工作状态和协作共赢的执行习惯课程工具1.团队障碍诊断工具表2.团队业绩-成长模型3.团队情境领导模型模块五、高效沟通与资源整合(12h)一、沟通的定义、价值与沟通障碍1、沟通的定义、沟通的障碍2、有效沟通的核心要素：识别、善言、理解、衔接、适应3、案例分析：同样的语言，为什么得到不同的回应?二、识别立场，建立关系与信任1、横向管理与纵向管理：如何通过沟通整合资源(1)组织内部的多样性、互赖性背景下的管理问题(2)横向管理与纵向管理：察觉组织中的横向关系(3)区分合作与抵制、原因及强度2、识别立场，建立高效合作关系(1)识别立场的含义和要求(2)识别立场的四个关键动作(3)识别立场，共赢共进，建立关系和信任三、结论先行，结构化呈现1、善言的标准：清晰、一致、有力(1)清晰：结论先行，结构化论证(2)一致：围绕一个主题，采用同一逻辑(3)有力：理性的“骨架”，感性的细节2、善言的原则：分析、分离、推进(1)分析：直达核心，始终做到简明扼要(2)分离：区隔分明，始终坚持分步展开(3)推进：层层递进，始终固守逻辑流畅3、善言的要素：主题、观点、素材(1)主题：界定沟通的范围(2)观点：明确自己的主张(3)素材：彰显语言的魅力四、悬挂假设，理解为先1、聆听的障碍2、3F聆听模型：界定语言背后的真相3、发问的流程(1)多问开放式问题，少问封闭式问题(2)多问事实(5W2H),少问题原因(why)(3)先类别问题，再个别展开五、激发需求，处理异议1、S-C-Q:将我的问题转化为你的需求2、认同、询问、调整，处理异议3、掌控“关键对话”，有效应对沟通中的情绪问题阶段性收益：1、了解组织资源整合的两种方式和权力驱动的局限2、掌握通过沟通与说服获取合作的基本技巧课程工具1.3F聆听模型2.说服的经典模型：金字塔原理及其运用3.发问的五大技巧模块六、问题分析与解决(12h)一、情境分析：帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题1、你关注的关键问题是什么?2、关注焦点可以区分、细化吗?3、在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么?4、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法?二、原因分析：帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会1、您所关注的问题与观察到的事实是什么?2、比较的事实是什么?3、如何确定最佳的比较方法?4、如何辨识及检测可能的原因?5、选择最可能原因6、案例分析三、决策制定：为您提供直接解决问题的方案1、您想决定什么?您决策的标准是什么?2、阐明决策目的3、确定决策的标准，风险的评估、权衡4、与标准相比较，您的替代方案是什么?5、每一个替代方案中的风险与机会是什么?四、计划分析：为您设计预防问题、捕捉机会的有效措施1、希望的最终结果是什么?2、确定必要的任务、职责及时限。3、辨别可能出现的潜在问题与机会。4、发生问题的原因是什么?5、怎样预防问题与增加可能的机会?6、应急方案是什么?7、您充分利用机会的打算是什么?8、改进计划阶段性收益1、学会面对不同问题和情境运用系统思维能力进行思考，有条理有步骤地分析和解决问题。2、针对不同的意见和要求时，能往解决问题的方向引导，推动合作3、当复杂或简单的问题、决策和规划时，团队和个人能开展更快捷有效的工作4、在基于事实(不是猜测或假设)的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息5、通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施课程工具1.情景分析工作表2.原因分析工作表3.决策制定工作表4.计划分析工作表

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