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杨文浩:核心竞争力-打造不同阶段的企业组织能力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 25417

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适用对象

组织管理者、人力资源管理者

课程介绍

课程背景:

2024年组织的“白垩纪”,人工智能,元宇宙,管理者们将何去何从呢?

2024年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器!!!

2024的您,要计划,还是要进化;组织管理者从业者需要掌握哪些知识和技能?

2024的您,要控制,还是要颠覆;组织管理者在企业实践中能够创造哪些价值?

2024的您,要封闭,还是要开放;如何助推组织快速响应市场及客户的需求?

2024的您,要绩效,还是要体验;如何助推组织5G时代摸索业务方向、转型升级?

2024的您,要淘汰,还是要裂变;如何支撑战略的落地,赋能组织、激活团队与个体?

5G新时代,组织必须清空内存,重启系统,组织管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。

课程目标:

剖析战略变革与组织设计过程中发展规律;

厘清传统组织结构设计管理的痛点和误区;

清晰当下组织设计管理人员的定位与认知;

构建新时代组织管理结构优化的七项措施;

掌握新时代企业的组织激活技能与新思维;

洞悉未来管理发展组织设计的新趋势方向。

课程时间:

2天  6小时/天

课程对象:

组织管理者、人力资源管理者

授课方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程说明:为确保课堂最佳体验,课后最佳实践!

本方案将会在培训前,务必与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程纲要

导论 组织发展史演义

第一部分:战略变革与组织规划?

一、工业革命发展必然趋势

第一次工业革命:机械化:

第二次工业革命:电气化 。

第三次工业革命:信息化 。

第四次工业革命:数字化 。

二、企业战略运平台

  1. 一维企业做产品。
  2. 二维企业产业链。
  3. 三维企业做平台。
  4. 四维企业做生态。
  5. 组织管理理念发展变革
  6. 经验管理
  7. 科学管理
  8. 战略管理
  9. 信息管理
  10. 数字管理

四、战略组织变革过程中四格局

  1. 见终局
  2. 揽全局
  3. 知时局
  4. 应变局

案例:疫情期字节跳动5万人在线居家工作,如何运营。

  1. 战略管理与组织结构
  2. 三种战略
  • 领先性战略
  • 差异化战略
  • 低成本战略

2、战略变革与组织设计中的博弈?

  • 计划与进化,
  • 封闭与开放,
  • 平衡与非平衡
  • 控制与失控

案例:战略决定结构,结构决定岗位

第二部分:组织设计管理者角色认知

1、企业组织架构“金字塔”

  (1)高层——做正确的事情

  (2)中层——正确的做事情

  (3)基层——把事情做正确

2、组织管理者的观念与定位误区;

  (1)一大软肋

  (2)两个瓶颈

  (3)三个障碍

3、组织管理者的组织定位

  (1)司机vs乘客;

  (2)工作角色七个转变。

    案例分享:领导有方。

4、人力资源部门与组织管理者职责(对比图)

5、组织管理者的角色定位

  (1)伙伴

  (2)教练

  (3)专家

  (4)记录员

  (5)裁判员

课堂分享:谈谈HR责任与使命的认识,组织管理者的责任和使命是什么?

第三部分  组织变革管理者赋能定位

1、企业战略发展的阶段与管理者的生命线

(1)管理者的组织定位

(2)企业发展阶段分析

(3)承上启下的中坚作用

2、组织管理者岗位组织定位

(1)管理职能

(2)职责履行

(3)管理职责

3、组织管理者岗位匹配原理

   (1)人岗  能位匹配,同素异构

   (2)岗岗  组织结构,适应战略

   (3)人人  心理学第一定律

4、习惯决定性格,性格决定命运;

     管理者七大根性:

诚信、沉稳,细心、大度、胆识、积极、担当; 

5、组织管理者的学习力塑造

 (1)系统的知识才是资本,资本才能增值;

 (2)整合式学习:优化知识结构;

 (3)赶超式学习:轻取竞争优势;

 (4)反思式学习,实现自我超越;

 (5)研制式学习,运用管理工具。

第四部分  组织结构:设计模型与诊断 

   案例分析:组织结构设计发展历程图

一、组织结构基本内容

1、组织结构的定义

3、组织结构的原则

4、组织结构的流程

二、组织结构设计的影响因素

三、部门结构不同模式的选择

  1. 组织结构的单元构成——职能设计
  2. 组织结构的横向设计——部门划分
  3. 组织结构的纵向设计——层级设定
  4. 组织结构的类型选择——组织成型

四、传统组织结构设计模型对比分析

  • 直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。
  • 网络时代新型组织架构设计模型
  • 价值为核心的流程制、网状组织。

第五部分  组织设计:组织设计策略

一、组织设计前的分析

  1. 一盘二定四析法
  2. 组织设计的四个基础

二、组织结构的变革及优化

1、结构模式变革的原因

2、组织结构变革的程序

3、组织设置整合八大原则

4、组织设置整合五个方法

 案例:发现问题-思考问题-解决问题。

影响组织结构设计的内外部因素

波特五因素分析法

PEST分析法

影响组织结构变革的程序及四大因素

案例:海尔组织结构变迁反思。

三、组织设计策略中的“六度”

  1. 组织管理层级决定组织管理深度
  2. 组织管理幅度决定组织管理宽度
  3. 组织张弛有度决定组织集权程度
  4. 依托行业特征决定组织管理角度
  5. 横向协调规范决定组织流程速度
  6. 互补匹配增值决定组织变革效度

第六部分  组织评估:组织有效性评估

一、案例讨论:人类社会史上组织效度分析

狩猎经济——牧人经济——农业经济——工业经济——网红经济——社群经济

二、内部效能【评估】

  1. 文化建设
  2. 协调沟通
  3. 制度体系
  4. 内控机制

三、外部效能【评估】

  1. 资本分析
  2. 战略分析
  3. 客户分析
  4. 变革分析

案例工具:组织效能八要素评估分析表

第七部分  组织授权:授权事业部

一、组织管控的三大方向

  1. 战略管控
  2. 财务管控
  3. 运营管控
  4. 三种集团管控模式的特性比较

工具:战略管控九宫格。

案例:阿里/华为组织管控模式分析

二、组织授权模式分析

  1. 集权制不授权
  2. 集权分权合理
  3. 轻集权重分权
  4. 事业群分权制

讨论:部门组织结构诊断分析诊断

三、组织流程:无流程,不扁平

  1. 流程化管理——高效基础
  2. 扁平化管理——创造基础
  3. 扁平化保障——充分授权

四、组织流程化的六脉神剑

  1. 管理幅度
  2. 管理层级
  3. 分工适度
  4. 流程优化
  5. 职能信息
  6. 集分有度

第八部分  组织干预:组织设计优化策略

一、组织发展阶段

  1. 初创阶段
  2. 成长阶段
  3. 成熟阶段
  4. 变革阶段

二、组织优化变化因素

  1. 动态竞争迭代加速
  2. 个体价值自由交易
  3. 跨界融合遍地开花
  4. 组合联盟无处不在
  5. 商业角色进化重构

三、组织干预优化五大法则

  1. 结构干预
  2. 人文干预
  3. 流程干预
  4. 人效干预
  5. 质量干预

讨论:本部门组织结构优化实战操作。

第九部分  组织激励:告别KPI,重塑激励优化

一、 组织扁平,信息扁平

案例:超市中苹果的价值核算

案例:格力的传统渠道模式价值分析   

二、激励力塑造.

(1)马斯洛的需要层次理论

(2)传统激励模式分析

 物质激励 

  精神激励

(3)四心激励,事半功倍

三、新常态六感激励模型

1、安全感;

2、存在感

3、参与感

4、归属感

5、成就感

6、荣耀感

四、文化致胜

1、固化于制

2、内化于心

3、外化于行

4、知行合一

第十部分 新时代组织设计管理的发展趋势

一、人力资本管理的发展趋势

  1、企业组织管理者未来开发模式内在结构

    (1)两大核心:企业战略愿景和职业生涯学习图

    (2)三个层面:制度、资源、运营层;

(3)四个环节:需求分析、规划制定、组织实施、评估转化

2、新时代对组织管理者的角色转变与能力提升

(1)由事务性管理向战略伙伴转变

(2)由政策的提供者向专家(顾问)转变

(3)由执行命令向员工服务转变

(4)由被动适应向变革的推动者转变

(5)由监控者向平台建设者转变

(6)由规则制定者向施爱者转变

 3、组织管理者的五步塑造模型

     (1) 一个核心;

     绩效为王

     (2) 两个平衡;

      软 硬实力平衡;

    (3) 三个层级:

      喜欢,信任、依赖

(4)四个纬度;

      技能、行为、形象、道德

(5)五个忠告。

      小、稳、强、大、久

二、新时代组织人才管理发展新趋势

  1. 宏观的商业环境巨变-工作未来变化
  2. 黑暗丛林的生存法则
  3. 雇用时代的终结者——人工智能;
  4. 组织的边界正在被打破——无边界组织
  5. 全职员工与自由职业者博弈之道
  6. 未来组织的发展趋势:封闭与开放
  7. 传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代
  8. 个体价值的崛起:消失的权威与去中心化
  9. 未来组织招聘的趋势
  10. 价值主张彰显魔力
  11. 构建人才的引力场
  12. 企业雇主品牌的蝶变
  13. 行为设计与员工体验:人才管理的新疆域
  14. 从心智模式到行为改变
  15. 员工体验的方程式:文化+技术+物理空间=员工体验
  16. 学习与发展的未来趋势:企业大学的终结
  17. 构建知识工厂
  18. 自我导向学习体系构建
  19. 重构学习旅程与体验
  20. 学习的“四化”建设
  21. 绩效激励的未来趋势:
  22. 全面薪酬激励体系与差异化激励解码
  23. 关键绩效与绩效管理变革思维
  24. 人力资源共享服务中心
  25. 人力资源智能化的新边界

三、新时代组织人才管理的新准则

  1. 沟通、共识;
  2. 信任、承诺;
  3. 尊重、自主;
  4. 服务、支持;
  5. 学习、创新;
  6. 合作、支援;
  7. 授权、赋能

四、新时代的组织人才管理对策与功能转变

  1. 事务管理转向战略管理:
  2. 权力驱动转向客户价值驱动
  3. 同质化管理转向异质化管理
  4. 掠夺式转向生存环境优化转变
  5. 职能管理转向基于价值链管理
  6. 人力资源管理转向人力资本管理
  7. 滞后监控转向数据化管理
  8. 分割式管理转向一体化管理
  9. 命令式管理转向契约化员工关系管理
  10. 控制管理转向员工价值体验式管理

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课程背景:   2024年伊始,数据化、数字化让组织结构走向微粒化,平台化管理重构数字化微粒,从而实现管理可视化,进而可优化,形成升维重构健康组织。从而保持自己的竞争优势。谷歌、华为、思科和腾讯等卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工数据化、数字化获取最佳绩效,你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担。感性认知在这个契约精神缺失的时代,不如数据分析来的直接和准确,如何让人力资本分析有如财务分析一样有价值,课程以人力资源思维和数据分析转型发展为核心,通过实际案例,从实战角度讲解如何用数据化转型的发展阶段,为人力资源数据化发展提升效能新思维、新方法。培训收益:1、研究传统人力资源管理误区,洞悉企业人力资源数据发展的瓶颈与桎梏;2、如何从人力资源的主要活动中设计数据的收集?什么是企业管理中的有效数据分析?3、数据分析在人力资源管理不同阶段决策中的应用实践技巧4、学会用数据提升人力资源效能价值的转型思路(系统与数据的整合框架思维)5、研究数据化发展趋势,为企业未来战略决策、人才决策提供根本依据。6、掌握人力资本数据化到数字化发展转型步骤7、理解数字化人力资源管理未来趋势和发展必然。课程时间:2天;6小时/天课程对象:专业人力资源从业者、企业管理者课程形式:讲解50%+工具10%+视频分享10%+案例15%+小组讨论15%课程大纲:序言:企业人力资源管理的历史发展使命不同历史阶段的人力资源管理特点人力资源管理者历史发展的定位战略导向的数字化运营流程图案例:数据已经成为一种新资源。第一讲:前世今生-企业人力资源数据化必然趋势人力资源管理数据化发展历程1、人事管理——控制职能2、人力资源管理——数据服务3、战略人力资源管理——策略提供4、人本管理——数据价值二、传统人力资源管理体系六大模块误区1、从同素到异构2、从产品到人品3、从规模到法则4、从竞争到共赢5、从利润到价值三、从三支柱模型到数据支持体系1、HRBP2、HRCOE3、HRSSC案例思考:你愿意使人力资源管理的数据像财务数据一样有影响力吗?四、人力资源管理体系有效性的衡量1、人力资源管理体系有效性的衡量体系2、为什么要重视数据分析3、数据分析与决策竞争优势最佳化实践最好发生什么预测模型将来会发生什么预测与推断如果这个趋势继续发展会怎样统计分析为什么会发生五、人力资源数据化分析的三个层面1、基础信息分析2、HR职能分析3、人力资本计量六、人力资源数据化过程中四格局见终局揽全局知时局应变局第二讲:数据为王-新常态人力资源职能数据化实践数据阶段一:人力资源效率问题——技术在多大程度上能够帮助我们简化行政性人力资源工作?一、HR关键数据指标1、选人的数据据指标(时间、数量、成本、质量、风险、价值)2、用人的数据据指标(时间、数量、成本、质量、风险、价值)3、育人的数据据指标(时间、数量、成本、质量、风险、价值)4、留人的数据据指标(时间、数量、成本、质量、风险、价值)二、人力资源流动指标1、主动流失率2、被动流失率3、核心人才流失率4、内部调动三、人力资源结构指标1、人力资源数量指标2、人力资源运动能力指标3、培训指标4、绩效管理指标5、薪酬福利指标6、人力资源效率指标四、数据化HR的六大转变1、从事务到战略2、从制定到顾问3、从命令到服务4、从适应到变革5、从监控到建设6、从定规到施爱五、数据应用四个层级进化历程用数据发现问题用数据发现规律用数据发现范式用数据发现未来案例:消费者行动轨迹数据分析价值!六、构建数据化到数字化转型数据标签化运营数据指标化运营数据可视化运营数据模型化运营数据智能化运营第三讲:效能最佳-人力资源数据化效能指标实践效能阶段二:人力资源数据化创新——技术在多大程度上能够帮助我们创新人力资源实践?一、组织效能与人力资源效率指标1、战略人力资源管理与企业利润2、人力资源效率的计算发展轨迹人工产出比优势人力资本附加值人力资本回报率人力经济附加值人力市场附加值3、案例分享:员工敬业度分析二、人力资源效率的隐性指标1、刚性与柔性指标2、员工心智模式探讨3、企业文化宗教论三、HR应该掌握的效能七大指标的计算公式1、全员劳动生产率2、人均销售收入3、人工费用率4、招聘成本收效益率5、培训投资回报率/培训转化率6、经济附加值率7、员工满意度第四讲:资本驱动-人力资本数据化效能驱动力指标驱动阶段三:人力资本信息化——技术在多大程度上能够帮助我们获取资本效能?一、人力资源效能驱动7种绝技1、劳动生产率分析2、人工成本投产比分析3、人才素质分析4、人员动态分析5、人才成长分析6、人才沉积率分析7、人才活力曲线分析二、 人力资源效能管理模式1、人力资源效能监测人力资源效能监测系统三级监控视窗效能包干机制2、人力资源效能干预(四把钥匙)流程再造排班优化效能包干人力资源配置模板三、HR效能增值新思维趋势1、 数字化人力资源管理面临的新挑战2、人力资源管理者的角色转型与能力提升3、云组织体系:商业组织未来变化——HOUSE模型4、互联网数字化招聘的发展未来5、人才测评决定流动方向6、数字化培训的四化创新7、数字四化的三“战”三“混”创新9、刚柔并济绩效激励目标——愿景驱动模型第五讲:链接未来—人力资本数字化效能趋势链接阶段四:人力价值数字化连接——技术在多大程度上能够帮助我们彼此相连?HR数据化转型中阻力知识储备不够,人才匮乏技术合作困难,定位落后系统割裂分散,整合无力响应速度缓慢,危机不足数据化前中后台缺失数据系统化缺失业务流程化缺失组织整合化缺失前台规划化缺失HR数字化快速蝶变六要素数据化转型是基础人才的培养是保障工具的设计是效率经验的吸取是捷径中台的建设是核心6、试点的应用是起点四、数字化转型如何落地七步法。引入外脑,规划转型;营造危机,数字认知;组建团队,试点改革;阶段复盘,规划拓展;推广经验,扩大试点;全面推进,数据转型;定期复盘,优化改进。五、HRM大数据职能的大未来1、HR们误会了互联网+时代的大数据2、大数据为何走不进人力资源管理?3、数字化人力资源决策与人力资源价值计量管理4、人力资本优先,人力资本与货币资本共治、共享、共赢5、跨界思维,无边界管理,构建人力资源价值创造网6、大数据驱动数字化的下一站究竟在哪里?  
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课程背景新经济环境下 人工资本投入是公司投资回报率最高的投资!激励是公司员工成长发展的源动力,但是人力资本投入会带来人力成本上升,企业的人工成本真是恰如其分发挥有效么,真的发挥了激励作用么,人们常说你考核什么,将得到什么!你激励什么,员工就会朝哪个方向发展,今天的激励到底有没有发挥作用,而人力成本是否又浪费,是否有重置,是否与同行业有竞争优势呢,很多从业者一直在疑惑,本课程通过新经济环境下企业人工成本构成、人工成本分析的意义,如何有效控制人工成本,基于人力成本数字化分析指标设计的有效的激励体系,展开讨论……课程目标理解人力成本的定义和内涵价值;掌握人力成本分析的方法与工具;掌握降低人工成本的三类方法集;掌握人工成本数据分析指标价值;掌握人力效能提升驱动分析方法;洞悉未来人力效能数据化的趋势。课程时间6小时 /天,课程对象人力资源管理者,HRBP授课方式:讲解,案例分析,数据解读,课程大纲导论案例:新经济环境下商业生态十大变化趋势企业人力成本与人力资本区别。人力成本管理的误区。人工成本分析的价值。与时俱进,未来已来。第一讲  人力成本基本概念一、人力成本的概念。(一)基本人力成本的范围(二)人力成本的固定成本案例:某上市企业人工成本构成分析。(三)人力成本的变动成本1.直接变动包含内容2.间接变动包含内容二、人力成本的有效性(一)无效人力成本1.不需要的职能或工作程序重复的人员2.需要但工作量不饱和的富余人员3.人力成本的投入与绩效比较低的人员案例:某企业人工成本分析探讨:(二)有效成本(三)人力成本率三、怎样做人力成本盘点1、人力成本与人力成本率的关系2、人力资源效率第二讲  人力成本有效控制方法一、人力成本预算方法(一)历史“常数”推算法(二)损益临界推算法(三)劳动分配率推算法(四)定员定编的方法(五)综合推算法1.倒推法2.顺推法二、人力成本控制原理:蓄水池三、总成本控制法四、年度工资总额控制(一)工资管控的实战现象1、岗位工资2、绩效工资3、技能工资4、组合工资5、年薪制(二)工资管控对策分析第三讲  基于人效导向的人力成本优化措施一、正向降低法组织架构设计案例:某企业组织架构设计案例分析(二)组织架构设计的考虑因素(三)流程重组与优化(选用育留)案例:制造业流程重组优化与成本优化(四)减少间接成本和无效的人力成本二、反向降低法(一)工作质量上升一个台阶(二)提升组织与个人绩效案例:人力资源变革带来的成本优势(三)突破关键瓶颈(四)人员组合案例:人力资本盘点(五)产品升级和服务三、比较法可以业务外包的工种案例:新经济环境下多种用工方式成本对比分析设备投资与人力比较案例:酷特西装智能化生产带来的人力成本优势(三)产品设计与工艺改进(四)吸纳员工资金案例:华为员工持股计划(五)年薪制(六)股票期权第四讲:人力成本效能最佳设计一、组织效能与人力效率指标1、战略人力资源管理与企业利润2、人力资源效率的计算发展轨迹       人工产出比优势       人力资本附加值       人力资本回报率       人力经济附加值       人力市场附加值3、案例分享:员工敬业度分析二、人力成本效率的隐性指标1、刚性与柔性指标2、员工心智模式探讨3、企业文化宗教论第五讲  最应该掌握人力效能七大指标公式一、指标内涵1、全员劳动生产率2、人均销售收入3、人工费用率4、招聘成本收效益率5、培训投资回报率/培训转化率6、经济附加值率7、员工满意度二、指标应用分析第六讲:人力效能驱动指标一、人力效能驱动7种绝技1、劳动生产率分析2、人工成本投产比分析3、人才素质分析4、人员动态分析5、人才成长分析6、人才沉积率分析7、人才活力曲线分析二、 人力效能管理模式1、人力资源效能监测人力资源效能监测系统三级监控视窗效能包干机制2、人力资源效能干预(四把钥匙)流程再造排班优化效能包干人力资源配置模板 
• 杨文浩:向人效要效益——以人效管理激活组织经营
课程背景:  经营与管理是一个硬币的两面,抛开经营谈管理,变成了无的放矢,抛开管理谈经营,经营变成了机会主义。人力资源管理者一直再追求向管理要效益,但徒增了管理成本之外,好似没有任何作用,很多企业出现了大量人力资源实践活动,例如: 一直在尝试进行人力资源战略设计,但是往往就落入职能事务工作的怪圈; 一直觉得应该做好人力资源盘点,但是盘点后发现人才密度不错,团队效能不足; 一直也在定岗定编定员定责定薪,但是团队内,部门间,扯皮现象,部门墙屡见不鲜; 一直在设计绩效薪酬激励方案,但团队整个士气不高,凝聚力不足,流失严重。一直以来,人力资源部门都觉得应该成为其他部门的伙伴,但是业务团队不买账,不认可,不接受,不配合让人力资源部门头痛。究竟问题何在,经过大量企业咨询实践,我们发现大多数人力资源仅仅做人力资源专业工作,没有将人效管理穿透组织经营,跳出专业看企业经营,就是人效与财效的生意经,如果我们打通人效管理逻辑,以人效为支点,人力资源的人效管理可以激活组织经营。课程目标:洞悉经营管理双效逻辑,理解“C3”铁三角价值;辨识人效管理四大误区,攻克三大难关两大突破;全面掌握人效管理理念,实现人效管理方法落地;掌握战略人力资源抉择,实现人效激活组织经营;掌握人效管理三大方案,构建激活效益人效管理。课程时长:2天,6小时/天课程对象:组织管理者,人力资源干部、HRCOE\BP等课程工具:工具1:人力资源管理经营价值链层级图。工具2:职能-队伍-人效-战略的因果链。工具3:大小三流从人效到绩效链接经营。工具4:杠杆测试方法。工具5:人才仓构建骤。工具6:人力资源专业体系HOUSE模型。工具7:三去过滤,(去重、去伪、去虚)工具8:人力资源战略检验五个标准。工具9:人效管理实战三大方案课程亮点:案例实战,工具落地,翻转课堂,共创萃取。课程大纲:第一部分  人效管理的理念篇——从人效到绩效经营管理的双效逻辑人效逻辑财效逻辑经营管理的三流业务流人才流资金流案例:C3铁三角数字化转型三流在线破解人效密码;人效经营业务流与人才流的错峰出现驱动性人效指标人效杠杆红利驱动市值规划经营规划财效规划 案例:解答企业人效1+1小于2的魔咒! 人效管理的四个误区案例:老板的人效误区:执行上的勤奋掩盖思维上的懒惰;人效模型:投入与产出比人工成本人员编制业务指标财务指标人效管理四个误区人效管理一刀切案例:人均营收VS人工成本报酬率人效管理做龟缩人效管理新瓶老酒人效管理秋后算账人效管理的三大难关业务理解难队伍理解难商业模式业务流程组织结构岗位设计案例:OD的生态困境职能理解难四、数据穿透人效管理1、业务、队伍、职能数据化2、业务、队伍、职能因果链(1)职能维度(2)队伍维度(3)效能维度案例:人力资源效能仪表盘的潘多拉魔盒!五、人效管理的两大突破案例:谁在回避人效管理?直线经理怕担责,人力资源拍搞不懂,老板关心但无行动;突破老板的僵局突破HR的心魔害怕转换主场害怕承担责任害怕无能为力 人效管理构建方法组织与人力资源数据诊断人力资源经营价值链强调专业有效性强调组织能力或企业文化财务效能资产回报率毛利率利润率人力资源效能人工成本比人工成本报酬率人均营收人均毛利人力资源经营价值链三个层级第一维度效能层第二维度队伍层第三维度职能层工具1:人力资源管理经营价值链层级图人效逻辑构建战略地图传统人力资源的被动维持秩序;战略性人力资源工作遵循:职能-队伍-人效的价值路径工具2:职能-队伍-人效-战略的因果链人效管理推导逻辑人力资源效能仪表盘构成逻辑窄口径人效分析法边际经营业绩分析法边际经营业绩(以人为口径)=GMVt-GMVt-1/人数t-人数t-1人效相对分析法人力资源数据化人力资源数据化指标人力资源数据化基线人力资源数据化规律案例:海量数据抓取萃取数据规律。人力资源数据化的要求穿透为王案例:NBA球员的数据考核标准:得分,助攻,篮板、盖帽、抢断五大数据;穿透指标——球员效率值。客观之上链接经营工具3:大小三流从人效到绩效链接经营。 战略人力资源下的人效激活人力资源战略抉择激励型人力资源战略:以成熟人才为中心追求稳定输出;赋能型人力资源战略:以未成熟人才为中心追求高创新。工具4:战略与人力资源抉择关系图案例:老板与员工对人力资源战略的抉择态度?人力资源战略抉择三要素。第一决策:明确关键业务产出;工具5:杠杆测试方法。第二决策:建队思路核心人才仓周边人才仓次周边人才仓工具6:人才仓构建骤第一步:确定人才阵型,锁定重点人才仓。攻防理念(2)人才站位(3)配合打法第二步:为不同的人才仓分配波段;第三步:进行叠加分析,确定建队思路;原则1:波段搭配,均匀输出;检验波段空隙;原则2:波段协同,接替上扬;检验溢出效应。第三决策:战略选择第一步:基于核心人效,列举一切可行的人力资源工作;第二步:工作思路归类:设计五类工作内容;工具7:人力资源专业体系HOUSE模型。、组织设计:经营模式,业务流程,组织结构,岗位系统。支持系统:激励、调配、赋能激励机制人员调配赋能激励:人才发展与学习发展人员评估工具8:三去过滤,(去重、去伪、去虚)第三步:定位人力资源战略方向工具:人力资源战略罗盘应用创新式组织升级渐进式组织升级传统激励优化干部培养优化第四步:人力资源战略检验的五星模型工具9:人力资源战略检验五个标准。人力资源效能规划人效规划是什么?组织维度口径维度人效规划步骤第一步:业务分类分级第二步:确定人效指标第三步:确定人效目标值第四步:向内分解人效标准人力资源队伍规划数量规划:人才缺口人才需求人才存量人才自然增量人才自然减少结构规划:组织构型先天不足流程断点缺失内容人岗错位案例:能岗事匹配模型素质规划:人才画像;人才供给:供给计划时间维度对象维度方式维度人力资源职能规划人力资源职能优化僵局激活业务单元的优化动机人力资源部时候具备优化能力激励型战略的人效公式:人力资源资本化率案例:激励型人力资源战略主要自变量分析赋能型战略的人效公式:人才能力密度案例:赋能型人力资源战略主要自变量分析人力资源效能管控人效包干:先放后算精准核编:先算后放;动态管控人效管理实战三大模式一、防守型人效管控方案:1、人效规划2、队伍规划3、人效管控二、攻守兼顾的人效提升方案1、数据盘点2、人效规划3、队伍规划4、职能规划三、进攻型人效管理体系建设方案1、数据盘点2、战略选择3、人效规划4、队伍规划5、职能规划6、人效管控。四、三种人效方案选择对比分析五、企业人效管理的实施落地方案1、老板理念澄清(1)人效定位(2)人效概念(3)人效方法(4)人效方案2、数据思维引导(1)数据化问题(2)基线化问题(3)逻辑混乱问题3、局部打样试点(1)具备人力资源基础(2)HR团队实力靠谱(3)业务阶段居中(不属于初创期和衰退期)(4)人效潜力巨大4、方法萃取沉淀(1)业务分类(2)业务分级(3)容忍期政策(4)人力政策分类5、全面实施固化(1)实施对象(2)指标定位(3)考核应用(4)标杆推广 

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