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杨文浩:年度管理复盘与绩效规划

杨文浩老师杨文浩 注册讲师 99查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 25420

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适用对象

中、高层管理者

课程介绍

课程背景:

1984年成立的联想集团取得今天的成功,非常重要的一个方面就是管理的成功。高水平的管理使联想集团在一个竞争激烈的行业中立于不败之地。其中“联想管理三要素”成为中国企业界最为著名的管理方法论。复盘是联想重要管理方法论之一,是联想文化的重要组成部分。复盘是绩效行动后的深刻反思和经验总结,复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。本课程通过介绍了绩效复盘实战的方法,让学员充分理解复盘方法。同时,针对复盘过程中的误区,复盘落地的问题探源,如何进行群策群力的团队共创制定年度计划机制。

企业如何规划2024的战略目标?

企业如何做好2024的目标分解?

企业如何组织2024的经营计划?

企业如何设定2024的绩效目标?

企业如何激励2024的团队绩效?

企业如何调整2024的团队心态?

我们以什么心态复盘20241绩效,何去何从,我们心归何处!管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考?2024年度绩效计划如何做,刚性要求谁来做,柔性激励怎么做,啥时做,做到何种程度,如何启动问责机制?这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。

课程目标:

1、使学员掌握复盘的方法和过程,深入理解绩效问题。掌握复盘方法论的精髓,以身作则,给下级传承,形成复盘的企业文化。

2、掌握企业文化精髓,用文化铸就思想,思想决定行为

3、理解目标管理的基本原则,制定合理、科学的目标。

4、掌握绩效问题的深入分析,提升问题解决能力,完成管理者人才分流及轮岗计划。

5、学会群策群力的工具和方法,带领团队共创实践并运用,解决年度绩效复盘中发现的问题。制定合理的年度工作计划提升绩效,掌握计划的制定系统方法。

6、掌握年度绩效复盘式创新沟通方法,提升团队凝聚力。

课程时间

2天 6小时/天

课程对象

中、高层管理者

授课方式

讲解、课堂互动、情景模拟、实操练习、工具演练

课程纲要

第一部分 颠覆创新 —— 新常态下企业文化发展趋势

一、文化铸就思想,思想决定行为;

二、从“囚徒困境”说解企业为什么要讲感恩文化;

三、从“六大误区”看企业文化价值塑造;

  1、丰富员工的业余生活

  2、聘请文化界人士加盟企业

  3、员工统一着装、每天唱厂歌

  4、开发企业口号

  5、花衣裳

  6、垃圾桶

四、从“企业发展四节阶段”看文化塑造大趋势。

五、性格决定命运,文化决定方向

    企业文化致胜之道,优秀DNA传递,管理者文化传递的先锋!

    传递什么呢?

  1. 安全感
  2. 存在感(善建者行——中国建行)
  3. 参与感(成为卓越品质生活的缔造者-中国移动)
  4. 归属感(葛洲坝)
  5. 成就感(成为受中国人民尊敬爱戴的企业——三星电子)
  6. 荣耀感(让天下没有难做的生意!——阿里巴巴)
文本框:

讨论:我们的企业文化感觉在那一层级?

六、新时代文化价值观与雇主品牌文化建设

  • 物质丰富化
  • 精神荒漠化
  • 幸福是什么
  • 目标是什么

案例分析:《华为的价值观和雇主文化品牌》

第二部分 正本清源—年度管理计划复盘内涵

一、复盘的概念

文本框:

1、什么是复盘?

2、为什么要复盘?

3、什么时候复盘?

4、什么人需要复盘?

二、年度复盘的四步骤

1、回顾目标,

2、结果评价,

3、分析原因,

4、总结规律。

三、复盘的模拟游戏

1、团队游戏:扑克接龙 。

2、针对绩效复盘。

3、复盘结果分享。

四、复盘的常见问题

1、目标不清晰、不合理。

2、问题界定不精准。

3、制定计划不科学。

案例:复盘绩效计划误区与“5问题”。

  1. 机制问题:案例:绩效为啥很难推进?
  2. 认知问题:会不会,能不能,敢不敢、愿不愿?
  3. 技术问题:KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
  4. 流程问题:战略决定结构,结构决定流程
  5. 激励问题:物质与精神并尊!
  • 有的放矢——年度目标设定与回顾

实战演练:2023年绩效目标复盘分析

 一、什么是目标?有的放矢的重要性!

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

二、团队目标设定?

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

5、四维结果的动态平衡理论

三、目标管理解析?

1、目标管理的实质

2、目标管理的意义

3、目标管理特点

四、设定目标的步骤及原则

1、注重系统方法

2、强调员工参与

3、强调团队合作

4、符合SMART原则

5、目标的七个步骤

五、目标设定六感驱动技巧

工具演练:(开放空间、世界咖啡)探讨问题的根本原因

常见绩效管理的问题分析和对策?

  1. 理解失误:能位错论,聚焦绩效
  2. 面面俱到:贪大求全,去伪存真
  3. 数据失真:弄虚作假,权责对应
  4. 马虎应付:全力应付,全力以赴
  5. 避重就轻:心存顾虑,连坐机制
  6. 未虑应用,流于形式,因地制宜
  7. 难于量化,行为难控,一地一策
  8. 认知失调、角色错位、正本清源

第三节 追本溯源——探究根本原因

案例:华为公司绩效计划评价与等级分布设计

一、  绩效评估的原则

  1. 全面绩效原则
  2. 个人贡献原则
  3. 层级贡献原则

二、  绩效评价流程

  1. 承诺人自评
  2. 直线主管评估
  3. 上级管理者集体评议审核
  4. 绩效委员会批准

三、PBC绩效结果反馈

  1. 为结果反馈做哪些准备
  2. 如何与员工沟通绩效表现
文本框:
  1. 如何与个人承诺者解释等级背后的原因
  2. 怎么对下阶段工作提出展望
  3. 绩效复盘与人才轮岗机制
  4. 人才九宫格的应用技巧
  5. 九个方向人才管理技巧

第四节 绩效为王-群策群力年度计划策略与提升

案例:行动学习解决计划制定的流程图

一、年度绩效计划项目发起

1、找到年度复盘问题的来源。

2、绩效符合跨度12个月的时间周期。

文本框:

3、行动成果符合可量化的目标方向。

4、明确发起人的级别、参与人的分组。

二、年度启动会

1、愿景。( 工具:4D欣赏式探寻 )

2、SWOT分析。

文本框:

3、承诺。

三、关键行动(工具演练:团队共创法);

四、年度行动计划;

五、城镇会议。

方案筛选

(1)群体决策法

(2)多维度分析

第五节  以终为始——年度目标检验技巧

  • 1目标是什么?
  1. 结果是什么?
  2. 问题是什么?
  3. 总结是什么?

总结与回顾互动

说明:本方案将会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 

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 课程背景:今天,数字化平台共生时代,传统的组织管理方式将变成企业效能提升的桎梏,过去成功的经验将变成死亡的加速器,强个体的的崛起,资源有限,欲望无穷,他们要体验一段愉快的职业生涯,更加看重人生中自我价值获得感,一切的一切变化,管控无力,都需要新的管理思维,管理者要读懂这个时代,读懂这个时代企业组织,读懂这个时代的下属,构建数字化协同组织,让组织结构走向微粒化,用平台化协同管理,重构团队数字化微粒,从而实现组织可视化,进而可优化,形成升维重构健康的协同组织。那么,一个数字化时代组织管理者如何修炼协同共生呢?本课程讲从个体、团队、组织三个层级打开数字化协同领导力,最终实现激活个体,凝聚团队,赋能组织,共享价值。通过变革、转型、创新、重构建协同性卓越组织。课程目标:理解管理从控制协调到协同共生理念转变;解码共生时代组织目标体系协同逻辑关系;掌握协同组织制度化标准流程与职责规范;洞悉高效协同组织的团队沟通技巧和方法;构建卓越组织的六感文化与六化实施步骤。课程对象:企业各级管理者课程时长:1-2天,6小时/天课程方式:理论讲解+案例讨论+互动演练+工具分享课程大纲:导论:卓越组织的基业长青员工自主性——内驱力激发;团队奉献性——文化力共生。组织思考性——协同力构建;案例:华为企业卓越组织三力构建。让听得见炮火的人指挥战斗协同共生的OKR考核体系以奋斗者为本的文化内共生第一部分  管理从控制协调到协同共生历史传统的管理数学管理;物理管理;心理管理。工业革命带来管理变化第一次工业革命:机械化:第二次工业革命:电气化;第三次工业革命:信息化;第四次工业革命:数字化。未来的管理趋势——重新定义组织:生产决定消费阶段——生产变革-典型企业福特制——管理特点:生产导向消费决定生产阶段——消费变革-典型企业丰田制——管理特点:消费导向;生产和消费双驱动——协同变革-典型企业海尔制——管理特点:人才导向。四、数字化时代领导者必须理解协同共生组织。1、从管控转向赋能。2、从竞争转向共生。3、从分工转向协同。思考:过去管理控制成功经验是否能驱动今天的强个体呢?第二部分  高瞻远瞩——卓越组织的共同目标导入: 一生二、二生三、三生万物……!企业的经营到底为了什么?愿景——战略——目标——指标的辩证关系一、 刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质;2、目标管理的基本思想;3、目标管理的实施过程。二、共同目标设定三要素 1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到三、企业四维平衡共生目标 1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益四、设定共生目标的步骤1、注重系统方法2、强调员工参与3、强调团队合作4、符合SMART原则5、目标的七个共生步骤五、协同目标的五大桎梏机制问题:案例:绩效目标为啥很难推进?认知问题:会不会,能不能,敢不敢、愿不愿?技术问题:KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题:战略决定结构,结构决定流程激励问题:物质与精神并尊!第三部分: 群策群力—制度化标准流程与职责一、规章制度的法律地位   1、帮助企业实现战略规范化管理   2、保障劳动者的合法权益   3、作为劳动争议的审理依据二、企业内部标准制度的分类   1、基本制度   2、管理制度   3、技术规范   4、业务规范   5、行为规范    案例:人力资源制度集结号?三、、规章制度标生效四合原则1、主体合法2、内容合法3、过程合法4、结果合法四、流程与职责落地要求1、制定原则(和谐共赢、因地制宜、优势借鉴、与时俱进、与时消息、与时谐行)2、制定内容(合法、合规、合情、合理)3、制定步骤(程序合法,十大步骤)   五、优化资源组织 职责流程匹配有效 1、组织的三个发力点让结构发力:整合方式让规则发力:运行方式让情感发力:连接方式2、营造环境,优化组织性能  1)加利福尼亚红杉:     人才就是人才的最好环境  2)什么是授权的人才环境     人才的上下、左右、四重关系链:上司、下属、同事、客户、亲属、地缘、师友3、善用流程,规范组织运行  1)授权的监督机制:工作跟进汇报流程     有归纳、有成果、有问题、有对策  2)提升效率最高的是流程     P-©-D-©-A-©  的流程4、正视矛盾,解决组织冲突  1)冲突:     冲突的性质:立场、权益、性格  2)冲突的八个等级  3)冲突不是坏事:解决冲突是团队上升的重要阶段5、解决冲突的六项策略6、情感融通,融洽人际关系第四部分 凝心聚力——有效沟通的方法与技巧一、高效沟通的方法与步骤1.工作中倾听的技巧(1)准备共鸣(2)肯定对方(3)节制说话(4)保持谦虚(5)全身响应2、表达的技巧(1)语言表达的技巧(2)非语言表达的技巧(3)肢体表达的技巧3、发问的技巧(1)封闭式提问(2)开放式提问案例:七种提问技巧练习4、回馈的技巧(1)同理心的运用(2)尊重的遣辞用语5、高效沟通的步骤(1)事前准备(目标、计划、预测争执、SWOT分析)(2)建立关系(以情为先 以理为主)(3)把握时机 (时间、地点)(4)阐述观点(5)处理异议(6)达成目标二、高效沟通的角色协同与定位1、与上级、平级沟通的障碍(1)向上沟通没有胆(2)水平沟通没有肺2、员工沟通实战案例训练(1)对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?(2)上级对你的报告有反对意见你怎么办?3、跨部门(水平)沟通的原则与技巧(1)双赢的思想(2)双赢的品格(3)信任的关系(4)双赢的流程与考核指标(5)责任心与合作的组织文化(6)互动研讨:企业内常见的跨部门沟通的现象与应对之策4、跨部门沟通实战案例训练(1)各部门间推诿扯皮时,如何做建设性沟通?(2)针对「部门本位主义强,如何沟通以取得共识」?(3)针对「部门间起冲突或意见对立,如何有效沟通」?三、 团队沟通风格分析与应对策略1.沟通风格定义及测试(DISC测试)2.四种典型沟通风格分析与应对策略(1)分析型人的特征与沟通策略(2)支配型人的特征与沟通策略(3)表达型人的特征与沟通策略(4)和蔼型人的特征与沟通策略互动与练习:不同类型的人的管理沟通方式的比较分析第五部分 六感四心——激活协同团队生态圈案例:什么样的文化才能调动新生代强个体的积极性?——情绪价值大于货币价值。一、文化影响力构建1、权力与影响力的来源与量级2、八种品质,建立信誉账户3、四条磁线,强化团队引力二、“四心”激励模型崇敬之心爱慕之心升华之心积极之心三、四季传承,培育企业文化精神播种期(信--耳濡目染):成长期(解--心领神会):结果期(行—身体力行):再生期(证--言传身教):四、六感文化驱动力模型。安全感存在感参与感归属感成就感荣耀感第六部分  高屋建瓴——构建卓越组织的六感六化修炼导入:文化——是卓越组织协同的首要因素一、六感驱动的内涵文化是种精神力量;文化是老板的性格;文化是组织的信仰。二、六感驱动的感觉文化如何形成感觉;文化靠感觉来传承;文化萃取过程感觉。三、六感驱动建设落地领导身体力行;制度文化保障;中层传承关键;沟通文化渠道;转化文化成败。四、六感驱动传承五步法1、小;2、稳;3、强;4、大;5、久。五、从六感到六化修炼之道1、点化2、规划3、固化4、优化5、孵化6、转化课后转化作业:完成六感驱动文化在卓越组织中六化建构实施。  
• 杨文浩:核心竞争力-打造不同阶段的企业组织能力
课程背景:2024年组织的“白垩纪”,人工智能,元宇宙,管理者们将何去何从呢?2024年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器!!!2024的您,要计划,还是要进化;组织管理者从业者需要掌握哪些知识和技能?2024的您,要控制,还是要颠覆;组织管理者在企业实践中能够创造哪些价值?2024的您,要封闭,还是要开放;如何助推组织快速响应市场及客户的需求?2024的您,要绩效,还是要体验;如何助推组织5G时代摸索业务方向、转型升级?2024的您,要淘汰,还是要裂变;如何支撑战略的落地,赋能组织、激活团队与个体?5G新时代,组织必须清空内存,重启系统,组织管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。课程目标:剖析战略变革与组织设计过程中发展规律;厘清传统组织结构设计管理的痛点和误区;清晰当下组织设计管理人员的定位与认知;构建新时代组织管理结构优化的七项措施;掌握新时代企业的组织激活技能与新思维;洞悉未来管理发展组织设计的新趋势方向。课程时间:2天  6小时/天课程对象:组织管理者、人力资源管理者授课方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程说明:为确保课堂最佳体验,课后最佳实践!本方案将会在培训前,务必与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程纲要导论 组织发展史演义第一部分:战略变革与组织规划?一、工业革命发展必然趋势第一次工业革命:机械化:第二次工业革命:电气化 。第三次工业革命:信息化 。第四次工业革命:数字化 。二、企业战略运平台一维企业做产品。二维企业产业链。三维企业做平台。四维企业做生态。组织管理理念发展变革经验管理科学管理战略管理信息管理数字管理四、战略组织变革过程中四格局见终局揽全局知时局应变局案例:疫情期字节跳动5万人在线居家工作,如何运营。战略管理与组织结构三种战略领先性战略差异化战略低成本战略2、战略变革与组织设计中的博弈?计划与进化,封闭与开放,平衡与非平衡控制与失控案例:战略决定结构,结构决定岗位第二部分:组织设计管理者角色认知1、企业组织架构“金字塔”  (1)高层——做正确的事情  (2)中层——正确的做事情  (3)基层——把事情做正确2、组织管理者的观念与定位误区;  (1)一大软肋  (2)两个瓶颈  (3)三个障碍3、组织管理者的组织定位  (1)司机vs乘客;  (2)工作角色七个转变。    案例分享:领导有方。4、人力资源部门与组织管理者职责(对比图)5、组织管理者的角色定位  (1)伙伴  (2)教练  (3)专家  (4)记录员  (5)裁判员课堂分享:谈谈HR责任与使命的认识,组织管理者的责任和使命是什么?第三部分  组织变革管理者赋能定位1、企业战略发展的阶段与管理者的生命线(1)管理者的组织定位(2)企业发展阶段分析(3)承上启下的中坚作用2、组织管理者岗位组织定位(1)管理职能(2)职责履行(3)管理职责3、组织管理者岗位匹配原理   (1)人岗  能位匹配,同素异构   (2)岗岗  组织结构,适应战略   (3)人人  心理学第一定律4、习惯决定性格,性格决定命运;     管理者七大根性:诚信、沉稳,细心、大度、胆识、积极、担当; 5、组织管理者的学习力塑造 (1)系统的知识才是资本,资本才能增值; (2)整合式学习:优化知识结构; (3)赶超式学习:轻取竞争优势; (4)反思式学习,实现自我超越; (5)研制式学习,运用管理工具。第四部分  组织结构:设计模型与诊断    案例分析:组织结构设计发展历程图一、组织结构基本内容1、组织结构的定义3、组织结构的原则4、组织结构的流程二、组织结构设计的影响因素三、部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型四、传统组织结构设计模型对比分析直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。第五部分  组织设计:组织设计策略一、组织设计前的分析一盘二定四析法组织设计的四个基础二、组织结构的变革及优化1、结构模式变革的原因2、组织结构变革的程序3、组织设置整合八大原则4、组织设置整合五个方法 案例:发现问题-思考问题-解决问题。影响组织结构设计的内外部因素波特五因素分析法PEST分析法影响组织结构变革的程序及四大因素案例:海尔组织结构变迁反思。三、组织设计策略中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度第六部分  组织评估:组织有效性评估一、案例讨论:人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济——工业经济——网红经济——社群经济二、内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制三、外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析案例工具:组织效能八要素评估分析表第七部分  组织授权:授权事业部一、组织管控的三大方向战略管控财务管控运营管控三种集团管控模式的特性比较工具:战略管控九宫格。案例:阿里/华为组织管控模式分析二、组织授权模式分析集权制不授权集权分权合理轻集权重分权事业群分权制讨论:部门组织结构诊断分析诊断三、组织流程:无流程,不扁平流程化管理——高效基础扁平化管理——创造基础扁平化保障——充分授权四、组织流程化的六脉神剑管理幅度管理层级分工适度流程优化职能信息集分有度第八部分  组织干预:组织设计优化策略一、组织发展阶段初创阶段成长阶段成熟阶段变革阶段二、组织优化变化因素动态竞争迭代加速个体价值自由交易跨界融合遍地开花组合联盟无处不在商业角色进化重构三、组织干预优化五大法则结构干预人文干预流程干预人效干预质量干预讨论:本部门组织结构优化实战操作。第九部分  组织激励:告别KPI,重塑激励优化一、 组织扁平,信息扁平案例:超市中苹果的价值核算案例:格力的传统渠道模式价值分析   二、激励力塑造.(1)马斯洛的需要层次理论(2)传统激励模式分析 物质激励   精神激励(3)四心激励,事半功倍三、新常态六感激励模型1、安全感;2、存在感3、参与感4、归属感5、成就感6、荣耀感四、文化致胜1、固化于制2、内化于心3、外化于行4、知行合一第十部分 新时代组织设计管理的发展趋势一、人力资本管理的发展趋势  1、企业组织管理者未来开发模式内在结构    (1)两大核心:企业战略愿景和职业生涯学习图    (2)三个层面:制度、资源、运营层;(3)四个环节:需求分析、规划制定、组织实施、评估转化2、新时代对组织管理者的角色转变与能力提升(1)由事务性管理向战略伙伴转变(2)由政策的提供者向专家(顾问)转变(3)由执行命令向员工服务转变(4)由被动适应向变革的推动者转变(5)由监控者向平台建设者转变(6)由规则制定者向施爱者转变 3、组织管理者的五步塑造模型     (1) 一个核心;     绩效为王     (2) 两个平衡;      软 硬实力平衡;    (3) 三个层级:      喜欢,信任、依赖(4)四个纬度;      技能、行为、形象、道德(5)五个忠告。      小、稳、强、大、久二、新时代组织人才管理发展新趋势宏观的商业环境巨变-工作未来变化黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能;组织的边界正在被打破——无边界组织全职员工与自由职业者博弈之道未来组织的发展趋势:封闭与开放传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代个体价值的崛起:消失的权威与去中心化未来组织招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌的蝶变行为设计与员工体验:人才管理的新疆域从心智模式到行为改变员工体验的方程式:文化+技术+物理空间=员工体验学习与发展的未来趋势:企业大学的终结构建知识工厂自我导向学习体系构建重构学习旅程与体验学习的“四化”建设绩效激励的未来趋势:全面薪酬激励体系与差异化激励解码关键绩效与绩效管理变革思维人力资源共享服务中心人力资源智能化的新边界三、新时代组织人才管理的新准则沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;学习、创新;合作、支援;授权、赋能四、新时代的组织人才管理对策与功能转变事务管理转向战略管理:权力驱动转向客户价值驱动同质化管理转向异质化管理掠夺式转向生存环境优化转变职能管理转向基于价值链管理人力资源管理转向人力资本管理滞后监控转向数据化管理分割式管理转向一体化管理命令式管理转向契约化员工关系管理控制管理转向员工价值体验式管理

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