课程背景:
经营与管理是一个硬币的两面,抛开经营谈管理,变成了无的放矢,抛开管理谈经营,经营变成了机会主义。人力资源管理者一直再追求向管理要效益,但徒增了管理成本之外,好似没有任何作用,很多企业出现了大量人力资源实践活动,例如:
一直在尝试进行人力资源战略设计,但是往往就落入职能事务工作的怪圈;
一直觉得应该做好人力资源盘点,但是盘点后发现人才密度不错,团队效能不足;
一直也在定岗定编定员定责定薪,但是团队内,部门间,扯皮现象,部门墙屡见不鲜;
一直在设计绩效薪酬激励方案,但团队整个士气不高,凝聚力不足,流失严重。
一直以来,人力资源部门都觉得应该成为其他部门的伙伴,但是业务团队不买账,不认可,不接受,不配合让人力资源部门头痛。究竟问题何在,经过大量企业咨询实践,我们发现大多数人力资源仅仅做人力资源专业工作,没有将人效管理穿透组织经营,跳出专业看企业经营,就是人效与财效的生意经,如果我们打通人效管理逻辑,以人效为支点,人力资源的人效管理可以激活组织经营。
课程目标:
课程时长:2天,6小时/天
课程对象:组织管理者,人力资源干部、HRCOE\BP等
课程工具:
工具1:人力资源管理经营价值链层级图。
工具2:职能-队伍-人效-战略的因果链。
工具3:大小三流从人效到绩效链接经营。
工具4:杠杆测试方法。
工具5:人才仓构建骤。
工具6:人力资源专业体系HOUSE模型。
工具7:三去过滤,(去重、去伪、去虚)
工具8:人力资源战略检验五个标准。
工具9:人效管理实战三大方案
课程亮点:
案例实战,工具落地,翻转课堂,共创萃取。
课程大纲:
第一部分 人效管理的理念篇——从人效到绩效
案例:C3铁三角
案例:解答企业人效1+1小于2的魔咒!
案例:老板的人效误区:执行上的勤奋掩盖思维上的懒惰;
案例:人均营收VS人工成本报酬率
案例:OD的生态困境
四、数据穿透人效管理
1、业务、队伍、职能数据化
2、业务、队伍、职能因果链
(1)职能维度
(2)队伍维度
(3)效能维度
案例:人力资源效能仪表盘的潘多拉魔盒!
五、人效管理的两大突破
案例:谁在回避人效管理?直线经理怕担责,人力资源拍搞不懂,老板关心但无行动;
工具1:人力资源管理经营价值链层级图
工具2:职能-队伍-人效-战略的因果链
边际经营业绩(以人为口径)=GMVt-GMVt-1/人数t-人数t-1
案例:海量数据抓取萃取数据规律。
案例:NBA球员的数据考核标准:得分,助攻,篮板、盖帽、抢断五大数据;穿透指标——球员效率值。
工具3:大小三流从人效到绩效链接经营。
工具4:战略与人力资源抉择关系图
案例:老板与员工对人力资源战略的抉择态度?
工具5:杠杆测试方法。
工具6:人才仓构建骤
第一步:确定人才阵型,锁定重点人才仓。
(2)人才站位
(3)配合打法
第二步:为不同的人才仓分配波段;
第三步:进行叠加分析,确定建队思路;
原则1:波段搭配,均匀输出;检验波段空隙;
原则2:波段协同,接替上扬;检验溢出效应。
第一步:基于核心人效,列举一切可行的人力资源工作;
第二步:工作思路归类:设计五类工作内容;
工具7:人力资源专业体系HOUSE模型。、
工具8:三去过滤,(去重、去伪、去虚)
第三步:定位人力资源战略方向
工具:人力资源战略罗盘应用
第四步:人力资源战略检验的五星模型
工具9:人力资源战略检验五个标准。
第一步:业务分类分级
第二步:确定人效指标
第三步:确定人效目标值
第四步:向内分解人效标准
案例:能岗事匹配模型
案例:激励型人力资源战略主要自变量分析
案例:赋能型人力资源战略主要自变量分析
一、防守型人效管控方案:
1、人效规划
2、队伍规划
3、人效管控
二、攻守兼顾的人效提升方案
1、数据盘点
2、人效规划
3、队伍规划
4、职能规划
三、进攻型人效管理体系建设方案
1、数据盘点
2、战略选择
3、人效规划
4、队伍规划
5、职能规划
6、人效管控。
四、三种人效方案选择对比分析
五、企业人效管理的实施落地方案
1、老板理念澄清
(1)人效定位
(2)人效概念
(3)人效方法
(4)人效方案
2、数据思维引导
(1)数据化问题
(2)基线化问题
(3)逻辑混乱问题
3、局部打样试点
(1)具备人力资源基础
(2)HR团队实力靠谱
(3)业务阶段居中(不属于初创期和衰退期)
(4)人效潜力巨大
4、方法萃取沉淀
(1)业务分类
(2)业务分级
(3)容忍期政策
(4)人力政策分类
5、全面实施固化
(1)实施对象
(2)指标定位
(3)考核应用
(4)标杆推广