做企业培训，当然要找对好讲师！合作联系
讲师网 企业内训 课程详情

杨文浩：向人效要效益——以人效管理激活组织经营

杨文浩老师杨文浩 注册讲师 113查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 25414

面议联系老师

适用对象

组织管理者，人力资源干部、HRCOE\BP等

课程介绍

课程背景：

　　经营与管理是一个硬币的两面，抛开经营谈管理，变成了无的放矢，抛开管理谈经营，经营变成了机会主义。人力资源管理者一直再追求向管理要效益，但徒增了管理成本之外，好似没有任何作用，很多企业出现了大量人力资源实践活动，例如：

　一直在尝试进行人力资源战略设计，但是往往就落入职能事务工作的怪圈；

　一直觉得应该做好人力资源盘点，但是盘点后发现人才密度不错，团队效能不足；

　一直也在定岗定编定员定责定薪，但是团队内，部门间，扯皮现象，部门墙屡见不鲜；

　一直在设计绩效薪酬激励方案，但团队整个士气不高，凝聚力不足，流失严重。

一直以来，人力资源部门都觉得应该成为其他部门的伙伴，但是业务团队不买账，不认可，不接受，不配合让人力资源部门头痛。究竟问题何在，经过大量企业咨询实践，我们发现大多数人力资源仅仅做人力资源专业工作，没有将人效管理穿透组织经营，跳出专业看企业经营，就是人效与财效的生意经，如果我们打通人效管理逻辑，以人效为支点，人力资源的人效管理可以激活组织经营。

课程目标：

  1. 洞悉经营管理双效逻辑，理解“C３”铁三角价值；
  2. 辨识人效管理四大误区，攻克三大难关两大突破；
  3. 全面掌握人效管理理念，实现人效管理方法落地；
  4. 掌握战略人力资源抉择，实现人效激活组织经营；
  5. 掌握人效管理三大方案，构建激活效益人效管理。

课程时长：２天，６小时／天

课程对象：组织管理者，人力资源干部、HRCOE\BP等

课程工具：

工具１：人力资源管理经营价值链层级图。

工具２：职能－队伍－人效－战略的因果链。

工具３：大小三流从人效到绩效链接经营。

工具４：杠杆测试方法。

工具５：人才仓构建骤。

工具６：人力资源专业体系HOUSE模型。

工具７：三去过滤，（去重、去伪、去虚）

工具８：人力资源战略检验五个标准。

工具９：人效管理实战三大方案

课程亮点：

案例实战，工具落地，翻转课堂，共创萃取。

课程大纲：

第一部分  人效管理的理念篇——从人效到绩效

  1. 经营管理的双效逻辑
  2. 人效逻辑
  3. 财效逻辑
  4. 经营管理的三流
  5. 业务流
  6. 人才流
  7. 资金流

案例：C３铁三角

  1. 数字化转型
  2. 三流在线
  3. 破解人效密码；
  4. 人效经营
  5. 业务流与人才流的错峰出现
  6. 驱动性人效指标
  7. 人效杠杆红利驱动
  8. 市值规划
  9. 经营规划
  10. 财效规划

　案例：解答企业人效１＋１小于２的魔咒！

  1. 　人效管理的四个误区

案例：老板的人效误区：执行上的勤奋掩盖思维上的懒惰；

  1. 人效模型：投入与产出比
  2. 人工成本
  3. 人员编制
  4. 业务指标
  5. 财务指标
  6. 人效管理四个误区
  7. 人效管理一刀切

案例：人均营收VS人工成本报酬率

  1. 人效管理做龟缩
  2. 人效管理新瓶老酒
  3. 人效管理秋后算账
  4. 人效管理的三大难关
  5. 业务理解难
  6. 队伍理解难
  7. 商业模式
  8. 业务流程
  9. 组织结构
  10. 岗位设计

案例：OD的生态困境

  1. 职能理解难

四、数据穿透人效管理

１、业务、队伍、职能数据化

２、业务、队伍、职能因果链

（１）职能维度

（２）队伍维度

（３）效能维度

案例：人力资源效能仪表盘的潘多拉魔盒！

五、人效管理的两大突破

案例：谁在回避人效管理？直线经理怕担责，人力资源拍搞不懂，老板关心但无行动；

  1. 突破老板的僵局
  2. 突破ＨＲ的心魔
  3. 害怕转换主场
  4. 害怕承担责任
  5. 害怕无能为力
  6. 　人效管理构建方法
  7. 组织与人力资源数据诊断
  8. 人力资源经营价值链
  9. 强调专业有效性
  10. 强调组织能力或企业文化
  11. 财务效能
  12. 资产回报率
  13. 毛利率
  14. 利润率
  15. 人力资源效能
  16. 人工成本比
  17. 人工成本报酬率
  18. 人均营收
  19. 人均毛利
  20. 人力资源经营价值链三个层级
  21. 第一维度效能层
  22. 第二维度队伍层
  23. 第三维度职能层

工具1：人力资源管理经营价值链层级图

  1. 人效逻辑构建战略地图
  2. 传统人力资源的被动维持秩序；
  3. 战略性人力资源工作遵循：职能－队伍－人效的价值路径

工具2：职能－队伍－人效－战略的因果链

  1. 人效管理推导逻辑
  2. 人力资源效能仪表盘构成逻辑
  3. 窄口径人效分析法
  4. 边际经营业绩分析法

边际经营业绩（以人为口径）＝GMVｔ－GMVt-１／人数t－人数t-１

  1. 人效相对分析法
  2. 人力资源数据化
  3. 人力资源数据化指标
  4. 人力资源数据化基线
  5. 人力资源数据化规律

案例：海量数据抓取萃取数据规律。

  1. 人力资源数据化的要求
  2. 穿透为王

案例：NBA球员的数据考核标准：得分，助攻，篮板、盖帽、抢断五大数据；穿透指标——球员效率值。

  1. 客观之上
  2. 链接经营

工具3：大小三流从人效到绩效链接经营。

  1. 　战略人力资源下的人效激活
  2. 人力资源战略抉择
  3. 激励型人力资源战略：以成熟人才为中心追求稳定输出；
  4. 赋能型人力资源战略：以未成熟人才为中心追求高创新。

工具4：战略与人力资源抉择关系图

案例：老板与员工对人力资源战略的抉择态度？

  1. 人力资源战略抉择三要素。
  2. 第一决策：明确关键业务产出；

工具5：杠杆测试方法。

  1. 第二决策：建队思路
  2. 核心人才仓
  3. 周边人才仓
  4. 次周边人才仓

工具6：人才仓构建骤

第一步：确定人才阵型，锁定重点人才仓。

  1. 攻防理念

（２）人才站位

（３）配合打法

第二步：为不同的人才仓分配波段；

第三步：进行叠加分析，确定建队思路；

原则１：波段搭配，均匀输出；检验波段空隙；

原则２：波段协同，接替上扬；检验溢出效应。

  1. 第三决策：战略选择

第一步：基于核心人效，列举一切可行的人力资源工作；

第二步：工作思路归类：设计五类工作内容；

工具7：人力资源专业体系HOUSE模型。、

  1. 组织设计：经营模式，业务流程，组织结构，岗位系统。
  2. 支持系统：激励、调配、赋能
  3. 激励机制
  4. 人员调配
  5. 赋能激励：人才发展与学习发展
  6. 人员评估

工具8：三去过滤，（去重、去伪、去虚）

第三步：定位人力资源战略方向

工具：人力资源战略罗盘应用

  1. 创新式组织升级
  2. 渐进式组织升级
  3. 传统激励优化
  4. 干部培养优化

第四步：人力资源战略检验的五星模型

工具9：人力资源战略检验五个标准。

  1. 人力资源效能规划
  2. 人效规划是什么？
  3. 组织维度
  4. 口径维度
  5. 人效规划步骤

第一步：业务分类分级

第二步：确定人效指标

第三步：确定人效目标值

第四步：向内分解人效标准

  1. 人力资源队伍规划
  2. 数量规划：人才缺口
  3. 人才需求
  4. 人才存量
  5. 人才自然增量
  6. 人才自然减少
  7. 结构规划：组织构型
  8. 先天不足
  9. 流程断点
  10. 缺失内容
  11. 人岗错位

案例：能岗事匹配模型

  1. 素质规划：人才画像；
  2. 人才供给：供给计划
  3. 时间维度
  4. 对象维度
  5. 方式维度
  6. 人力资源职能规划
  7. 人力资源职能优化僵局
  8. 激活业务单元的优化动机
  9. 人力资源部时候具备优化能力
  10. 激励型战略的人效公式：人力资源资本化率

案例：激励型人力资源战略主要自变量分析

  1. 赋能型战略的人效公式：人才能力密度

案例：赋能型人力资源战略主要自变量分析

  1. 人力资源效能管控
  2. 人效包干：先放后算
  3. 精准核编：先算后放；
  4. 动态管控
  5. 人效管理实战三大模式

一、防守型人效管控方案：

１、人效规划

２、队伍规划

３、人效管控

二、攻守兼顾的人效提升方案

１、数据盘点

２、人效规划

３、队伍规划

４、职能规划

三、进攻型人效管理体系建设方案

１、数据盘点

２、战略选择

３、人效规划

４、队伍规划

５、职能规划

６、人效管控。

四、三种人效方案选择对比分析

五、企业人效管理的实施落地方案

１、老板理念澄清

（１）人效定位

（２）人效概念

（３）人效方法

（４）人效方案

２、数据思维引导

（１）数据化问题

（２）基线化问题

（３）逻辑混乱问题

３、局部打样试点

（１）具备人力资源基础

（２）HR团队实力靠谱

（３）业务阶段居中（不属于初创期和衰退期）

（４）人效潜力巨大

４、方法萃取沉淀

（１）业务分类

（２）业务分级

（３）容忍期政策

（４）人力政策分类

５、全面实施固化

（１）实施对象

（２）指标定位

（３）考核应用

（４）标杆推广

 

杨文浩老师的其他课程

• 杨文浩：未来已来——企业人力资源数字化转型
课程背景：2024，过去成功经验将变成未来死亡的加速器。互联网、大数据、云计算、区块链、物联网、智能化等一个接一个新事物的出现，让经历了人事管理、人力资源管理、人力资本管理变革的人力资源管理者应接不暇，众里寻因千百度，茫然回首，2020一场新冠让数字化、智能化突然加速进入了各行、各业、各个领域，人力资源管理者突然只身面对数字化，茫然不知所措，什么是数字化，为什么人力资源要数字化，怎么有效开展数字化转型，数据化平台到底如何搭建？在人力资源管理那些领域率先数字化，数字化产出如何界定……这些问题是每一个从业者都在困惑的，但是，不管外在环境如何加速变化，管理成长必须循序渐进，企业从人力资源管理必须从自动化、数据化、信息化、数字化、智能化、智慧化平台依次建立。然而，时不我待，很多企业已经直接上马数字化，众多的管理者也就不得不补课，不赋能  无数据  不重构  无数字，不智能、无智慧。本课程从数据研究出发，赋能HR、快苏蝶变、重构HR，提出人力资源数字化的思维、工具、步骤、价值、趋势。数字化让组织结构走向微粒化，平台化管理重构数字化微粒，从而实现管理可视化，进而可优化，形成升维重构健康组织。从而保持自己的竞争优势。课程产出：理解HR顺势而为，人力资源数字化的必然趋势；（why）掌握HR平台思维，人力资源数字化的前中后台；（where）掌握HR赋能增值，人力资源数字化的快速蝶变；（who）掌握HR七步转型，人力资源数字化的组织重构；（how）掌握HR智能逻辑，人力资源数字化的价值转型。（what）掌握HR发展趋势，人力资源数字化的智慧平台。（value）课程时长：2天，6小时/天授课对象：企业中、高层管理人员，人力资源管理者授课方式：专业讲解、课堂互动、案例分享、工具模型课程特点：专业性强，包含数字化管理前沿最系统的理论实用性强，包括平台建构、工具、方法、技巧针对性强，深入分析数字化转型管理的“痛点”操作性强，化繁为简，寓法于例，学以致实践。案例：新冠疫情——人力资源数字化转型的加速器。第一讲  为什么HR要顺势而为数字化转型（40分钟）一、数字化发展的必然趋势1、工业革命发展必然趋势第一次工业革命：机械化：第二次工业革命：电气化 。第三次工业革命：信息化 。第四次工业革命：数字化 。新基建与数字经济必然智能化新基建5G基站建设特高压城际高铁及城轨建设新能源汽车充电装大数据中心人工智能工业互联网数字经济必然发展趋势数字化颠覆已经基本完成的行业：高科技、软件行业数字化颠覆即将发生的行业：公共事业、自然资源、资本市场数字化颠覆会持续发生的行业：零售、银行、保险、交通运输；数字化颠覆影响较低的行业：生命科学、医疗保健和化工。人口红利消失，新技术促进企业数字化转型。新冠改变范式，让传统企业加速数字化转型。数字化已来，正在改变89%的商业环境，将来重塑一切资源共享化产品服务化服务智能化员工社会化客户员工化公司平台化案例：一张绿码走天下，数字化助力新冠防控。第二讲   人力资源数字化转型的“三台”建设（6小时）案例：阿里的数字化转型中“大中台+小前台”。人力资源数字化过程中四格局见终局揽全局知时局应变局案例：疫情期字节跳动5万人在线居家工作，如何运营。人力资源数字化的后台——企业运营数据化平台一维企业做产品。二维企业产业链。三维企业做平台。四维企业做生态。5、一分为三的人力资源角色定位什么是人力资源管理的三角支持结构：HRCOE\HRBP\HRSSC；三架马车的关系与功能分工图；HRCOE\HRBP\HRSSC与集团管控模式结合。6 、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法。传统六大模块运营理念，三角支持与六大模块关系，（3）从HR六大模块到三支柱模型。  1）人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）  2）HRBP在三支柱模型中的角色定位  3）三支柱与3D模型(Design\Discover\Deliver)案例：海尔从科层制进化智慧平台化发展历程分享反思：您的企业生存维度决定人力资源数字化的基础。二、人力资源数字化中台——三支柱中模式SSC数据化保障1、HRSSC——HR效率提高者（1）HRSSC的主要功能和职责；（2）HRSSC对业务部门的作用和贡献；（3）HRSSC与三支柱模型；2、HRSSC实践与操作流程（1）HRSSC共享体系设计；（2）HRSSC如何开展服务；（3）HRSSC共享运作流程；（4）HRSSC与业务部门的工作互动；案例分享: 通讯公司HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合。3、三支柱---平台化企业人力资源数据化基础（1）HR关键数据指标选人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）用人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）育人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）留人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）（2）数据应用四个层级进化历程用数据发现问题用数据发现规律用数据发现范式用数据发现未来案例：新冠确诊者行动轨迹数据分析价值！构建数据化到数字化转型数据标签化运营数据指标化运营数据可视化运营数据模型化运营数据智能化运营案例：今日头条---你关心的才是头条。拼多多数字化智能创新商业模式人力资源数字化的小前台——HRBP1、HRBP的出处与来源HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责   1）Dave Ulrich的HRBP框架     2）企业HRBP的几种来源案例：什么是HRBP？效能提高者      IBM、华为等企业的BP操作2、HRBP的适用环境   1）行业特征（高成长、高产出、高素质）    2）HRBP在大型企业的应用 3）HRBP在中小企业的应用HRBP要做些什么？案例：通讯类公司HRBP的角色定位及要求3、HRBP角色胜任战略定位者可信赖的活动专家能力构建的互动者变革拥护者创新整合者技术支持者HRBP与三角支持模型效能关系案例分享：HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作模式。HRBP驱动的经营五大思维一个工具两类知识三个板斧四种思维五个工具6、HRBP数据化到数字化的四化建设。员工体验数字化；业务流程数字化；运营管控数字化；数据平台智能化。7、数字化前台业务思维人力资源前台化—HRBP；HRBP业务数字化体验；HRBP员工数字化体验；四、数字化后天核心——HRCOE(人力资源专业知识中心）1、HRCOE主要做什么；2、HRCOE的目标与价值，能力提升专家。3、HRCOE与三角支柱模型；4、HRCOE的素质能力要求；固化于制内化于心外化于行转化于果5、HRCOE的培养策略和方法。系统的知识才是人力资本，整合式学习：优化知识结构赶超式学习：轻取竞争优势反思式学习，实现自我超越研制式学习，运用管理工具五、HR三支柱实践与操作方法体系1、HR三支柱如何准确把握企业人力资源战略？2、HR三支柱设计人力资源管理体系的关键要点；3、HR三支柱业务运作流程；4、HR支柱与业务部门的工作互动；5、HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合。 第三讲   赋能HR数字化的快速蝶变（2小时）HR数字化转型中阻力知识储备不够，人才匮乏技术合作困难，定位落后系统割裂分散，整合无力响应速度缓慢，危机不足数据化前中后台缺失数据系统化缺失业务流程化缺失组织整合化缺失前台规划化缺失案例：阿里巴巴数字化转型借鉴点：技术架构演变组织架构演变业务创新模式技术呈现价值人才配置合理HR数字化快速蝶变六要素数据化转型是基础人才的培养是保障工具的设计是效率经验的吸取是捷径中台的建设是核心6、试点的应用是起点四、HR数字化转型四张“地图”1、战略地图；2、业务地图；3、范式（算法）地图；4、数据地图。案例： 腾讯智慧零售助力零售行业数字化转型。   人力资源数字化转型重构（2小时）数字化转型失败的四种趋势体制固化型企业；崇尚技术型企业；形式主义型企业；好大喜功型企业。二、人力资源数字化转型四个模式创新型转型；跃迁式转型；增强式转型；精益式转型。三、数字化转型如何落地七步法。引入外脑，规划转型；营造危机，数字认知；组建团队，试点改革；阶段复盘，规划拓展；推广经验，扩大试点；全面推进，数据转型；定期复盘，优化改进。案例：酷特智能是如何实现数字化转型。第五讲  人力资源数字化价值和智慧平台（1.5小时）一、新时代人力资源数字化发展新趋势宏观的商业环境巨变-工作未来变化黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；组织的边界正在被打破——无边界组织全职员工与自由职业者博弈之道未来组织的发展趋势：封闭与开放传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代个体价值的崛起：消失的权威与去中心化未来组织招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌的蝶变行为设计与员工体验：人才管理的新疆域从心智模式到行为改变员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验二、人力资源数字化转型价值激活个体、激活组织。从人才控制到赋能的转型。从标杆学习榜样到内生进化基因。让组织形成人才联盟体。让产品和服务融合在一起。让平台型组织、生态型人才组织崛起。三、智慧平台—数字化重构未来。1、HRM数字化的大未来时代。2、大数据云计算的人力资源管理常态化。4、数字化人力资源决策与人力资本价值计量管理。5、人力资本数字化优先，人力资本与货币资本数字化共治、共享、共赢。6、跨界思维，无边界管理，构建数字化人力资源价值创造平台。7、数字化转型驱动HR下一站在哪里？——人工智能时代！
• 杨文浩：未来已来——企业人力资源数字化转型
课程背景：互联网、大数据、云计算、区块链、物联网、智能化等一个接一个新事物的出现，让经历了人事管理、人力资源管理、人力资本管理变革的人力资源管理者应接不暇，众里寻因千百度，茫然回首，2020一场新冠疫情让数字化、智能化突然加速进入了各行、各业、各个领域，过去成功经验将变成未来死亡的加速器。国家十四五规划中，国家提出了推动经济体系优化升级，加快企业数字化发展进程，人力资源管理者不得不面对数字化转型，然而茫然不知所措，什么是数字化，为什么人力资源要数字化，怎么有效开展数字化转型，数据化平台到底如何搭建？在人力资源管理那些领域率先数字化，数字化产出如何界定……这些问题是每一个从业者都在困惑的，但是，不管外在环境如何加速变化，管理成长必须循序渐进，企业从人力资源管理必须从自动化、数据化、信息化、数字化、智能化、智慧化平台依次建立。然而，时不我待，很多企业已经直接上马数字化，众多的管理者也就不得不补课，不赋能  无数据  不重构  无数字，不智能、无智慧。本课程从数据研究出发，赋能HR、快苏蝶变、重构HR，提出人力资源数字化的思维、工具、步骤、价值、趋势。课程产出：理解HR顺势而为，人力资源数字化的必然趋势；（why）掌握HR平台思维，人力资源数字化的前中后台；（where）掌握HR赋能增值，人力资源数字化的快速蝶变；（who）掌握HR七步转型，人力资源数字化的组织重构；（how）掌握HR智能逻辑，人力资源数字化的价值转型。（what）掌握HR发展趋势，人力资源数字化的智慧平台。（value）课程时长：1-2天，6小时/天授课对象：企业中、高层管理人员，人力资源管理者授课方式：专业讲解、课堂互动、案例分享、工具模型课程特点：专业性强，包含数字化管理前沿最系统的理论实用性强，包括平台建构、工具、方法、技巧针对性强，深入分析数字化转型管理的“痛点”操作性强，化繁为简，寓法于例，学以致实践。案例：新冠疫情——人力资源数字化转型的加速器。第一讲  为什么HR要顺势而为数字化转型一、数字化发展的必然趋势1、工业革命发展必然趋势第一次工业革命：机械化：铁路、钢铁、机器、轮船。杜邦公司。第二次工业革命：电气化，西门子、奔驰、通用，美孚、朗讯。第三次工业革命：信息化，苹果、微软、原子能、计算机、航天、人工合成材料，分子生物学。第四次工业革命：数字化，亚马逊、脸书、阿里、腾讯、百度、小米。新基建与数字经济必然智能化新基建5G基站建设特高压城际高铁及城轨建设新能源汽车充电装大数据中心人工智能工业互联网数字经济必然发展趋势数字化颠覆已经基本完成的行业：高科技、软件行业数字化颠覆即将发生的行业：公共事业、自然资源、资本市场数字化颠覆会持续发生的行业：零售、银行、保险、交通运输；数字化颠覆影响较低的行业：生命科学、医疗保健和化工。人口红利消失，新技术促进企业数字化转型。新冠改变范式，让传统企业加速数字化转型。数字化已来，正在改变89%的商业环境，将来重塑一切资源共享化产品服务化服务智能化员工社会化客户员工化公司平台化案例：一张绿码走天下，数字化助力新冠防控。第二讲   人力资源数字化转型的“三台”建设案例：阿里的数字化转型中“大中台+小前台”。人力资源数字化过程中四格局见终局揽全局知时局应变局案例：疫情期字节跳动5万人在线居家工作，如何运营。人力资源数字化的后台——企业运营数据化平台一维企业做产品。二维企业产业链。三维企业做平台。四维企业做生态。案例：海尔从科层制进化智慧平台化发展历程分享反思：您的企业生存维度决定人力资源数字化的基础。二、人力资源数字化中台——三支柱中模式SSC数据化保障1、三支柱---平台化企业人力资源数据化基础（1）HR关键数据指标选人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）用人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）育人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）留人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）（2）数据应用四个层级进化历程用数据发现问题用数据发现规律用数据发现范式用数据发现未来案例：新冠确诊者行动轨迹数据分析价值！构建数据化到数字化转型数据标签化运营数据指标化运营数据可视化运营数据模型化运营数据智能化运营案例：今日头条---你关心的才是头条。拼多多数字化智能创新商业模式人力资源数字化的小前台——HRBP人力资源前台化—HRBP；HRBP业务数字化体验；HRBP员工数字化体验；HRBP数据化到数字化的四化建设。员工体验数字化；业务流程数字化；运营管控数字化；数据平台智能化。 第三讲   赋能HR数字化的快速蝶变HR数字化转型中阻力知识储备不够，人才匮乏技术合作困难，定位落后系统割裂分散，整合无力响应速度缓慢，危机不足数据化前中后台缺失数据系统化缺失业务流程化缺失组织整合化缺失前台规划化缺失案例：阿里巴巴数字化转型借鉴点：技术架构演变组织架构演变业务创新模式技术呈现价值人才配置合理HR数字化快速蝶变六要素数据化转型是基础人才的培养是保障工具的设计是效率经验的吸取是捷径中台的建设是核心6、试点的应用是起点四、HR数字化转型四张“地图”1、战略地图；2、业务地图；3、范式（算法）地图；4、数据地图。案例： 腾讯智慧零售助力零售行业数字化转型。五、HR赋能增值新思维趋势1、 数字化人力资源管理面临的新挑战2、人力资源管理者的角色转型与能力提升3、云组织体系：商业组织未来变化——HOUSE模型4、互联网数字化招聘的发展未来5、人才测评决定流动方向6、数字化培训的四化创新7、数字四化的三“战”三“混”创新9、刚柔并济绩效激励目标——愿景驱动模型一、人力资源数字化转型重构数字化转型失败的四种趋势体制固化型企业；崇尚技术型企业；形式主义型企业；好大喜功型企业。二、人力资源数字化转型四个模式创新型转型；跃迁式转型；增强式转型；精益式转型。三、数字化转型如何落地七步法。引入外脑，规划转型；营造危机，数字认知；组建团队，试点改革；阶段复盘，规划拓展；推广经验，扩大试点；全面推进，数据转型；定期复盘，优化改进。案例：库特智能是如何实现数字化转型。第五讲  人力资源数字化价值和智慧平台一、人力资源数字化转型价值激活个体、激活组织。从人才控制到赋能的转型。从标杆学习榜样到内生进化基因。让组织形成人才联盟体。让产品和服务融合在一起。让平台型组织、生态型人才组织崛起。二、智慧平台—数字化重构未来。1、HRM数字化的大未来时代。2、大数据云计算的人力资源管理常态化。4、数字化人力资源决策与人力资本价值计量管理。5、人力资本数字化优先，人力资本与货币资本数字化共治、共享、共赢。6、跨界思维，无边界管理，构建数字化人力资源价值创造平台。7、数字化转型驱动HR下一站在哪里？——人工智能时代！
• 杨文浩：未来已来——企业人力资源数字化转型
课程背景：2024，过去成功经验将变成未来死亡的加速器。互联网、大数据、云计算、区块链、物联网、智能化等一个接一个新事物的出现，让经历了人事管理、人力资源管理、人力资本管理变革的人力资源管理者应接不暇，众里寻因千百度，茫然回首，2020一场新冠疫情让数字化、智能化突然加速进入了各行、各业、各个领域，人力资源管理者突然只身面对数字化，茫然不知所措，什么是数字化，为什么人力资源要数字化，怎么有效开展数字化转型，数据化平台到底如何搭建？在人力资源管理那些领域率先数字化，数字化产出如何界定……这些问题是每一个从业者都在困惑的，但是，不管外在环境如何加速变化，管理成长必须循序渐进，企业从人力资源管理必须从自动化、数据化、信息化、数字化、智能化、智慧化平台依次建立。然而，时不我待，很多企业已经直接上马数字化，众多的管理者也就不得不补课，不赋能  无数据  不重构  无数字，不智能、无智慧。本课程从数据研究出发，赋能HR、快苏蝶变、重构HR，提出人力资源数字化的思维、工具、步骤、价值、趋势。课程产出：理解HR顺势而为，人力资源数字化的必然趋势；（why）掌握HR平台思维，人力资源数字化的前中后台；（where）掌握HR赋能增值，人力资源数字化的快速蝶变；（who）掌握HR七步转型，人力资源数字化的组织重构；（how）掌握HR智能逻辑，人力资源数字化的价值转型。（what）掌握HR发展趋势，人力资源数字化的智慧平台。（value）课程时长：2天，6小时/天授课对象：企业中、高层管理人员，人力资源管理者授课方式：专业讲解、课堂互动、案例分享、工具模型课程特点：专业性强，包含数字化管理前沿最系统的理论实用性强，包括平台建构、工具、方法、技巧针对性强，深入分析数字化转型管理的“痛点”操作性强，化繁为简，寓法于例，学以致实践。案例：新冠疫情——人力资源数字化转型的加速器。第一讲  为什么HR要顺势而为数字化转型（40分钟）一、数字化发展的必然趋势1、工业革命发展必然趋势第一次工业革命：机械化：第二次工业革命：电气化 。第三次工业革命：信息化 。第四次工业革命：数字化 。新基建与数字经济必然智能化新基建5G基站建设特高压城际高铁及城轨建设新能源汽车充电装大数据中心人工智能工业互联网数字经济必然发展趋势数字化颠覆已经基本完成的行业：高科技、软件行业数字化颠覆即将发生的行业：公共事业、自然资源、资本市场数字化颠覆会持续发生的行业：零售、银行、保险、交通运输；数字化颠覆影响较低的行业：生命科学、医疗保健和化工。人口红利消失，新技术促进企业数字化转型。新冠改变范式，让传统企业加速数字化转型。数字化已来，正在改变89%的商业环境，将来重塑一切资源共享化产品服务化服务智能化员工社会化客户员工化公司平台化案例：一张绿码走天下，数字化助力新冠防控。第二讲   人力资源数字化转型的“三台”建设（6小时）案例：阿里的数字化转型中“大中台+小前台”。人力资源数字化过程中四格局见终局揽全局知时局应变局案例：疫情期字节跳动5万人在线居家工作，如何运营。人力资源数字化的后台——企业运营数据化平台一维企业做产品。二维企业产业链。三维企业做平台。四维企业做生态。5、一分为三的人力资源角色定位什么是人力资源管理的三角支持结构：HRCOE\HRBP\HRSSC；三架马车的关系与功能分工图；HRCOE\HRBP\HRSSC与集团管控模式结合。6 、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法。传统六大模块运营理念，三角支持与六大模块关系，（3）从HR六大模块到三支柱模型。  1）人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）  2）HRBP在三支柱模型中的角色定位  3）三支柱与3D模型(Design\Discover\Deliver)案例：海尔从科层制进化智慧平台化发展历程分享反思：您的企业生存维度决定人力资源数字化的基础。二、人力资源数字化中台——三支柱中模式SSC数据化保障1、HRSSC——HR效率提高者（1）HRSSC的主要功能和职责；（2）HRSSC对业务部门的作用和贡献；（3）HRSSC与三支柱模型；2、HRSSC实践与操作流程（1）HRSSC共享体系设计；（2）HRSSC如何开展服务；（3）HRSSC共享运作流程；（4）HRSSC与业务部门的工作互动；案例分享: 通讯公司HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合。3、三支柱---平台化企业人力资源数据化基础（1）HR关键数据指标选人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）用人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）育人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）留人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）（2）数据应用四个层级进化历程用数据发现问题用数据发现规律用数据发现范式用数据发现未来案例：新冠确诊者行动轨迹数据分析价值！构建数据化到数字化转型数据标签化运营数据指标化运营数据可视化运营数据模型化运营数据智能化运营案例：今日头条---你关心的才是头条。拼多多数字化智能创新商业模式人力资源数字化的小前台——HRBP一、HRBP的出处与来源HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责   1）Dave Ulrich的HRBP框架     2）企业HRBP的几种来源案例：什么是HRBP？效能提高者      IBM、华为等企业的BP操作2、HRBP的适用环境   1）行业特征（高成长、高产出、高素质）    2）HRBP在大型企业的应用    3）HRBP在中小企业的应用HRBP要做些什么？案例：银行业HRBP的角色定位及要求3、HRBP角色胜任战略定位者可信赖的活动专家能力构建的互动者变革拥护者创新整合者技术支持者HRBP与三角支持模型效能关系案例分享：HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作模式。HRBP驱动的经营五大思维一个工具两类知识三个板斧四种思维五个工具6、HRBP数据化到数字化的四化建设。员工体验数字化；业务流程数字化；运营管控数字化；数据平台智能化。7、数字化前台业务思维人力资源前台化—HRBP；HRBP业务数字化体验；HRBP员工数字化体验；四、数字化后台核心——HRCOE(人力资源专业知识中心）1、HRCOE主要做什么；2、HRCOE的目标与价值，能力提升专家。3、HRCOE与三角支柱模型；4、HRCOE的素质能力要求；固化于制内化于心外化于行转化于果5、HRCOE的培养策略和方法。系统的知识才是人力资本，整合式学习：优化知识结构赶超式学习：轻取竞争优势反思式学习，实现自我超越研制式学习，运用管理工具五、HR三支柱实践与操作方法体系1、HR三支柱如何准确把握企业人力资源战略？2、HR三支柱设计人力资源管理体系的关键要点；3、HR三支柱业务运作流程；4、HR支柱与业务部门的工作互动；5、HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合。 第三讲   赋能HR数字化的快速蝶变（2小时）银行业HR数字化转型中阻力知识储备不够，人才匮乏技术合作困难，定位落后系统割裂分散，整合无力响应速度缓慢，危机不足银行业数据化前中后台缺失现状数据系统化缺失业务流程化缺失组织整合化缺失前台规划化缺失案例：阿里巴巴数字化转型借鉴点：技术架构演变组织架构演变业务创新模式技术呈现价值人才配置合理HR数字化快速蝶变六要素数据化转型是基础人才的培养是保障工具的设计是效率经验的吸取是捷径中台的建设是核心试点的应用是起点四、HR数字化转型四张“地图”1、战略地图；2、业务地图；3、范式（算法）地图；4、数据地图。案例： 腾讯智慧零售助力零售行业数字化转型。   人力资源数字化转型重构（2小时）数字化转型失败的四种趋势体制固化型企业；崇尚技术型企业；形式主义型企业；好大喜功型企业。二、人力资源数字化转型四个模式创新型转型；跃迁式转型；增强式转型；精益式转型。三、数字化转型如何落地七步法。引入外脑，规划转型；营造危机，数字认知；组建团队，试点改革；阶段复盘，规划拓展；推广经验，扩大试点；全面推进，数据转型；定期复盘，优化改进。案例：库特智能是如何实现数字化转型。第五讲  人力资源数字化价值和智慧平台（1.5小时）一、新时代人力资源数字化发展新趋势宏观的商业环境巨变-工作未来变化黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；组织的边界正在被打破——无边界组织全职员工与自由职业者博弈之道未来组织的发展趋势：封闭与开放传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代个体价值的崛起：消失的权威与去中心化未来组织招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌的蝶变行为设计与员工体验：人才管理的新疆域从心智模式到行为改变员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验二、人力资源数字化转型价值激活个体、激活组织。从人才控制到赋能的转型。从标杆学习榜样到内生进化基因。让组织形成人才联盟体。让产品和服务融合在一起。让平台型组织、生态型人才组织崛起。三、智慧平台—数字化重构未来。1、HRM数字化的大未来时代。2、大数据云计算的人力资源管理常态化。4、数字化人力资源决策与人力资本价值计量管理。5、人力资本数字化优先，人力资本与货币资本数字化共治、共享、共赢。6、跨界思维，无边界管理，构建数字化人力资源价值创造平台。7、数字化转型驱动HR下一站在哪里？——人工智能时代！

相关课程

添加企业微信

1V1服务，高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系，我们将竭诚为您服务