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徐正:销售项目管理与综合管理能力提升

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 25327

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适用对象

项目项目高级管理人员,资深销售人员

课程介绍

一、课程背景讲师观点

“你有多大把握拿下这个单子?”

“现在这个单子处于什么状态?”

“这个项目现在最主要的问题是什么?”

“哪些项目在朝签单的方向前进,哪些在远离?”

销售管理人员在审查公司销售项目进展时,经常会提出这样的问题。为了提升销售成功率,销售管理人员不惜重金竞相安排顶级的销售技能培训课程,销售经理也掌握了越来越多的销售和客户管理技能。但是,当销售管理人员向销售经理发出上述疑问时,却发现后者的回答带有强烈的个人色彩,有的客观务实,有的夸大其词,有的过分消极,还有的模棱两可。自然,这让销售管理人员难以有效预判公司的销售目标达成情况,也就无法科学的调配销售资源和安排工作重点。

迄今为止,全球的销售管理人员们仍然找不到可靠的管理工具来判断项目的控单程度和公司赢单的可能性。当今的销售理论,大都集中在销售技能和营销管理领域。20世纪末,尼尔﹒雷克汉姆(Neil Rackham)推出SPIN销售方法,革命性地突破和完善了大订单领域的销售技巧。遗憾的是,虽然越来越多的销售人员开始掌握和运用这些技巧,但他们仍然无从得知公司对具体项目的控制力度——也就是某个具体项目的成功率。显然,过去那些经典的理论并不能帮助销售人员和销售主管对项目走向做出可靠的预测和判断。

为了解决这个难题,我们对金融、电信、能源、交通、医疗、政府、企业等18个行业866个大型销售项目的项目进度和结果进行了历时6年的跟踪和统计分析。分析结果表明,大型销售项目的进度走向有明显的规律可循。。

二、课程形式

本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

三、培训目的

当本课程学习结束时,学员能够掌握销售项目运作的8个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧,其中重点能够掌握:

1、销售人员的基本素质要求;

2、销售项目运作的基本套路;

3、销售项目引导的工具和方法;

4、销售项目设定目标的工具和方法;

5、销售项目成立项目组的工具和方法;

6、销售项目项目分析的工具和方法;

7、销售项目制定策略的工具和方法;

8、销售项目制定计划的工具和方法;

9、销售项目实施计划的工具和方法;

10、销售项目项目总结的工具和方法;

11、销售正在使用的:雷达图、鱼骨图、策划报告模板、项目分析会模板、实施计划模板等全套模板;

四、课程特色

1、以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;

2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

3、案例比较接近现实并且具有时效性。

4、气氛活跃互动,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;

5、效果:简单的轻松的互动的;

五、课程对象

项目项目高级管理人员,资深销售人员

六、时间安排

2——3天,可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

七、课程大纲

上篇:基于流程化管理模式的销售项目管理

第一章详解C139模型

一、C139模型的来源

1、大项目进行的困惑与难题

2、国产软件史上的第一大订单

3、《哈佛商业评论》与“100年来最具影响力的商业理论”

二、九个必清事项(9CLEAR)

1、了解自己吗?

我们的推进流程和关键节点(同类项目、本项目)

2、了解客户吗?

客户的采购流程和关键节点(同类项目、本项目)

客户的组织结构/主要成员共鸣点

客户关于此项目的决策机构及成员的影响力/定位/倾向

立项原因及决策机构中每个人的决策点/关键决策点

客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况

3、了解竞争对手吗?

各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用

各参与者的推进活动/SWOT,客户认为的各参与者的SWOT

关键成功因素(KSF),以及其中最重要的三个因素(TOP3)的变化

案例:某大单项目某时间段9CLEAR输赢单统计图及分析

三、三个趋赢率指标(3FIRST)

最高决策者及决策机构中关键人认为我们价值匹配度最高

决策机构中的关键人主动协助我们策划、实施项目的获取过程

决策机构中的多数人选定我们

案例:某大单项目某时间段3FIRST输赢单统计图及分析

四、一个决定力指标(1WIN)

1、寻找决定力要素

2、判断决定力值

案例:某大单项目某时间段1WIN输赢单统计图及分析

五、C——教练

1、三种教练

客户关系教练

价值匹配教练

资源运营教练

2、三种教练的选择与递进

3、教练评分与自我评分比对

案例:东软集团的史上最大订单跟单过程分享

第二章C139模型基础应用

一、用C139值判断大项目控单率

1、赢单区、输单区、抖动区数据分析与比对

2、抖动区情况分析与应对

二、用C139值判断项目走向

1、黄金八周

2、不同时间段的C139值的变化趋势

3、C139值与时间的关系

三、用C139模型决断销售行为

1、团队涉及项目数据管理

销售资源合理化分配

全局战果最大化

2、业务管理

分析控单力地图

局势判断与抖动区项目

项目挽救与退出

关注大额项目的决定力

争取局部战役胜利

攻坚与逆转

案例:利用项目控单力地图测评现有项目进展情况

案例:卓飞企业的成单之路

第三章什么是销售项目管理?

1、讲解:什么是项目?

2、讲解:什么是销售项目管理?

3、讲解:为什么销售项目要做项目管理?

4、讲解:销售项目管理的对象;

5、讨论:销售项目怎样才能成功?(启发大家:品质好、性价比好、服务好、品牌好、关系好)

第四章销售项目运作循环及常用方法

一、销售项目运作循环(项目引导、设定目标、成立项目组、项目分析、制定策略、制定计划、实施计划、项目总结);

1.1、讨论:项目的来源;客户项目的决策过程;

1.2、讨论:目标设定的重要性和原则;

1.3、讲解:SMART原则;

1.4、案例演练:如何设定好目标

二、成立项目组

2.1、讲解:组建项目组的目的;

2.2、讲解:组长(AM)的责任——项目成功的第一责任人;

2.3、讲解:项目管理责任人的责任——项目成功的连带责任人;

2.4、讲解:项目组成员的责任;

三、项目分析

3.1、讲解:项目分析的方法——SWOT分析法;

3.2、案例演练:客户、竞争对手、自身的三角分析;对手与自身的SW分析;

A、项目三要素(宏观):公司品牌、产品品牌、市场份额;

B、项目四要素(微观):市场关系、产品技术、商务、服务;

C、决策链分析:

3.3、常用分析工具:雷达图、鱼骨图;

3.4、案例演练:如何召开项目分析会;

四、制定策略

4.1、讨论:策略制定需考虑的问题;

4.2、讲解:策略制定的核心;

4.3、讲解:策略类型;

4.4、讨论:三十六计与项目策略;

4.5、案例演练:拿出一个公司实际运作的项目制定策略;

五、实施计划

5.1、讲解:制定计划;

5.2、讨论:制定计划的要素;

5.3、案例演练:指定任务分解表;

六、实施计划

6.1、讲解:计划与实施;

6.2、讲解:项目实施中的风险管理;

6.3、讲解:风险识别与评估

七、讲解:项目监控与评估

7.1、讲解:实施与监控

7.2、讲解:监控方法和评估工具;

八、项目分析会

8.1、案例演练:项目分析会的时机和分析要素;

第五章销售项目各阶段的管理要点

一、立项阶段管理要点

1.1、讲解:设定目标、组建项目组、项目分析会;

1.2、案例演练:项目策划报告(写出一个策划报告)

二、实施阶段——投标前准备阶段管理要点

2.1、案例演练:客户方向的工作;

2.2、案例演练:标书方向的工作;

2.3、组织方向;(演练:项目简报);

三、案例演练:实施阶段-标书制作阶段管理要点

3.1、消息源(客户内部消息源);

四、实施阶段——评标阶段管理要点

4.1、关键工作(客户开标信息表);

五、收尾阶段管理要点

5.1、演练:商务谈判技巧;

5.2、项目档案。

六、项目总结分析会

下篇:基于平台化思维的管理能力提升

第一章角色认知与思维转变

一、企业长久之道—基层组织建设

讨论:为什么有的团队会失败?

每一个基层组织的基础作用

基本管理单元的主观能动性

责任与收益的矛盾体现

企业的战略与人力资源的关系

课堂讨论:管理是管人还是管事?孰先孰后?

二、新常态背景下,管理人员的角色转变

1.三个角色:教练员、裁判员、辅导员

2.三个转变

工作理念转变、工作心态转变、营销技能转变

案例分析:对事不对人的领导风格

三、新常态背景下管理者的角色认知和四个经验

1.能力模型

专业知识:精通产品体系及市场运作情况等

营销技能:掌握销售技巧、谈判技巧、产品演讲展示等

执行能力:自如运用沟通、组织、计划等高效执行技巧

领导能力:深谙团队管理技巧,具有个人领人格魅力

职业素养:拥有责任、进取、感恩等职业心态,抗压能力创新力强

2.四个经验

3.观念的先行

总结:您的定位决定您工作的态度和方式,影响您的工作成果

四、如何做好管理支撑

1.业绩的关键在于团队的管理

2.如何制定适应团队领导风格的团队管理方法

3.如何做好服务的支撑,日常支持前后端

4.团队管理方法制定的实操方法:

制定团队的凝聚力提升实践计划

制定团队的协同力提升实践计划

制定团队的自发力提升实践计划

制定团队的兑现力提升实践计划

——应用提升四力的实践的“四化”工具

工具应用:四化工具:简单化工具、标准化工具、常态化工具、创新化工具

第二章熔炼团队提升合力

一、我们需要高效优秀的团队

1.   优秀团队成员的信念

2.   结果由行为为来,行为由思维而来

3.   我是我认为的我

4.   做一个自动自发的人

互动:做一个与人协作的人

二、团队意识与团队责任感

1.   团队意识——我是团队的我,团队是我的团队

2.   为什么要团队合作——90后员工,合作铸成力量

3.   为什么要在团队中工作——没有成功的个人,只有成功的团队

案例分析:取经团队的角色担当

三、管理核心——团队文化的打造

1.文化——团队精神建设的第一阵地

2.文化建设——团队建设的最高境界

3.如何建设划小承包背景下的团队销售文化

4.文化建设的必备手段

案例分析:“孝金”的故事

小组讨论:说说你的文化建设方法

四、以业绩为导向的团队协作与团队沟通技巧

1.理解团队协作和沟通的模式与作用

2.有效的沟通协调技巧

3.克服沟通的障碍,强化团队协作能力

4.沟通技巧在基层管理中的应用

5.如何与团队经行高效协作、有效的沟通

模拟演练:对下管理情境演练

第三章高效团队激励技能提升

一、有效的团队激励必须解决的四个问题?

1.   必须解决激励对象问题:应该激励哪些人?

2.   必须解决激励方式问题:拿什么激励员工?

3.   必须解决激励量化问题:拿多少激励员工?

4.   必须解决激励时机问题:激励的恰当时机?

二、从“马斯洛需求理论”分析职业人的需求层次?

1.   物质层次的需求量表

2.   精神层次的需求量表

3.   安全层次的需求量表

4.   交往层次的需求量表

5.   职业价值层次需求量表

案例分析:销团队主管们,为什么你的激励效果不佳

三、有效的团队激励应贯彻的基本原则

1.   激励过程中如何贯彻针对性原则?

2.   激励过程中如何贯彻时效性原则?

四、以业绩提升为导向的团队激励方式解析

1.如何利用好“业绩提成、佣金、奖金”等物质激励方式?

物质激励过程常出现的问题?

区域负责人在使用物质激励手段时,经常忽略的激励要素?

2.如何识别优秀员工“安全层次需求”?并给予恰当的激励?

3.如何识别优秀员工“交往层次需求”?并给予恰当的激励?

4.如何识别优秀员工“尊重层次需求”?并给予恰当的激励?

5.如何识别优秀员工“职业价值层次需求”?并给予恰当的激励?

案例分析:物质激励有用吗?

五、激励团队时的注意事项

1.要注意善用影响方式

2.要注意公正第一的威力

3.善于倾听

4.惩罚的艺术

小组讨论:说说你激励下属的方法

六、激励的三种模式

1.自己发散出一种激励效果

2.你对他人的作为能影响一个人的工作士气

3.依靠公司组织的整体表现

第四章高效任务分配

一、如何把公司的经营策略转化为目标任务

案例引入:《起点的错误》,讨论没有将公司目标任务与个人目标/发展相结合的目标任务设定错误——没有好目标的错误?

1.   成功实施目标任务管理的必要条件

2.   如何为自己设定一个好的目标任务

好目标任务的特征

好目标任务设定应遵循的基本原则

好目标任务设定七步法

如何设定我的好目标任务

目标任务测算分解方法

目标任务常用管理工具应用与示例

实操:对标本章学习,分组,针对学员按主要角色不同,就如何设定我的目标,诊断并提出优化改进建议。

二、从目标到计划——工作规划及其方法应用

1、有效工作规划须知

明确我的“日-周-月-年”分阶段分层级目标及关系

明确我的职责与角色定位

明确公司/部门架构、文化与运作机制

明确与我密切相关的组织流程与规范要求

案例分享:《小刘的烦恼》,讨论小刘业务培训效果难保障?

2、有效工作规划的五个基本要领;

我是谁—明确你的职责;

动力管理—让制度说话;

量化管理—让数据说话;

成本管理—让利润说话;

人力管理—让员工说话。

案例分享:《某班组长8月工作规划》

讨论:我们工作规划所遇困惑与烦恼?

3、优秀管理员月度重点工作八步工作规划法

4、核心管理人员“月-周-日”常规工作

三、从目标到计划——制定完善我的“月-周-日”目标任务行动计划

案例分享:《时间管理面面观》,对标我的差异

讨论:我如何规避“计划没有变化快”的“魔咒”?讨论制定执行计划的重要作用?

1、与我密切相关的目标任务计划及其形成

2、有效目标任务行动计划制定必须坚持的“五定”原则

3、有效目标任务行动计划制定的基本步骤

4、有效目标任务行动计划管理工具与应用

5、如何制定我的目标任务行动计划

案例分享:时间网络图

第五章资源合理调配

一、资源分配的基本原则

1.   向市场一线倾斜的原则

2.   效率优先,兼顾公平的原则

3.   统一性原则

4.   差异化原则

5.   战略导向原则

二、内部资源配置

1.   六大资源:人、财、物、技、迅、时

2.   管理为经营服务

3.   经营为市场服务

4.   资源是有限的还是无限的

5.   资源分配的压强原理

6.   “好钢用在刀刃上”的解读

7.   “田忌赛马”的新解读

8.   目标与资源的关系

案例研讨1:地主财产托管的故事

案例研讨2::为什么有人要到了资源,有人拿不到资源

第六章提升工作效率

一、工作效率提升之——时间管理技巧

问题引入:时间谜语引入

测试:《时间掌控度测试》

1.   时间管理定义

2.   时间管理的常见误区

3.   有效时间管理的五项基本原则

游戏:《一寸光阴一寸金》游戏,引导学员思考时间管理重要性

测试与实操:《我的时间管理》测试,结合实际各自梳理找出我的“时间杀手”

4.   怎样进行时间管理——时间管理方法与技巧

有效时间管理之前提:分清职责、习惯,找出浪费

高效时间管理的基本目标:追求时间效益最大化

高效时间管理的步骤

第一步:设定目标

第二步:优先排序

第三步:统筹安排

第四步:每天回顾

案例分享:《王经理的工作清单》找出王经理“月-周-日”工作计

5.   掌握五种有效的时间管理基本方法与工具应用

四象限管理法

事件的ABCD管理法

日常事务分级管理法

80/20原则

统筹法

案例分享:《李主任“月-周-日”计划》案例,运营时间工作分析法,找出李主任浪费,提改进建议。同时,对标各自工作分析,找出各自时间浪费。

实操:分组,针对常见关键岗位,梳理讨论我们的“月-周-日”时间管理法。

二、工作效率提升之——问题发现、分析与改善方法

1.如何发现工作中的问题

2.处理问题的方法“目标—差距—问题—解决”

3.问题发现与改善的七种常用工具及其应用方法

目标差值法

因果分析法

5W2H法

头脑风暴法

PDCA管理循环

SWOT分析法

思维导图分析法

4.目标任务把控改善方法之——标准化管理与流程优化

5.目标任务把控改善方法之——工作辅导

专业管理在工作辅导中应负的职责

工作辅导方法面面观

专业管理工作辅导教练及辅导要点

搭建平台,创造积极的工作氛围

如何成为专业辅导高手

如何培训与指导

工作辅导步骤

讨论:如何活化一线人员活力,提高目标任务达成率?

6.问题发现与改善注意事项

案例分享与讨论:

1.《综合管理员小王的究竟出错在哪儿?》;

2.如何自我诊断管理中存在的问题?具体操作方法?

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• 徐正:项目团队管理与干系人管理
培训目的:了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航掌握支撑多项目运作的组织结构:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系掌握单个研发项目的关键管理方法和工具课程形式:本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。课程特色:1、以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;5、效果:简单的轻松的互动的;课程对象:项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等时间安排:1到2天,可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。课程大纲:1、项目经理项目管理导航项目管理精髓思想企业如何进行项目管理项目管理管什么企业项目分类成功项目化管理应用案例lIBM项目管理模型lHP项目管理方法论l中国式一页纸项目管理2、项目经理项目管理流程项目生命周期与阶段讨论:项目阶段与里程碑定义项目管理流程讨论:项目管理过程与可交付成果定义项目管理流程角色3、项目经理项目管理组织与环境不同项目组织类型对项目的影响职能型组织如何管理矩阵型项目项目角色管理管理模拟演练:项目角色管理演练在行政权力不足的情况下如何驱动横行管理如何营造项目管理文化变革5、项目经理项目管理团队组建与管理协同项目团队组建原则项目团队组建6字诀项目团队组建4工具项目团队不同成长过程与合作态度项目冲突的6种解决方法项目资源不能到位如何协调如何应对出工不出力,出力不出智,出智不出活6、领导高效的团队什么是团队?团队发展的各个阶段领导并维持高效的团队评估团队发展并在必要时对团队成员进行指导7、项目经理项目管理领导力与影响项目领导类型项目权力类型项目情景领导跨部门管理的最有效影响力如何塑造项目中的领导权威力项目团队激励与影响力8、干系人识别和分析识别项目干系人进行干系人分析识别与干系人相关的风险和风险减轻策略制定“关系管理”流程制定与干系人沟通的行动计划9、建立关系个人差异如影响您的领导能力通过优势部署清单(SDI)确定您的激励模式如何通过了解激励模式提高影响力通过了解个体差异,提高管理冲突的效率10、协商解决冲突项目团队中的主要冲突来源处理冲突的五种方式竞争谈判和合作谈判之间的区别冲突场景以及解决冲突的策略典型组织中应用的权力基础如何规划并实施协作协商11、项目经理项目中的跨部门协调沟通技巧项目沟通的双麒麟法则为什么项目中出现光沟不通项目沟通类型与信息形式选择模拟演练:项目沟通模拟如何与平级进行沟通如何与上级沟通如何与平级沟通如何与客户沟通如何与下属沟通如何做好项目绩效沟通
• 徐正:项目经理综合能力提升
一、课程背景讲师观点目前项目管理的培训很多,但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的,缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有,也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系,导致和一线实践脱节,或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。本课程强调在项目管理中的团队的系统方法,强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。 课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法; 掌握业界最佳的项目管理模式 系统掌握项目管理的思想、过程、方法和工具等; 掌握项目问题、风险管理方法; 掌握项目计划编制方法、计划工具与技术; 掌握项目计划控制的方法、工具和技术; 了解常见的项目组织、团队模式、特点及适用场合; 掌握有效的估计方法与技术四、课程特色1、以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;5、效果:简单的 轻松的 互动的;五、课程对象项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等六、时间安排三天,可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。七、课程大纲:一、项目及项目管理基础1、项目管理——组织成功与执行力的催化剂2、项目与运营(1)独特性、临时性工作——项目A、项目及其属性B、案例:项目就在我们身边(2)重复性工作——运营(运作)(3)框架管理——走出“一管就死、一放就乱”的困境3、项目管理(1)可交付成果(2)干系人4、项目管理现状(1)美国的项目管理现状(2)中国的项目管理现状5、项目管理及其必要性二、项目过程(生命周期)与知识领域1、项目过程(1)项目的五大过程(2)项目的两类过程2、生命周期对项目的影响(1)项目阶段的投入与累计(2)干系人影响与变更代价(3)项目过程的特点3、项目阶段(1)项目过程的C、D、E、F(2)项目的阶段特征(3)复杂工作的完成方式——分解!4、常见项目的生命期管理实例(参考)(1)典型的建筑工程项目生命周期(2)瀑布模型(3)V模型(4)研发项目生命周期管理最佳实践(5)国产大飞机C919项目生命周期(6)典型医药研发项目生命周期(7)工程建设项目生命期(8)汽车产品开发项目生命期(9)船舶制造项目的生命期流程5、中国特色的项目管理(1)六拍(2)四没(3)三边(4)狂热项目6、项目管理的如来十掌(1)项目管理知识领域三、启动项目—千里之行,始于足下1、启动项目——名不正则言不顺2、启动过程的目的(1)需要多长时间完成?(2)丢不掉的猴子——“传统”的由来(3)怎么找呢?(4)农民工与博士的PK(5)罪孽在谁?A、正确的废话B、国人试图证明理论是没有用的!C、清醒地认识现实D、老总们对培训的态度3、项目章程(1)项目任务书(Project Charter)(2)项目章程的作用(3)启动会议4、项目目标(1)你以为跟干系人已成了共识A,但隔日他说他理解的是B!(2)项目目标的SMART原则5、任务书模版与示例(参考)(1)海事局网格化管理辅助系统(2)波音737飞机起落架内轮毂项目6、关于组织内部的项目7、组建项目团队8、咱们团队有力量四、制定项目计划—运筹帷幄,决胜千里1、项目规划八步法2、四级项目计划体系3、项目计划的内容4、范围管理——不多不少(1)划定边界、管好边界:做且只做项目所属工作(2)项目的目的是赚钱?A、组织的利益相关方B、项目的利益相关方(3)复杂工作的分解与工作分解结构(WBS)A、项目的WBS层级示例B、分解和WBSC、WBS的四种类型D、进行工作分解的四种方法E、工作分解结构格式(4)WBS的示例(参考)A、信息化之旅的WBSB、新产品开发项目的WBSC、系统集成项目的WBSD、工程项目的WBSE、某型飞机项目的WBSF、培训项目的WBSH、新食品上市项目的WBSI、新药研发项目的WBS(5)WBS词典及其实例——魔鬼藏在细节中5、时间管理——不快不慢(1)计划不如变化快A、技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派B、帕金森定律C、用计划保证方向D、使用计划使难度提前、降低难度,确保项目可行(2)估算活动资源、估算活动持续时间A、一个精确的项目时间B、三点估算与PERT(3)紧前关系绘图法与网络图计划技术A、紧前关系B、关键路径法(4)项目进度的三级计划(5)甘特图(6)里程碑图6、成本管理——不省不费(参考)(1)计划花费VS实际VS Earned(2)估算成本(3)制定预算7、质量管理——不好不坏(1)中国铁建沙特项目(2)质量与等级(3)现代质量管理原则(4)统计质量管理工具与技术A、因果图(石川图、鱼骨图)B、帕累托图C、核对表(检查单)8、风险管理——已知?未知?(1)墨菲定律与风险A、风险态度B、风险本质上是一种不确定性C、风险管理与问题管理(2)项目的风险源A、人随时随地会遇到风险B、IBM的风险检查表C、按阶段识别的风险清单(3)风险分析A、概率影响矩阵B、风险图谱(4)风险应对技术9、采购管理——好买好卖五、指导与管理项目执行—言出必行,行必结果1、项目执行八步法2、组织类型对项目的影响(1)职能型(2)矩阵型(3)项目型3、向左走?向右走?(1)Segal"s law——同时受两个人领导下的困惑(2)你看着办吧!(3)单次博弈VS 多次博弈4、项目经理的素养提升与政治意识(1)项目经理的责任(2)项目经理面临的现实状况A、理想项目经理的知识能力模型B、中国“特色”项目经理的十个一工程5、建设高效项目团队(1)项目团队工作有效工作的障碍(2)优秀项目团队特征(3)顺利走过项目团队的生命期6、提升项目团队的信息质量和效率——沟通(1)中美2010年人口普查(2)跨部门工作的困境A、秋千的诞生B、怎么会这样(3)沟通!沟通!!沟通!!!A、沟通方法B、约哈里窗口(4)获取信息的沟通渠道A、两两比较法B、获取信息的沟通渠道(5)巴别塔——沟通毁了项目六、监控项目工作—审时度势,沉着应变1、监控项目——持续的影响分析、变更控制2、PDCA循环3、跨组织协同(Resource Leveling)与跨部门协调(1)牛仔争夺战(2)“一把手工程”(3)给关键资源调整的时间4、不同类型的经理人对时间的分配方式5、项目控制最佳实践(1)跟踪项目进度最佳实践之Stand-up Meeting(2)跟踪项目进度最佳实践之任务墙(3)控制项目工期时切记的两点提示6、变更控制(1)微软的项目经理(2)好消息?坏消息?(3)客户不懂——差距是怎么产生的?A、客户弃你而去的原因B、人并非总是理性的(4)项目经理的九阴真经七、收尾项目—有始有终,如履薄冰1、收尾过程组的工作2、项目的成员评价3、完成绩效审查4、完成行政工作八、课程总结

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