课程背景：
如果非要说一个最基础的管理者能力，那我会毫不犹豫的选择沟通能力，因为几乎所有的管理目标的实现，都有赖于有效的沟通。
一个企业要成功，除了产品、营销、人才等因素，还必须拥有良好的沟通机制。管理问题70%以上都与沟通相关， 如何提高管理者的沟通水平几乎等同于提高管理者的管理能力。
本课程由点到面，专门针对企业管理者在沟通中遇到的实际问题与困惑而设计，让学员掌握沟通管理中常用的工具方法，把管理的问题现状与隐患解决到位，提升沟通效能，从而提升企业运作效率、凝聚力和竞争力。
课程收益：
1.有效理解人性和接受不同的价值观。
2.改变固有的沟通思维方式，学习如何与时俱进。
3.准确认知沟通的定义与边界。
4.掌握如何界定自己沟通的目的与要求。
5.学会如何排查沟通障碍，提升沟通效果。
6.学习和掌握听、说、问、反馈的基本技巧。
7.学习如何与上级、平级、下级沟通。
8.学习如何针对部门内和跨部门沟通。
9.掌握沟通方法，化解冲突，形成自己的沟通思维与逻辑。
课程时间：2天（12 小时）
学员对象：管理者及沟通工作者
授课形式：
讲师讲解：强调重点、要点和难点，将专业术语平民化，帮助学员理解
视频解析：通过精彩视频片段欣赏，给予学员启发
现场演练：帮助发现问题，进行精确点评，从而达到学以致用的目的
游戏互动：将深奥的理论融入轻松的游戏之中，在笑声中学习和领悟
问题讨论和实战案例分析：剖析经典实战案例，充分启发学员
课程大纲：
开场：沟通的十字真言
1、点头 同理之心
2、微笑 赞赏之心
3、倾听 尊重之心
4、回应 分享之心
5、记录 协作之心
第一讲:沟通的前提。
1.放下对错
执着于对错会形成偏见
偏见的背后是无知和愚昧
人生最大的悲哀莫过于你是对的，但结果不好
管理高手和菜鸟时间最大的区别在于高手掌握了很多方法，随时可以面对不同的问题，而菜鸟往往只有一个方法或者没有。
方向是明确的，目标是坚定的，但方法一定是多样的。
2.学会认同
人性是自私的，我们渴望得到别人的认同，却没有学会主动认同别人，沟通的前提是主动认同
少说但是：其实是一种全盘否定。
第二讲:沟通的定义。
1.为了一个特定的目标,在组织或者群体与个人之间传递信息、思想与情感，以达成共同协议的过程，我们称为沟通。
2.沟通三要素:
特定的目标。
传递信息、思想与情感。
达成共同协议。
第三讲:积极且有原则的沟通风格
1.沟通方式与沟通方法的重要性探讨。
2.控制型与支援型沟通的区别。
3.测试：你的沟通风格。
4.活动：沟通风格优劣辩论赛。
5.建立积极且有原则的沟通风格。
第四讲:层级沟通的目的分类。
1.向上的目标理清
2.平行的协作互动
3.向下的教练提升
向上沟通--以标准为导向的高效沟通
一． 问清标的
1. 结果定义清晰是执行的前提
2. 结果定义五要素：
有明确的时间节点
有明确的商业价值
有量化的考核标准
有和战略目标关联
有可以有效复制性
二．理清标准
1. 不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求。
2. 标准和方法的区别
三．廓清思路
1. 讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致。
2. 界定战略边界不越线。
3. 方向求同，方法存异。
四．澄清事实
1. 大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够。
2. 风险管理的前提,责任锁定的锚点。
3. 澄清事实，坚决执行。
平行沟通--以双赢为基础的真诚沟通
1.形成共性
寻找共同利益点，努力成为“自己人”。
生人、熟人、家人的区别。
如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换。
2.寻求路径
学会妥协，学会在原则下的退让。
平行沟通八戒
3.达成协议
越是郑重的约定，越会被重视和优先处理。
协议的形式。
一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的最好方法。
4.约定监察
有效协议的核心是便于共同监督和检查。
监察四项。
先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子。
向下沟通--以引导为核心的教练沟通
1.提供资源
搭建舞台，提供资源是管理者的责任，也是下属最关心的问题。
可以提供的资源。
有条件要上，没有条件创造条件也要上，指的是基础条件下的创造条件。
还有一句是：巧妇难为无米之炊！
2.界定指令
管理需要界定清楚指令，说清了做不到是执行者无能，不说清楚让人悟是在赌结果。
指令明确的7项标准。
谁承担后果，谁控制风险。说清楚，并要求回复，是控制风险的第一步。
3.引导措施
从上往下落指标，从下往上提方案。
沟通中的教练技术理念。
教练技术的时机与步骤。
教练技术的四大基本能力。
4.激励担责
责任是会稀释和跳跃的，要我做和我要做是不一样的。
责任明确落实到具体个人，目标要与责任人一一对应。
责任落实工具：猴子管理法。
锁定责任的结束语：就按照你说的办！
第五讲：跨部门沟通与协作
第一章：跨部门沟通存在的问题及原因
一：沟通者的问题
1.沟通者的心态问题
2.沟通者的能力与技巧问题
3.客观存在的个体之间的差异
二：组织结构的问题
1.分工不够明确
2.管理结构存在重叠与真空地带。
三：沟通机制的问题
1.没有部门间沟通的有效制度。
2.缺乏有效的流程标准。
四：考核与激励的问题
1.部门的目标导向不同。
2.考核中的本位主义。
3.激励过程中产生的个人英雄主义。
五：企业文化的问题
1.部门主义与圈子文化
2.大局观与小集体的冲突
3.长期利益与短期利益的认知文化
第二章：打破部门墙的基础
一：明晰跨部门沟通的目的
1.跨部门沟通的目的是为了解决问题
2.什么是客观问题与主观问题？
3.跨部门问题多数是属于主观问题
4.部门之间的不同的责、权、利
二：主动沟通是所有跨部门沟通的基础
1.跨部门沟通能力是职业人晋升阶梯
2.没有沟通不了的，只有不主动的，主动沟通是跨部门沟通首要要求。
3.互动练习：人们愿意和谁先沟通？
4.利益-感情-价值观的影响力。
5.制度覆盖不到的地方需要我们用主动去填补。
第三章：打破部门墙的沟通模式
一：寻找共同的标准
1.衡量标准和原则的不一致是无法沟通的基础原因。
2.外在沟通模式：事实-逻辑-结论-行为（情感）
3.内在沟通模式：价值观-动机-行为（情感）
4.公司的价值观是沟通的底线标准。
5.达成共同的协议：在一致的标准上的共同协议。
二：共同利益下的求同存异
1.找到共同利益是打破部门墙的前提。
2.对方愿意接受你的信息是建立沟通的基础。
3.选择对方能接受的事实和认知。
4.求同存异不仅仅是提出问题，还要解决问题。
5.换位思考：对方为什么会配合你的工作？
三：互惠互利基础上的冲突化解
1.互动讨论：什么最能引起双方的矛盾和冲突？
2.冲突升级的矛盾推论。
3.冲突管理的五种处理模式。
4.双赢是冲突化解的终极目标。
5.激励对方得出你要的结论。
四：主动反馈建立互信沟通基础
1.沟通“空白地带”需要用良好的人际信任去覆盖。
2.人际关系在跨部门沟通中的作用
3.圈子的影响力
4.有效利用“情感账户”。
5.主动反馈是建立互信的基础。
第四章：打破部门间沟通的机制障碍
一：什么是机制？
1.组织内部为某种目标设立的需要组织内成员共同遵守的规则。
2.机制的第一作用是统一沟通的语言、规则和标准。
3.机制的第二作用是使不同部门建立起沟通的渠道。
4.机制的第三作用是使不同部门可以达成共同协议。
二：团队本质上也是一种机制
1.为什么要组成跨部门的项目团队？
2.变部门间沟通为部门内沟通。
3.跨部门团队的发展周期
胡建华