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肖振峰:生产型企业产品开发项目过程管理实践

肖振峰老师肖振峰 注册讲师 173查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 24810

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适用对象

建议企业里有3年以上工作经验,有一定的项目经历人员参加,包括项目经理、项目实施中的产-研-销相关人员,

课程介绍

【设计背景】:

企业在产品研发过程中的常见问题:

站在工程师视角猜测客户需求:即“我以为用户需要”,现象是研发人员过度追求某些技术功能的华丽或参数的尖端,而忽略了用户对于产品的需求,最终导致用户不愿买单;

跨部门协作障碍:研-产-销的整体交付才是用户需要的产品价值,而企业常见的现象是各专业在各自的领域内努力,忽视了价值链的协作,使产品的开发效能受影响;

缺乏整体交付的意识--后互联网时代,已从基于功能的竞争发展到基于应用场景的竞争。而过去的开发模式是-研发人员把产品人员提出的需求作为项目输入,运营端被动的接受前端传递来的结果,显然还在功能开发上用力。

课程设计核心思想:

从功能交付向价值交付转换:用户需要的是产品带来的价值,产品只是载体。课程以“用户参与+功能场景化+迭代”方法管理渐进明晰的项目目标。

打破部门墙,实现共同目标下的责任共担:以场景化沟通,共同建立项目架构,推动信息透明为要点,实现项目的跨部门协作。

起始与问题提出,结束于问题解决:课程从学员提出开发项目中的常见问题开始,结合问题展开工具方法的演练,最后由学员自行解决问题为收尾,即学即用。

【绩效目标】

学会用渐进明晰的方法管理古墓目标;

学会用场景法、原型法管理项目需求;

学会用立项文件建立干系人目标共识;

学会用WBS、进度网络图建立协作路径;

学会在非职权情形下,横向推动各方的协作;

在课堂上为当下学员比较突出的问题找到解决方案。

课程中讲解或应用到的一些方法工具

原理/模型操作方法(步骤)工具/文件
管理用户需求3步曲获得支持的关键对话法开发任务书的要点
项目经理的职责识别创新需求的5个方法项目会议的管理要点
项目生命周期与迭代用进度网络图建立协作需求转规格矩阵
产品开发各阶段交付团队参与工作分解结构项目阶段报告的应用

【课程特色】

用学员的真实案例为载体,通过角色扮演,情境演练学习知识技能;

课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑,协助学员应用课堂所学;

多种教学手段:概念解读,案例分析,游戏体验,角色扮演,互动问答等方式将枯燥的理论趣味化;

从“”-项目价值交付,原理;“”-项目实施的必要规则(过程);“”-项目实施的工具模型应用;“”-常用文件的管理要点,建立项目管理立体结构;

讲师丰富的项目管理经验,体系建设经验支持学员的问题解答;

【目标学员及授课方式】

目标学员:建议企业里有3年以上工作经验,有一定的项目经历人员参加,包括项目经理、项目实施中的产-研-销相关人员,

授课方式:线下面授2天(6小时/天),内容和时长可根据客户需求调整

【课程结构】:

定义以用户为中心的产品研发及项目经理的职责(3hr)

成功的产品研发是实现用户价值

发现问题:小组分享提炼项目中常见问题,选定演练用项目

观念认知:“我以为用户需要”是产品研发的黑洞

案例对比:用4P-4C理论理解以用户为中心

案例分析:腾讯的管理用户需求3板斧:成为用户-懂得用户-超越用户

游戏体验:指标≠目标(登山遇险)

项目经理的职责与研发项目各阶段管理要点

观念认知:项目经理职责

对项目全过程进行组织和管理/管理干系人关系/管理团队协作

观念认知:项目生命周期

项目生命周期模型及产品研发项目各阶段交付成果

产品研发项目目标实现的4种路径

观念认知:研发项目中项目经理与各部门的关系

应参与到产品研发项目中的部门

常见3种项目组织形式:联络员式/交响乐队式/足球队式

游戏体验:通过迭代探索价值--棉花糖塔

产品研发项目启动阶段的需求管理(3hr)

识别项目干系人并通过沟通达成共识

观念认知:项目目标达成是干系人共同作用的结果

实操演练:识别常见干系人

实操演练:与干系人建立共识的“三段式”沟通模型

识别创新需求、编制开发任务书编制

方法工具:5个识别创新需求的方法

实操演练:场景关联法

方法工具:制定《开发任务书》

方法工具:将用户需求转化成工程需求

观念认知:用经济性分析验算成本与利润

项目计划实施阶段的3个常用工具

团队参与用WBS构建项目全局结构(2hr)

观念认知:区分结构化思维和线性思维

方法工具:用案例理解WBS的2种结构

关键概念:可交付成果是项目“落实”的 关键

实操演练:小组项目的渐进式WBS演练

用进度网络图管理进度及协作(1.5hr)

案例解析:不可能的任务

方法工具:进度网络图的3种逻辑

关键概念:关键路径的要点与应用

实操演练:小组项目的进度网络图的场景练习

第四章 项目执行过程的控制要点(2hr)

项目质量控制

案例分析:重新定义质量(案例:芯片的国内封装)

方法工具:常用质量控制法

项目中的成本管理

方法工具:项目成本构成和常用控制方法

方法工具:WBS工作表的应用

项目中的进度管理

方法工具:常见项目会议管理要点(例会、专题会)

方法工具:常见项目文件的应用(阶段状态报告…)

第五章 项目交付管理要点(1hr)

工具学习:收尾检查checklist

方法学习:项目交付计划沟通

工具应用:项目总结报告

课程知识点回顾与解决问题

【课程实施步骤】:

课前准备工作

课前调研问卷(附后):通过简单的问题了解学员状态与问题,关联学习预期;

电话访谈:与主办方推荐的主管领导或典型学员通过电话了解企业业务场景

学员手册、教学物资、授课环境的准备;

课程实施

按沟通好的课程大纲展开

课后的跟进

课后作业:可根据企业需求制定试题作业或任务作业

课后答疑:可赠送一次线上答疑,解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务

资料包分享:工具模板,推荐书籍,常用网站等

       

肖振峰老师的其他课程

• 肖振峰:《项目中的问题分析与解决工作坊》
【设计说明】:目标学员本课程的目标学员是有一定项目管理基础和经验的骨干员工,中、基层管理者。课程从学员在项目工作中遇到的实际问题入手,通过问题分析定位,结合项目管理的工具方法在老师的辅导下找到解决方案,从而将已有的知识经验融会贯通,提升学员的项目管理综合能力。课程结构课程中的设计分为3个部分问题的分析与定位:本环节通过课前沟通和课上头脑风暴,盘点出学员在项目工作中遇到的问题,寻找规律,学习问题分析与解决的方法,解决一些容易的问题。从项目的各阶段落实解决方案本章节通过学习项目各阶段管理要点,结合第一节的一些典型问题,制定解决方案。步骤为:目标设定阶段的问题解决:盘点管理要点,归类相应问题,制定解决方案;项目规划阶段的问题解决:盘点管理要点,归类相应问题,制定解决方案;项目实施过程的问题解决:盘点管理要点,归类相应问题,制定解决方案;项目收尾阶段的问题解决:盘点管理要点,归类相应问题,制定解决方案;总结与输出:整理前两个阶段的输出,形成常见问题列表和项目行动地图绩效目标将项目工作中的问题归类,输出《常见问题列表》;通过各阶段管理要点的研讨,输出《项目管理行动地图》;通过问题的研讨,学习问题分析与解决的P-P-T工作法;整理出企业项目各阶段管理要点的可复制工具/方法/文件;解决学员在项目工作中的痛点问题,建立项目的目标导向思维;课程中会采用的原理/方法/工具原理/模型操作方法(步骤)工具/文件项目生命周期模型进阶管理需求的关键对话法灵活运用进度网络图平衡干系人的管理矩阵建立目标共识电梯测试法项目常用文件使用要点团队参与工作分解结构协作解决问题的PPT法项目常见会议管理要点课程特色从真实的问题分析与解决开始,到总结出可复制的行动地图结束。将碎片化的问题,整理成系统的思维-方法-解决方案;多种教学手段:概念解读,案例分析,游戏体验,角色扮演,互动问答等方式将枯燥的理论趣味化;从“道”-项目对企业级个人的价值,原理;“法”-项目实施的必要规则(过程);“术”-项目实施的工具模型应用;“器”-常用文件的管理要点,建立项目管理立体结构;讲师丰富的项目管理经验,体系建设经验支持学员的问题解答;课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑,协助学员应用课堂所学;授课方式线下面授2天(6小时/天),内容和时长可根据客户需求调整【学习过程】:课前调研与沟通阶段实施步骤内容安排输出成果课前调研与访谈用一份3个问题的调研文件引发学员的思考,为课程的问题梳理做准备与典型学员的电话访谈了解企业项目的实施现状/管理模式/企业文化等;《课前调研表》问题的分析与定位阶段(3hr)梳理常见问题说明课程规划,建立学习规则小组头脑风暴项目常见问题归类排序各组分享分享典型问题并找到规律学习问题解决方法各组的问题列表企业最典型问题top5 学习问题分析与解决的P-P-T法带领学员解决一个典型问题小组对问题重新定位修订的问题列表在项目各阶段解决问题目标设定阶段的管理要点和问题解决(2hr)理解项目的交付价值项目目标共识的逻辑发展项目生命周期模型项目经理在企业与项目中的角色担当归类可以在项目启动阶段解决的问题老师带领研讨解决方案小组应用解决方案解决问题各小组的方案交流与要点提炼项目计划阶段的管理要点和问题解决(2hr)在启动阶段就能规避或解决的问题目录及解决方案,工具及文件 相关方管理要点及管理矩阵的应用项目计划常用工具分析及应用场景归类可以在项目计划阶段解决的问题老师带领研讨解决方案小组应用解决方案解决问题各小组的方案交流与要点提炼项目实施阶段的管理要点和问题解决(2hr)在计划阶段能规避或解决的问题目录及解决方案,工具及文件 绩效管理6要素的应用项目团队管理的4个层次项目沟通模型及沟通渠道项目常见会议及文件的管理办法归类可以在项目实施阶段解决的问题老师带领研讨解决方案小组应用解决方案解决问题各小组的方案交流与要点提炼项目收尾阶段的管理要点和问题解决(1hr)在计划阶段能规避或解决的问题目录及解决方案,工具及文件 项目交付与总结收尾阶段的常用工具归类可以在项目实施阶段解决的问题老师带领研讨解决方案小组应用解决方案解决问题各小组的方案交流与要点提炼在收尾阶段能规避或解决的问题目录及解决方案,工具及文件课程的总结与输出(2hr)整理问题列表小组集思广益,重新定位问题班级归类,形成问题列表和权重《项目常见问题列表》及输出行动地图输出各阶段可复制的方案列表统一方案步骤,支持文件,输出成果《项目管理行动地图》课后辅导与答疑课后作业:可根据企业需求制定试题作业或任务作业课后答疑:可赠送一次线上答疑,解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务资料包分享:工具模板,推荐书籍,常用网站等  附件:项目管理培训课前调查问卷个人基本信息姓 名:事业部/部门 :工作年限:工作内容:1.曾经是否接受过项目管理的培训:         o 是   o 还没有2.  您是否获得过项目管理相关证书:         o 是   o 还没有目前从事的项目(或即将从事的项目):2.项目工作相关信息在项目中困扰你最多的问题时什么?请举例通过这堂项目管理课你最想学到的是什么?如果公司拟在项目管理支持方面做些改善,你想最先改变什么? 
• 肖振峰:《项目的目标、计划与过程控制》
【目标学员设定】:本课程的目标学员是有一定项目管理基础和经验的骨干员工,中、基层管理者。因为项目形态各异,有的项目管理侧重激励能力(比如创新类项目);有的项目管理侧重管控能力(如任务完成类项目),本课程的设计侧重任务完成类项目。如右图的A-C类项目,A类项目:如制造,物流、烟草、医药等行业的定制化订单项目;C类项目:适用于大多数企业的内部项目,如降本增效,复杂活动等。此类项目在实施过程中,最典型的问题有:对外:甲方太强势,导致内部资源无法支撑目标达成;对内:其他部门不配合,导致推进起来困难重重;课程设计从目标达成的3个关键展开:目标共识:与甲方的共识,内部的共识,从而有效调动资源;干系人协作:与甲方协作,内部跨部门协作;过程控制:从全面规划、信息透明、项目交付等管控要点展开学习;【课程结构说明】:基于上述信息,将课程设计为四个部分:定义项目成功及过程管理要点:本章从定义项目成功入手展开项目的交付特性,协作诉求与过程阶段管理要点;管理干系人,建立目标共识:本章节从学员身边的具体项目入手,进行情境演练式学习。章节要点是建立干系人协作的认知,学习目标共识的方法。团队参与建立全局规划:本章节以WBS为演练载体,建立团队协作意识,学习将目标分解到具体可交付成果的方法。项目过程管控与交付:本章学习过程中的成本、质量、进度管理要点,项目交付要做的事。课程以小组为单元,用学员自身的项目做角色带入,通过演练学习方法工具。【绩效目标】:学会与需求方建立目标共识的沟通模型;学会用WBS、进度网络图、电梯测试法改变部门间推诿扯皮的现象,实现责任共担;学会用相关方管理矩阵协调相关方的关系及协作;了解实施过程的成本、质量进度等管控要点。在课堂上为当下学员比较突出的问题找到解决方案。课堂中学到的模型-方法-工具原理/模型操作方法(步骤)工具/文件项目生命周期模型进阶关键对话法灵活运用进度网络图相关方管理矩阵电梯测试法项目常用文件使用要点团队参与工作分解结构项目复盘要点项目常见会议管理要点【课程特色】用学员的真实案例为载体,通过角色扮演,情境演练学习知识技能;课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑,协助学员应用课堂所学;多种教学手段:概念解读,案例分析,游戏体验,角色扮演,互动问答等方式将枯燥的理论趣味化;从“道”-项目对企业级个人的价值,原理;“法”-项目实施的必要规则(过程);“术”-项目实施的工具模型应用;“器”-常用文件的管理要点,建立项目管理立体结构;讲师丰富的项目管理经验,体系建设经验支持学员的问题解答;【目标学员及授课方式】目标学员:建议企业里有3年以上工作经验,有一定的项目管理经历人员参加,包括项目经理、中基层管理者,项目骨干成员授课方式:线下面授2天(6.5小时/天),内容和时长可根据客户需求调整【课程大纲】:第一章 定义项目成功及过程管理要点(3hr)定义项目的成功标准企业中哪些事情需要立项推动?概念普及:区分运营型工作和项目型工作观念认知:项目的资源约束三角形聚焦项目实施中的常见问题讨论分享:项目实施中的常见问题定义项目成功的3个要点完成项目的KPI达成相关方满意丰富的组织过程资产项目生命周期各阶段管理要点项目划分生命周期的意义观念认知:项目生命周期和运营标准流程的区别(整体和分段)案例分享:典型的生命周期模型管理项目中的相关方概念解读:谁在项目里(相关方与项目的关系)案例分享:华为铁三角的故事方法工具:相关方分析法工具演练:干系人管理矩阵观念建立:项目经理在项目中的职责担当第二章 管理干系人、建立目标共识与需求方沟通建立目标共识(2hr)观念认知:项目的成功是相关方协作的结果游戏体验:项目指标≠项目目标(课堂游戏:登山遇险)实操演练:与关键相关方(上司)沟通达成一致的三段式沟通模型与团队沟通建立一致目标(1hr)案例分析:质量部发起的没人支持的项目方法工具:相关方管理矩阵/电梯测试法实操演练:用电梯测试法建立团队共同目标文档应用:立项文件与项目启动会第三节 团队参与建立全局规划游戏体验:项目的目标-协作-信息透明(1.5hr)用结构化工具建立项目全局观(1.5hr)观念认知:区分结构化思维和线性思维案例分享:几个WBS的例子方法工具:理解WBS的2种结构关键概念:可交付成果是项目“落实”的 关键实操演练:小组项目的渐进式WBS演练用进度网络图管理进度及协作(1.5hr)案例解析:不可能的任务方法工具:进度网络图的3种逻辑关键概念:关键路径的要点与应用实操演练:小组项目的进度网络图的场景练习第四节 项目过程管控与交付(1hr)项目质量控制案例分析:重新定义质量(案例:芯片的国内封装)方法工具:常用质量控制法项目中的成本管理方法工具:项目成本构成和常用控制方法方法工具:WBS工作表的应用项目中的进度管理方法工具:常见项目会议管理要点(例会、专题会)方法工具:常见项目文件的应用(阶段状态报告…)项目交付(1hr)工具学习:收尾检查checklist方法学习:项目交付计划沟通工具应用:项目总结报告课程收尾讨论分享:根据学习体会自主解决第一天问题【课程实施步骤】:课前准备工作课前调研问卷(附后):通过简单的问题了解学员状态与问题,关联学习预期;电话访谈:与主办方推荐的主管领导或典型学员通过电话了解企业业务场景学员手册、教学物资、授课环境的准备;课程实施按沟通好的课程大纲展开课后的跟进课后作业:可根据企业需求制定试题作业或任务作业课后答疑:可赠送一次线上答疑,解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务资料包分享:工具模板,推荐书籍,常用网站等附件1-项目管理培训课前调查问卷1个人基本信息姓 名:事业部/部门 :工作年限:工作内容:1.曾经是否接受过项目管理的培训:         o 是   o 还没有2.  您是否获得过项目管理相关证书:         o 是   o 还没有目前从事的项目(或即将从事的项目):2.项目工作相关信息在项目中困扰你最多的问题时什么?请举例通过这堂项目管理课你最想学到的是什么?如果公司拟在项目管理支持方面做些改善,你想最先改变什么?课附件2-堂演练用项目案例收集整理表同学们好:感谢您的宝贵时间,我们将在一起度过x天项目管理之旅。为了能带给大家更多的实践体会,本次课程拟采用案例演练方式。即小组对真实案例做角色扮演,场景演练,以学习项目管理的一些思维方法。因此,需要您支持的就是,以小组为单位,组长组织大家成员选定一个企业中真实的项目案例,在下面的表格中填写关键信息,提前1天反馈给老师,用于做必要的准备。项目案例选择填写要求:应该是真实项目(做过的,正在做的,将要做的均可),因为要场景演练,所以避免虚构。敏感信息请规避。项目应有一个实现过程(如启动-计划-实施-收尾),避免因过程简单(如开几个会就可以解决的事件)而失去演练展开空间。表格内容为提要,为减轻工作量,说清楚就好,不必表达过多细节。项目名称:项目立项背景:(项目拟解决的问题或对未来的预期)项目目标:(项目完成标志或期望的结果)关键指标:(项目立项时即被定义的关键指标,如时间、成本、质量要求等)问题或难点(已完成项目遇到的突出问题或未来项目的实施难点)注:每个组输出1个案例即可,分组时以案例为中心,组建跨部门小组。老师的期望能够课前提前一周与2~3个学员做电话访谈
• 肖振峰:成功项目管理的6个招式
【设计背景】:本课程少理论多实战,直接从6个管理要点入手,用小组真实的案例展开工具方法的应用。目标学员是有一定项目管理基础和经验的骨干员工,中、基层管理者。课程知识点的深度依据《项目管理能力进阶模型》-中级项目经理设计,同时考虑到这是一个单课,且学员的层次往往参差不齐,所以内容的安排上包容了一部分项目管理基本概念的章节。具体的授课内功可根据企业的需求做增减。【绩效目标】:1个中心:项目经理为项目全过程负责,理解项目各阶段管理要点;6个项目过程管理要点及相应方法工具:破箭式:用关键对话法管理项目需求,获得干系人支持;一阳指:用电梯测试法建立项目交付逻辑,达成团队共识;易筋经:通WBS工具建立项目全局观,形成计划及协作的基础屠龙刀:用进度网络图管理项目进度并建立任务间协作;八卦掌:掌握项目会议及文件的管理要点;金钟罩:项目风险管理的矩阵模型;【课程特色】用学员的真实案例为载体,通过角色扮演,情境演练学习知识技能;课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑,协助学员应用课堂所学;多种教学手段:概念解读,案例分析,游戏体验,角色扮演,互动问答等方式将枯燥的理论趣味化;讲师丰富的项目管理经验,体系建设经验支持学员的问题解答;【目标学员及授课方式】目标学员:建议企业里有3年以上工作经验,有一定的项目管理经历人员参加,包括项目经理、中基层管理者,项目骨干成员授课方式:线下面授2天(6小时/天),内容和时长可根据客户需求调整【课程大纲】:第一章理解项目管理各阶段管理要点和项目经理的职责(1.5hr)理解项目的目标驱动特性及生命周期模型问题提炼:项目中的常见问题呈现及演练用案例选择;项目的核心是在有限资源约束下、通过有形的交付、实现预期目标统一认识:项目的三重约束;概念学习:项目的工作包及可交付成果观念认知:区分指标和目标游戏体验:项目指标≠项目目标(登山遇险)项目生命周期各阶段管理要点经典理论回顾:PMBOK的5大过程组启动阶段的管理要点是目标共识(案例分析)计划阶段的管理要点是一致的行动路线图(案例分析)实施阶段的管理要点是推动信息透明(案例分析)收尾阶段的管理要点是交付建立正确项目管理角色认知--项目经理的职责对项目全过程进行组织和管理,按预期交付项目的成果;管理项目需求,与干系人建立共识并获得支持(案例分享);管理项目团队,使高效而愉快的工作(组织中常见的项目团队运作形态)第二章项目过程管理6个要点及支持工具“破箭式”:管理项目需求,获得干系人支持案例解析:华为的“综合管理窗口”工具演练:项目有哪些干系人(SIPOC法+干系人管理矩阵)实操演练:与关键干系人(上司)达成一致的三段式沟通模型知识拓展:几个常用的管理需求工具(根据行业不同)“一阳指”:用电梯测试法建立项目交付逻辑,达成团队共识案例分析:质量部发起的没人支持的项目实操演练:用电梯测试法建立团队共同目标文档应用:立项文件与项目启动会“易筋经”:用WBS工具建立项目全局观,观念认知:区分结构化思维和线性思维方法工具:用案例理解WBS的2种结构关键概念:可交付成果是项目“落实”的关键实操演练:小组项目的渐进式WBS演练“屠龙刀”:用进度网络图管理项目进度并建立任务间协作案例解析:不可能的任务方法工具:进度网络图的3种逻辑关键概念:关键路径的要点与应用实操演练:小组项目的进度网络图的场景练习“八卦掌”:项目信息透明化的要点及方法观念认知:项目绩效达成的组织要素及个人要素(6要素)方法工具:项目信息透明化沟通的4个层次方法工具:项目常用信息管理渠道情境演练:团队成员总是不能如期按要求提交工作成果“金钟罩”:风险管理口诀观念认知:一个核心/2个方向/观念认知:4个象限方法工具:风险概率影响矩阵案例演练:《风险管理表》的应用课程收尾讨论分享:根据学习体会自主解决第一天问题【课程实施步骤】:课前准备工作课前调研问卷(附后):通过简单的问题了解学员状态与问题,关联学习预期;电话访谈:与主办方推荐的主管领导或典型学员通过电话了解企业业务场景学员手册、教学物资、授课环境的准备;课程实施按沟通好的课程大纲展开课后的跟进课后作业:可根据企业需求制定试题作业或任务作业课后答疑:可赠送一次线上答疑,解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务资料包分享:工具模板,推荐书籍,常用网站等附件:项目管理培训课前调查问卷1.个人基本信息姓名:事业部/部门:工作年限:工作内容:1.曾经是否接受过项目管理的培训:o是o还没有2.您是否获得过项目管理相关证书:o是o还没有目前从事的项目(或即将从事的项目):2.项目工作相关信息在项目中困扰你最多的问题时什么?请举例通过这堂项目管理课你最想学到的是什么?如果公司拟在项目管理支持方面做些改善,你想最先改变什么? 

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