邓雨薇：绩效与薪酬体系建设

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 24249

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适用对象

企业人力资源从业者、企业中高管理者

课程介绍

课程背景：

企业管理的核心就是人力资源管理；

人力资源管理的核心就是绩效管理；

绩效与薪酬管理是一枚硬币的双面。

为什么我们的员工没有工作激情？为什么我们不能从根本上激励人才？我们应该如何进行基于企业现实情况的考核体系设计？探索付企业人员多少薪资才是合理？如何实现薪酬激励效能最大化，使人力资本得到有效的发挥？企业如何对外具有竞争力的薪酬体系？课程主要从基础知道出发，帮助企业绩效管理的系统性改善与提升，并做到系统推动与落地，指引学员掌握薪酬设计的科学性。

课程时间：1天，每天3小时

课程对象：企业人力资源从业者、企业中高管理者

课程收益：

如何制定科学绩效体系并落地
从国企案例中学习与借鉴元素
企业员工的非量化指标操作法
通过绩效面谈来强化管理管理
掌握薪酬结构设计的流程与方法
学习薪酬管理的基础知识与设计

课程大纲：

模块一：绩效考核-工具篇

企业目标与指标考什么
- 刚性指标（上级下达的量化指标）
- 柔性指标（非量化指标需要细化）
- 高层、中层、基层的刚柔设计权重
量化指标KPI的操作-案例
- 工具1（战略地图）：把企业战略分解为企业级别的KPI
- 工具2（任务分工矩阵）：把企业级别的KPI分解为部门KPI
- 工具３（目标分解鱼骨图）：把部门KPI分解到每个岗位
非量化指标KPI的操作工具-案例

PRI（岗位绩效指标）
WAI（工作态度指标）
PCI（岗位胜任特征指标）

企业目标绩效管理总图-案例
- 所有岗位的考核标准图
- 不同岗位的差异表现点
- 挤压老好人的主观打分法
绩效薪酬“市场化”-案例
- “市场化”原则：薪酬向绩优者倾斜
- 打造企业竞争优势：奖励功劳而非苦劳
- 通过市场化对组织人员进行优化设计

模块二：绩效管理-过程篇

1、绩效计划

绩效计划的原则
绩效计划沟通的标准话术（模版）

2、绩效控制

过程控制三部曲（模版）
绩效过程沟通的内容

3、绩效考核

绩效考核技术
绩效考核中常见的问题（列表）

4、绩效面谈
绩效面谈的内容沟通
绩效面谈的方案策略

5、结果应用

绩效考核结果应用模型
绩效考核结果应用常见问题

模块三：国企科学薪酬设计的步骤

科学设计薪酬八步法
- 案例：按照八步法设计的企业
- 探索：我公司少哪个步骤
结合本企业状况解析
- 本企业状况的可控与不可控因素解析
- 从专业角度可调整的元素与落地
工资表的组成与调整
- 岗位工资、技能工资、绩效工资、补贴类
- 二级目录的设计与企业个性化元素打理
薪酬管理制度四张表
- 薪点表、职级表、学历表、技能表

其中的差额设计与企业事实的结合

模块四：科学薪酬设计的四大原则

对内公平
- 企业目前薪酬的相对公平元素
- 岗位评估的小范围试验与调整
对外具有竞争力
- 薪酬调查的方法篇：如何获取其它企业的薪酬
- 企业的薪酬策略：领先、跟随、滞后
公司成本管理
- 工资与收入的法律概念差异与设计
- 年终奖如何发才会省成本
对员工的激励
- 绩效考核结果的应用与调薪激励、福利设计
- 薪酬激励与非薪酬激励双管齐下优化员工留下精英

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• 邓雨薇：组织职业生涯管理: 课程背景：在当今快节奏和多变的职场环境中，组织职业生涯管理对于企业和员工都至关重要。有效的职业生涯规划不仅有助于员工个人的职业发展，也能为组织持续发展提供有力支持。本课程旨在探索组织职业生涯管理的理念和实践，帮助参与者了解如何有效规划和发展自己的职业生涯。尤其是职务职级体系构建与任职资格管理成为重点。越来越多的企业决策者认识到企业任职资格体系，企业人力资源发展的高阶，而且可以强有力地支持战略落地，并赋能全体员工，使人才管理走在科学的道路上。但是，这个主题的专业性较强，如何从普通流程与方法开始，辅导企业走进任职资格体系的专业课堂，是我们课程交付的主要内容。任职资格体系与员工职业化素养直接关联。调查显示90%的公司认为员工最缺乏的是职业化素养。企业如何培养核心员工，将员工成长与公司发展紧密结合起来？任职资格体系管理工具，可以明确员工的职业发展，清晰员工职业通道，让员工完成从“执行”到“自行”的飞跃，建设自己的人才梯队。课程对象：企业高层、中层管理者，人力资源从业者课程大纲： 2天，每天6小时课程收益：深入了解职业生涯规划的基本概念和重要性掌握组织职业生涯管理与个人职业生涯管理的联系与差异学习职务职级体系构建和任职资格管理的核心内容提高职业素质评估能力，进行单位和自我评估获得职业生涯指导和导师制度的实际操作经验评估职业生涯管理效率，探讨员工个人职业生涯管理要点课程优势：专业性强：专业术语，但我们会白话讲解实用性强：课堂学会，课后就可以拿来用针对性强：自家案例，针对自己企业问题操作性强：化繁为简，应用领域遍及公司模块一：职业生涯规划1、组织职业生涯管理：案例教学制定职业发展政策和计划：组织应该建立明确的职业生涯发展政策和计划做法：晋升机制、培训发展、奖励激励等，为员工的职业发展提供指导和支持设立职务职级体系：建立清晰的职务职级体系做法：明确各个职位的职责和要求，帮助员工了解职业发展路径和晋升机会提供发展机会和资源：组织应该为员工提供相关的培训和发展资源做法：帮助他们提升技能、扩展知识领域，以适应职业发展的需求建立导师制度：设立导师制度做法：由有经验和资深的员工担任导师，指导和辅导新人或晋升中的员工，帮助他们更好地成长和发展定期评估和反馈：组织应该进行定期的员工绩效评估和职业发展评估做法：为员工提供客观的反馈和指导，帮助他们优化职业规划和目标2、个人职业生涯管理：案例教学自我评估：个人应该认真分析自己的职业目标内容：兴趣爱好、能力和优势，为个人职业规划提供基础和方向设定明确目标：制定具体、可实现的职业目标内容：制定相应的行动计划和时间表，不断调整和完善自己的职业规划持续学习和发展：积极参与相关的培训和学习机会内容：提升自身的技能和知识水平，保持对行业发展趋势的敏感性寻找反馈和支持：与领导、同事或导师沟通内容：寻求反馈和建议，了解自己的优点和改进空间，获取必要的支持和帮助灵活调整和适应：时刻关注职业市场的变化和机会内容：保持灵活性和适应性，不断调和优化职业规划，以适应个人成长和发展的需要模块二：职务体系构建与任职资格管理1、本企业职位分类分层与级别定义职位分类职位类分层级别定义员工职业发展通道2、行为标准设计（以本企业岗位为例）人物访谈标杆人物行为分析行为标准设计模板呈现 3、贡献标准设计（以本企业岗位为例）专业成果要求团队成长贡献案例教学结果呈现4、设计能力标准与基本条件（以本企业岗位为例）素质冰山潜在素质标准专业技能要求必备知识提炼模块三：职业素质评估1、单位评估：设立评估标准：组织应该制定明确的评估标准和指标，根据案例岗位要求和公司战略目标确定所需的职业素质和能力-演练多维度评估：评估可以涵盖技术能力、沟通能力、领导力、团队合作、创新能力等多个方面以案例岗位全面了解某员工的职业素质状况使用多种评估工具：工具：360度评估、绩效考核、问卷调查、案例分析等关于收集不同来源的反馈和数据定期评估和跟进：单位应该建立定期评估机制，对员工进行定期评估并及时跟进如何帮助员工持续提升职业素质提供反馈和发展计划：通过评估结果，单位应该向员工提供客观的反馈和建议案例：这样制定个性化的发展计划，帮助员工提升职业素质2、自我评估：反思与自省：个人需要反思自己的工作表现和职业发展情况，了解自己的优势和不足，找出需要改进的方面教练工具：平衡轮制定自评标准：建立自己的评估标准和指标，根据个人目标和职业规划确定需要评估的职业素质要素教练工具：开放式问题线使用评估工具：可以借助自评问卷、职业测评工具、能力测试等工具进行自我评估，帮助了解自己的职业素质水平现场测评：九宫格-个人、事业、家庭寻求他人反馈：与同事、上级或导师沟通，获取外部反馈和建议，了解他人对自己职业素质的看法，发现盲点和提升空间。教练工具：反馈模型制定发展计划：根据自我评估结果，制定个人发展计划，明确目标和行动计划，努力提升职业素质，实现个人职业目标。视频：个人战略十年模块四：职业生涯指导1、导师制度：导师匹配：为员工分配合适的导师，导师通常是具有丰富经验和专业知识的资深员工或领导，能够提供指导和支持问题：我遇到的问题设定导师角色：明确导师的角色和责任，包括指导、辅导、分享经验和知识、提供反馈和建议问题：我遇到的问题制定导师计划：制定具体的导师计划，包括会面频率、内容安排、目标设定等，确保导师制度的有效实施问题：我遇到的问题建立良好沟通渠道：导师与被指导者之间应建立开放、信任的沟通渠道，倾听对方需求和反馈，互相分享信息和经验三个层次的聆听2、年度职业生涯发展规划：目标设定：与员工一起设定明确的职业发展目标，包括长期和短期目标，帮助员工理清个人职业规划路径如何分类完成评估和反馈：评估员工过去一年的工作表现和职业发展情况，提供客观反馈和建议，帮助员工了解自己的优势和改进建议标准表格制定行动计划：根据评估结果和目标设定，共同制定下一年度的职业生涯发展规划，包括技能培训、项目参与、晋升计划等标准表格跟进和调整：定期跟进员工的发展进度，及时调整计划和目标，确保职业生涯发展计划的顺利实施典型的案例记录和总结：记录每次规划和会谈的内容和成果，定期总结和评估职业生涯发展的效果和成就，为未来计划提供参考样本总结模块五：职业生涯管理效率的评估1、设定明确的目标：如何确定自己的职业生涯目标和规划包括长期目标和短期目标，确保目标清晰具体案例讲解2、回顾过去工作成果：界定时长：过去一段时间内的工作经历和成就内容：分析哪些工作是高效完成的，哪些有待改进SWOT案例讲解3、评估时间管理：检查自己的时间管理习惯和技巧，看是否能够有效地安排和利用时间，确保高效完成工作任务时间管理的九段图表案例讲解4、审视工作流程：检查自己的工作流程和方法内容，存在哪些不必要的重复工作、低效率的环节，寻找优化的空间案例讲解5、对比实际成果与预期目标：将自己的实际工作成果与之前设定的职业生涯目标和规划进行对比，看是否符合预期工具表格对比6、收集反馈意见：向同事、领导或导师征求反馈意见，了解他们对自己工作效率的观察和建议工具：鱼缸会议，找出改进的方向7、制定改进措施：根据评估结果和反馈意见，制定具体的改进措施和行动计划，确定下一步的工作重点和优化方向标准表格8、定期跟踪和评估：持续关注自己的工作效率和成果，定期进行跟踪和评估，及时调整策略和行动计划参与培训和学习，不断提升自身的技能和知识水平

• 邓雨薇：领导力与企业工会的使命【工作坊】: 背景介绍：提到工会，在许多企业里都不是重要的部门。一些中小型民营企业甚至根本不设工会组织，有的国有企业或大中型民营企业由于政策的压力才增设工会组织。而且在互联网经济发展的今天，工会的地位没有能够有力支撑企业的战略与利润，处在相对尴尬的地位，也就是名誉地位较高，但实际地位没能够充分发挥。那有没有哪些企业可以把工会组织建设的非常好，不仅在企业领导眼中，也在全体员工眼中拥有德高望众的身份呢？答案是肯定的。课程以工作坊的形式展开，既进行刚性内容的授课，又同时使用教练技术与管理者共创，打造出属于企业自己特色的工会建设模板，提升企业工会全体的领导力。课程收益：清晰全国总工会的指导思想工会在企业中的责任与使命工会如何开展工作服务战略有效提升工会的领导力能力课程特色：这不是简单的讲授知识点，而是全体高层工会管理者的智慧共创。我们是学员参与，教授工具。这些工具的使用在未来工具中终身有效，范围广泛。课堂分组，以企业本身特点为基础，在课堂上把主题的行动步骤都要形成。课堂活泼、充满智慧与快乐，在互动中支持企业战略，确定工会的神圣使命。我们在课堂上使用但不限于视频、分组、研讨、模版、PK、交流。在企业战略的探索过程中，提升工会高层的领导力。课程受众：企业工会主席、副主席、企业中高管理层课程时间：2天课程大纲：模块一：概念篇关于工会的概念工人联合会在企业里做什么工会的职责是什么中西工会的性质西方工会起源工业革命中国企业工会使命差异工会的主要内容工会的组建与干部设置工会经费与法律责任工会的管理国际工会组织新《工会法》与徽章模块二：操作篇-工会领导力提升企业战略研讨会演练：来自麦肯锡的企业战略研讨分组：本企业的战略画板工会组织如何支持企业战略工会的职责与战略的连结演练：工会具体做什么支持战略工会如何在活动中提升领导力什么样的工会活动是员工愿意积极参与的工会活动的设计与难点解析模块三：工具篇-领导力应用教练工具之一：亲和如何与员工建立亲和的四大技术亲和与维护员工合法利益与企业利益教练工具之二：聆听三个层次的聆听与不给建议地带企业荣誉体系建设与深层次沟通教练工具之三：平衡轮平衡轮展示了工会的八个扇面与搬动工作的支点分组呈现我们的工会平衡轮模块四：提升篇-领导力提升先时而变的学习力超越式学习，轻取竞争优势反思式学习，实现自我超越远见卓识的决断力决策者的空间智慧决策者的时间智慧令行禁止的推行力动态式计划，确保团队达成目标复盘式总结，推动团队持续改善优化资源的组织力流程沟通，规范组织运行矛盾沟通，解决组织冲突带队育人的教导力训练有素，专业成就卓越标杆引领，团队知行合一不令而行的影响力八种品质，建立信誉帐户四条磁线，强化团队引力

• 邓雨薇：高端猎聘——教练训练营: 课程背景：猎物一直都在，他们生存在适合自己的地方，也在寻找更适合自己的地方；猎人一直都在，他们到处在寻找目标，除了训练自己的嗅觉，还配备了更高端的猎枪。人才，是企业竞争实力的重要元素。找到人、找对人、让人来，是衡量招聘人员胜任能力的重要标志。越来越多的企业在这样做，但企业之间关于效果却相差较远，我们致力于在更多的可习得领域得到成果，我们相信这种能力也是可学而致的。浅尝辄止的学习，只能得到知识层面的收获；现场训练可以体验更多情境，回到工作场所会情境复燃；如果掌握一套教练工具，就会让招聘的各个环节系统性更加强化，而系统性会叠加招聘效能，使过程更精准，如同猎头一样甩掉无效环节，用“鹰”样的锐眼与速度提升效率，进而完美演绎效能。课程时间：2天，每天6小时，每个模块3小时，包括教练工具的演练环节课程对象：招聘团队，包括负责招聘的公司决策层、高层、中层、人力资源从业者课程收益：扩大高端人才简历来源和获取渠道，如同猎头公司一样建立高端人才库；评估候选人的能力，评估岗位，评估人岗匹配度，学习曾国藩无招之招；三色法分类高端候选人，用时间换空间，用空间换时间的战略战术结合；如何为招聘团队画饼、分饼、吃饼，有术无道止于术，有道无术尚可求。课程特色：招聘官的加餐：个人意识水平的成长、强化个人能量的流动、招聘意义的深度探寻；企业的附加值：走在专业的招聘道路之上；拥有一支手中有枪、枪法卓越的独立团；个人企业双赢：吸引公司更多人心甘情愿加入招聘队伍，在公司学的本领服务家庭。课程大纲：开篇：——我认为招聘官的男女性别有多大的天赋优势差异——用讲故事从遗传学、神经学、大脑解剖学聊一聊如何“找到人”：工具篇：SWOT需要掌握的SWOT一套话术知彼知已：分组演练拿到成果一起反馈：欣赏性反馈与建设性反馈高端人才的简历来源和获取渠道市面上的简历来源：黄金三网站最有含金量的简历：玩转社区法撒大网不如玩钓鱼：深挖VIP人选猎头公司如何建立高端人才库敲锣：让全世界都知道你在猎人，裁棵大树用来招风品牌：口碑建设，吸引人才的眼球不让真正的人才吃亏口水：想占便宜的靠边占去流口水，玩真的人才有本事如何“找对人” 教练工具：位置感知视角探索：获得有用的三大感知信息，使改变持久学习工具：第1、2、3、4、5位置熟练掌握必要的演练：两人组互为教练与客户（假设是被挖的人才）胜任力素质模型基于胜任力素质模型的结构化面谈步骤-6大步骤快餐法：招聘前如何快速做好该岗位的胜任力素质模型参照：美国外交部与哈佛大学教授合力锁定人才的案例找对人的关键，发现后设程序了解8大后设程序，掌握3种满足使用匹配后选人的后设程序，减少录用后的麻烦企业招聘的是合适的不是过份优秀的，留不住的尴尬如何“让人来”教练工具：教练之箭教练之箭的四大经典问题必要的演练：让四大经典问题强化记忆肌肉工作场景：用四大经典问题支持看似普通的聊天鱼上钩的方式技术层面：把看中的人才引入公司发展，软硬兼施三招并举艺术层面：谈人谈薪谈未来一石三鸟，重塑应聘者价值理念数据层面：关注市场的热度与冷度提升分析的准度捕获人才案例赏析：如何让郭士纳来IBM三色法鉴别应聘者：红色、黑色、蓝色薪酬谈判不是较量，而是教练说服与影响的过程，需要了解的薪酬模型案例赏析：吉姆伯克如何拿下郭士纳入驻IBM如何激励和提升招聘人员：教练工具：逻辑层次一起来打分：我们的招聘人员拥有多大程度的主人翁思想一起学逻辑层次：NLP领域对世界做出最大贡献的罗伯特迪尔茨一起演练：当你到达每一个层次演练：如何提升猎聘能力提升猎聘能力，不能在能力层次上用力提升猎聘能力的前提是解决价值观问题三人组训练：教练、招聘官、观察者目标平衡轮强化效率与效能打分表：SOSD的打分表与最佳实践找到自己团队的阿嚓流斯之踵分组演练：使用平衡轮交付效率与效能的行动方案【资料库备用】情境1：某招聘岗位应聘者的期望薪酬远高于企业本岗位的规定薪酬怎么谈？情境2：面试官满意度非常高的应聘者，但面试官给到的薪酬限度超标怎么谈。情境3：遇到面霸超级强势，薪酬狮子大开口，面试官有心虚表现怎么谈？情境4：引进人才中目前薪酬制度体系不完善、表现不专业，不匹配市场价格怎么谈？情境5：面谈官说话抓不住重点，把原来可以留下来的应聘者给谈跑了，怎么办？

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