课程背景：
一、"兵熊熊一个，将熊熊一窝"，这句话充分说明了领导者对于企业的生存与发展的重要性。领导是组织成长、变革和再生的关键因素之一；领导是识人用人、判断方向、有效激励、引领团队成员战胜困难、实现目标的过程；领导强则团队强，领导弱则团队弱。
在当前市场环境剧烈变化的VUCA时代，不确定性导致的焦虑和迷茫，将影响每个企业团队的稳定性和士气，这就比以往更需要强大的领导艺术，以高瞻远瞩，凝心聚力，激发斗志！
然而中国企业管理者中的绝大多数，既没有经过成熟规范企业的洗礼，也没有在商学院的系统学习经历，基本上是依靠“摸着石头过河”的方式，伴随着企业的发展而成长进步，所以时有管理者缺乏领导力将企业带入困境的现象发生。因此，要战胜企业发展过程中一个接一个的新的挑战，就必须完成管理者从“业余选手”向“职业选手”，从传统管理向现代领导的逐步转变。
二、据统计，一个企业管理者平均每天要作出7～21个大大小小的决策。那么，对于每日如履薄冰的管理者而言，应该如何处理各种层出不穷的问题？如何以高效的思维技巧与决策工具，找出问题的症结并进行“快、准、稳”的科学决策？
对此，本课程将提供一些有效的理念、工具、方法。
课程特色：
讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。
实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。
大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。
课程对象：各级管理人员
课程时间：1天（6H）
课程模块：
模块一、领导与管理的侧重点
模块二：层级管理与无为之道
模块三：中距离管理
模块四：科学决策
课程内容：
模块一、领导与管理的侧重点
1、领导与管理有什么区别？
管理是一门技术，领导是一门艺术
推力与吸力，共同作用
视频分享：领导VS管理的效度
2、德鲁克：领导力，就是让人发自内心追随的能力
领导力的本质是影响力
权力影响力VS非权力影响力
案例：一个行尊
领导者的能量对团队的影响
多一点引领，少一点控制
经典互动
模块二：层级管理与无为之道
1、分工提升专业度
大巧有所不为，大智有所不虑
韩非子·主道
由一个人完成一系列工作，不分工，效果会怎样？
案例：一个新来的总工
授权对公司、对上司、对员工的好处
王石的“7+2”
2、不越权，不揽权
越权是管理大忌！
常规的工作指令、工作汇报传送程序
案例分析：上司越级指挥的对策
1）你的间接上司直接指挥你，你会怎么做？
2）员工向你越级报告，你会怎么做？
列举：违背管理层级政策产生的危害
遵循“一个上司原则”；
不要以“开放式沟通”之名，行“越级沟通”之实。
问题：什么情况下可以越级？
点评：六种情况可以
3、做好向上管理
点评：副职如何处理与正职的关系
解读：副职的三个角色
分享：如何与上司有最好的合作？
模块三：中距离管理
案例：白龙上诉
对下属的监督：拿捏好尺度
上下级的关系：拿捏好距离
点评：受尊敬远比受喜欢重要
列举：管理者不应该做的事（9项）
模块四：科学决策
1、了解真相和全貌
案例分析：正确界定问题
找对原因，用对方法
去伪存真，不被误导
不要以讹传讹（要有独立、理性的思考判断）
不要轻信市场调查（要从人性的角度看问题）
不要误入信息陷阱（要判断对方的本位思维）
练习题（对应授课企业选择题目）
2、善用“三元思维法”
问题分析：本企业是否应发展人工智能
解读：一元思维，二元思维，三元思维
练习题（对应授课企业选择题目）
3、善用“权重SWOT分析法”
问题分析：本企业是否应发展新的业务品类
优势+机会 (SO)策略
劣势+机会 (WO)策略
优势+威胁 (ST)策略
劣势+威胁 (WT)策略
问题：什么是权重SWOT？
练习题（对应授课企业选择题目）
4、善用六顶思考帽讨论法
结合本企业的现存问题进行练习
5、决策时要注意四类偏差
假同感偏差
接触面偏差
局内人偏差
情绪导向偏差
6、找到决策“快、准、稳”的平衡点
分享：决策“快准稳” 的六个要点
结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。
（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）
林广亮