课程背景：
对于每日如履薄冰的管理者而言，应该如何处理各种层出不穷的问题？如何才能以最科学、有效、快捷的方式做出正确的决策？
一个决策有时会决定一个项目、一个部门乃至一个公司的生死命运。针对各领域的领导层及职能部门不断面临的种种困扰，本课程将提供高效的思维技巧与决策工具，帮助管理者找出问题的症结并进行“快、准、稳”的科学决策。
课程收益：
掌握多种科学、先进、有效的决策方法和工具。
准确分析并轻松解决企业经营中、管理中、个人工作中的各种难题。
课程特色：
讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。
实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。
大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。
课程对象：各级管理人员
课程时间：2天（12H）
课程内容：
第一讲：企业生死存亡的关键：决策力
1、决策力有多重要
管理者的决策力决定了企业的命运
案例：BATJ的决策失误
曾国藩：天下古今之才人，皆以一傲字致败
点评：大企业决策失误还能止血，中小企业一次决策失误就可能死掉了
2、决策的类型（人人都要决策）
高层：战略决策，经营决策，管理决策
中层：管理决策，工作决策
基层：工作决策
请各小组写出几个目前遇到的有难度的决策，课中或课后分析解答
第二讲：科学决策的八个利器
1、善用“三元思维法”
问题分析：本企业是否应发展人工智能
解读：一元思维，二元思维，三元思维
练习题（对应授课企业选择题目）
2、善用“权重SWOT分析法”
问题分析：本企业是否应发展新的业务品类
优势+机会 (SO)策略
劣势+机会 (WO)策略
优势+威胁 (ST)策略
劣势+威胁 (WT)策略
问题：什么是权重SWOT？
练习题（对应授课企业选择题目）
3、善用“6321累计法”
问题分析：一个重要人物的选择
练习题（对应授课企业选择题目）
4、善用“AWO分析法”
能力（Ability）分析
意愿（Wish）分析
时机（Opportunity）分析
练习题（对应授课企业选择题目）
5、善用“PPO分析法”
收益（Profit）分析
代价（Price）分析
时机（Opportunity）分析
注意：不仅时机，收益和代价也是动态的
练习题（对应授课企业选择题目）
6、善用“Why-Why分析法”
案例说明：找出开会迟到的原因
7、善用“系统图法”
树状图；思维导图；鱼骨图
案例说明：如何提高效率
8、善用“权重对比法”
权重分的来源：你对其重要性或价值的主观判定(存在个体差异)
结合本企业的现存问题进行练习
第三讲：科学决策过程
1、了解真相和全貌
案例分析：正确界定问题
找对原因，用对方法
去伪存真，不被误导
不要以讹传讹（要有独立、理性的思考判断）
不要轻信市场调查（要从人性的角度看问题）
不要误入信息陷阱（要判断对方的本位思维）
练习题（对应授课企业选择题目）
2、决策时要注意四类偏差
假同感偏差
接触面偏差
局内人偏差
情绪导向偏差
学员分享：我经历过的偏差
3、注意三种影响决策的障碍
路径依赖
沉没成本
团队智障
案例分享：一个离谱的决议
4、决策“快准稳” 的六个要点
专业专攻（专家，行尊）
借力与合力（工具，团队）
有多个方案及失败预案（从容应对变化）
充分的正确的数据（不草率；不凭感觉或经验）
只在擅长的领域作决策（不跨界、不揽权）
检视自己的状态（不冲动、不带优劣情绪）
5、会议中的科学决策
（1）不开无准备的会议
会议前要准备什么
（2）按轻重缓急来解决问题
确保有足够时间讨论重要问题
（3）鼓励思想冲突，制止感情冲突
重要原则：对事不对人
（4）杜绝一言堂
案例：一个错误的决策
（5）特尔菲法
案例：小猫毁掉司令部
分析：“专家会议法”容易出现什么缺点？
点评：“特尔菲法”是什么？
两种决策方式各适合哪个决策阶段？
（6）六顶思考帽讨论法
结合本企业的现存问题进行练习
结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。
（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）
林广亮