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王颖:启蒙、丰羽、练翅、启航-新员工培训方案

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 新员工培训

课程编号 : 22944

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适用对象

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课程介绍

一、方案背景分析
(一)市场人才现状
科技是第一生产力,人力资源是第一资源。
随着市场人才竞争的加刷,越来越多的企业在招聘、培养应届毕业生上下足了功夫。应届大学生作为新生血液,是企业人才的重要后备军,是企业稳步发展的重要保障。由于新入职应届大学生角色定位的不明确性和不适应性,导致新入职应届生不能很快进入工作状态,不符合企业用人的真正需要。
从企业的角度,入职培养是企业树立形象,提高新员工归属感和认同感,发现和开发新员工潜力,适应企业文化,从知识型“准人才”转变成真正的实用型人才的过程。
从大学生方面来看,最需要的是了解企业,顺利进入工作角色,树立正确的职业态度和专业精神,以积极的心态融入到新的群体中去,为未来职业发展打下坚实的基础。
由此可见,如何用“恰当的方式”将他们打造成为企业所需要的“恰当的人”是企业与学生实现“双赢”的关键。
(二)应届毕业生现状
应届大学毕业生入职培训(graduate orientation),又称应届大学毕业生岗前培训、职前教育、入司教育,是一个企业所录用的大学生从校园人转变成为职业人再到企业人的过程,是员工从学校的成员融入到社会的过程,毕业生逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划或者继续发展自己的职业生涯、定位自己的角色、发挥自己的才能。成功的应届大学生入职培训,可使毕业生们快速适应工作,减少工作错误;可呈现清晰的职位及组织对个人的期望,帮助毕业生更快地胜任本职工作;可帮助毕业生们建立良好的人际关系,逐渐被一定的团体接纳,增强毕业生的团队意识与合作精神;可为企业招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。
(三)应届毕业生培训现状
目前,我国企业的应届大学生入职培养方案没有统一的参照蓝本,各个企业依据自身的条件不同而开展入职培训。根据我们近8年来对2000+中大型企业提供入职培训开展情况的调查数据显示, 95%都不同程度的开展了入职培训工作。培训时间长短依公司情况各有不一,大量培训时间过短节奏过快,使他们机械、被动的接受,达不到良好的效果。根据我们培训调查的结果反映,超过半数的新员工在入职培训后认为收获不大,缺乏科学规划的入职培训给新员工留下了不好的印象。
对于大学毕业生,企业在培训上往往缺乏针对性,将他们与“有工作经验的新员工”混淆视之。根据我们以往20000+天培训的数据报告,我们设计了这套通用化的新员工入职培训方案,旨在为众多企业提供参考,减少在新员工培训的投入和探索。
(四)应届毕业生特质
根据我们大量的访谈调研,很多企业对于应届毕业生的了解不够深入,对于应届毕业生的能力和期望值过大,致使在新员工培训的整个过程中课程设置过于理想化,导致新员工在培训结束后不能直接上岗,现将应届毕业生的特质总结如下:
二、方案设计思路
新员工快速了解公司,适应公司文化,尽快融入工作岗位。主要分为三个阶段过程:


相识——个人之间的融合,以实现从院校人到企业人的转变为设计主线,加速院校人向企业人转变的进,让新员工快速调整心态,顺利渡过转型期。
相知——快速融入团队,增进相互了解和沟通。让每位新员工亲身感受到集体的力量,从而增进新员工的相互了解,找到归属感。
相融——企业文化的融合,紧密结合建设公司企业文化。选择适合企业文化及现状的项目,设计回顾点,深刻体验到企业文化。
三、方案内容规划
(一)新员工培训目标

(二)培训课题设置

 

(三)详细课程配置


讲师优势:
【1】懂学生企业:10多年大学教授背景,18年企业人力资源管理背景,讲师既懂学生又懂企业需求,能够通过行业需求、岗位需求为出发点,以新生代特点为基础进行课程设计;
【2】赠送测评软件:冰山上下帮新员工找到真实的自己;
【3】【有国家认证的导师带教证书】赋能应届毕业生,快速成长,融入环境,学习技能,传承文化;
 

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• 王颖:企业培训体系建设、培训计划制定与实施
【课程介绍】企业的培训一直是企业最关注的事情之一。一方面,老板关注企业培训,也愿意花资本在员工的培训上;另一方面,员工也愿意学习,因为涉及到自己的职业发展和技能的提升。但是实际的效果却往往不能让双方满意,导致两头都怨声载道,本课程帮您系统梳理企业培训需要解决的问题。【课程收益】1.掌握企业培训系统的各业务内容2.熟悉与企业培训系统关联最紧密的管理系统3.掌握课程系统管理4.掌握课程开发流程及方法5.掌握讲师系统管理6.熟悉知识管理,掌握管理途径7.理解培训系统平台构成8.掌握培训计划的各阶段(需求、计划)内容,以及操作方法9.掌握培训计划的组织实施过程10.掌握PARR的设计方法,以PARR为主导的培训内容落地11.理解培训评估的实施方法【课程特色】   1、高战位:从战略角度思考培训系统的定位。   2、低入手:把高的理论落地到流程、方法和工具。3、系统性:从系统看企业企业系统如何建设,并重点把握几个建设的管建环节。4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。 5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】HR人员、各级管理者【授课时长】2天【课程大纲】《企业培训系统建设,培训计划设计及组织实施》第一天:HR学习科目PART 01 培训系统的全景展示一、培训是一把手工程CEO——首席教育官二、企业人才梯队建设的“软”+“硬”硬——选好人、用好人、评估人软——发展人三、企业培训体系全景1、培训开发体系的2、3、42、构建立体的培训内容系统3、师资队伍认证及分级管理4、培训过程管理5、知识管理6、培训平台建设案例解析:某企业培训体系模型共创:请搭建我公司的培训体系PART 02 与培训系统关联最紧密的管理系统   一、培训课程规划前提之一——岗位系统1、人力资源管理系统构建的两个基点: 职位(岗位)与人2、认知岗位序列二、培训课程规划前提之二——胜任力系统1、胜任力模型:核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力案例1:营销人员胜任力案例案例2:产品经理胜任力案例案例3:基层管理者、中层管理者、高层管理者的胜任力练习:设计我公司某岗位的胜任力模型PART 03 培训需求分析   一、培训需求的方法介绍二、培训需求的具体方法1、核心能力分析法   2、观察法   3、资料信息分析法4、面谈法5、员工职业发展提出需求6、问卷调查法7、标杆分析法案例:部分方法的案例解析三、培训需求报告案例分析:培训需求分析报告PART 04 知识管理   培训系统的知识管理不是“图书馆”,培训负责人也不是“图书管理员”   一、什么是知识管理知识管理都包括哪些内容?二、常用知识管理的方法1、教研管理教研目标备课性质的教研流程评审改进性质的教研新知识转化性质的教研2、其他知识管理方式参加企业战略层面的会议案例:某企业的知识管理PART 05 企业培训系统的平台建设一、培训系统搭建的功能模块二、培训系统平台模型案例:华为培训平台PART 06 培训计划与组织实施   一、有效培训计划与实施的模型二、培训需求分析结果应用三、制定培训计划1、年度培训计划及案例2、专项培训计划及案例团队复制培训计划单系统培训计划3、课程研发计划4、课程执行计划及《培训手册》四、组织培训1、培训准备2、过程管理3、考核和测评4、培训认证证书五、培训效果评估案例分析:第二天:管理者+HR学习科目PART 07 课程系统建设   以始为终,持续改进   一、课程规划   3+2课程体系规划   二、企业文化课程设计1、企业文化内容2、企业文化培训的形式案例解析:文化课程及培训形式三、学习地图1、案例:专业能的案例2、根据岗位设计专业能力练习:设计某岗位的专业能力3、案例:学习地图四、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划案例及练习3、课堂知识的四步构建案例及练习4、编写提纲案例及练习5、选择学习方式案例及练习6、设计讲义案例及练习7、讲师手册案例及练习8、学员手册9、学员实践PARR案例及练习10、考核和测评附件:课程资料包包括内容PART 08 讲师系统建设   一、建设常态化的师资队伍三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理分享本企业的师资队伍建设思路二、讲师能力模型设计1、讲师能力模型:讲师的心态、讲师的思维模式、讲师的基础素养、讲师的技能2、演讲思维能力训练案例:演讲案例练习:设计5分钟的演讲稿,现场演讲演练PART 09 培训落地的衔接——PARR   一、PARR的设计1、PARR:准备、行动、自我反思、分享提高案例:PARR案例练习:设计PARR二、PARR的执行1、PARR的执行分工2、PARR的执行过程三、PARR的考核PART 10培训评估   一、柯克帕特里克四级评估模型四级评估模型二、常规培训的评估方式选择矩阵三、培训评估八个核心步骤案例:某企业培训评估系统案例:培训效果评估报告
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(适合管理者)【课程介绍】企业从重视内部“人才培养”开始走向成熟,因为这一管理过程将直接影响企业组织能力建设。实际工作中,很多企业非常想建设这一系统,但是不知道该如何下手,或者有高大上的形式,但是不容易落地。各级管理者是企业人才梯队管理的组织者,管理者的人才意识和人才塑造能力是企业人才工程打造的基础。本课程将以国内外先进企业、国内优秀企业的案例为基础,通过对他们的做法的分析与研究,汲取他们的特长来帮助我们自己成长。【课程收益】1.案例解析:组织的发展源自组织能力建设2.案例解析:你需要的人才画像3.案例解析:全生命周期的人才关注4.案例解析:企业培训系统的建设【课程特点】系统化、工具化、可操作【适合学员】管理人员 【授课时长】1天             【课程大纲】《培训体系建设及组织能力解析 》   PART 01 案例解析:组织的发展源自组织能力建设   一、案例一:支持阿里发展的组织能力塑造1、阿里的产业链为什么能够站在世界前沿,引领行业2、组织能力建设的发展历程二、案例二:支持新联合发展的组织能力塑造1、新联合的产业链为什么能够在市场风浪中立足2、新联合组织能力建设的发展历程三、组织能力建设与HR人才培养系统的关系PART 02 案例解析:你需要的人才画像 一、案例一:阿里的人才画像1、人才画像:硬能力、软能力、基础素质企业发展的不同阶段对核心人才(尤其高管)的要求TOP SALES人才画像案例二、解析:人才画像1、组织中的三大能力指的是什么?2、管理人才画像、技术人才画像、技能人才画像、营销人才画像工作坊:你部门所需要的人才画像PART 03 案例解析:全生命周期的人才关注一、人才在企业生长的全生命周期1、职业发展管理的四个层级2、职业发展管理的策略整合3、全生命周期的职业发展管理学习投入阶段、价值形成阶段、能力发展阶段、价值提升阶段4、四个阶段的核心任务二、人才的发现与选拔1、通过“业绩——能力”九宫格模型来寻找人才练习:通过“业绩——能力”模型寻找我要点人才在哪里?PART 04 案例解析:企业培训系统的建设一、案例:培训系统建设1、体系建设的2、3、42、构建立体的培训内容系统3、师资队伍认证及分级管理4、培训过程管理5、知识管理6、培训平台建设二、学习地图——人才复制岗位发展基础1、不同岗位的能力侧重点2、业绩横向学习地图Step 1:工作流程(或职能)识别法获取专业知与技能Step 2:获取通用知识和通用技能Step 3:整合横向学习地图Step 4:知识和技能等级工作坊:设计你所管辖某岗位的学习地图三、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划3、课堂知识的四步构建4、编写提纲5、选择学习方式6、设计讲义7、讲师手册8、学员手册9、学员实践PARR10、考核和测评工作坊:设计某岗位、某课程的PARR实践纲要

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