做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

钱思菁:导师制: 学徒问道技术 工作坊

钱思菁老师钱思菁 注册讲师 207查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 教练技术

课程编号 : 22602

面议联系老师

适用对象

企业内部被辅导者(学徒) 企业内导师制项目管理者

课程介绍

课程背景

学徒作为导师制项目中的重要一部分,承担着导师技能经验接班人的角色,是组织中人才培养的重点对象。学徒表现如何直接影响到整个项目的收益及项目目标的达成。过往,我们更强调导师在辅导中的意识和技能的培养,很大程度上忽视了对学徒在整个辅导过程中角色、职责,以及技能上的认知培养。从而导致很多企业导师制项目未能达至预计的效果,浪费了大量的人力、物力,使项目管理方丧失口碑,因此,学徒在辅导过程中的“问道”技术的培养就显得尤为重要。

工作坊将引领学员明确在师徒关系中作为学徒的角色和相应的职责。了解自我的学习风格,发挥长处,调整方式与导师的辅导风格匹配。在与导师进行辅导时,明确目标,有效提问,更大程度的萃取导师的经验技能,承担起组织内接班人的角色。

课程对象

  • 企业内部被辅导者(学徒)
  • 企业内导师制项目管理者

课程时长:6小时, 1天

课程收益

  • 提高辅导有效性,提升学徒的绩效表现
  • 传承和积淀组织智慧
  • 为组织的人才发展建立持续的人才梯队
  • 清晰地理解导师制对学徒的益处
  • 理解学徒在导师辅导过程中所扮演的角色及职责
  • 能够明确辅导目标
  • 能够清楚认识个人的学习风格,并与导师辅导风格进行匹配
  • 能够运用辅导过程中的问道技术,增加辅导过程中与导师沟通的有效性

课程形式: 理论讲解, 案例分析, 小组讨论, 角色扮演等

课程大纲

模块一   问道的意义

案例场景1大学生小李的例子

1.问道的意义是解决问题

2.对学徒的6大要求

小组活动:师徒剧场

模块二   了解自我的学习风格

案例场景2 小李与张工

  1. 认识你的学习风格的三种类型
  • 听觉型
  • 视觉性
  • 动觉型
  1. 学习风格与倾向维度
  • 动作维度
  • 人际维度
  • 感性维度
  • 认知维度

     小组讨论:你的优势学习风格

  1. 了解你的导师的指导风格
  • 内向vs外向
  • 非言语vs 言语
  • 人际vs 任务

课堂练习: 判断对方的指导风格

 小组活动:转换你的学习风格

   模块三   问道技术

案例场景3  小李与导师的沟通

1.什么是“道”

  • 硬技能vs 软技能

2.问道过程中的检查清单

  • 计划阶段
  • 问道阶段
  • 检查阶段
  • 行动阶段

3  问道的目标制定

    S.M.A.R.T原则   

4  辅导实施过程“五步问道法”

  • 开场
  • 澄清问题
  • 萃取经验
  • 达成共识
  • 结果

5  “五步问道法”与导师指导风格

课程回顾与总结

钱思菁老师的其他课程

• 钱思菁:打造与时俱进的“新中层”
课程背景我们调查结果表明:中国企业95% 以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的,但是,不容忽视的是,很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换,仍然如过去般过度关注技术细节;希望认真帮助下属可是他们并不买账;凡事亲力亲为不遗余力,虽然忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;真诚希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作,不知道如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。在这个转变的过程中,技术精英们要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。课程亮点:将生活工作人生有效结合,将态度行为结果有效结合,将浅层表层深层有效结合,将领导管理上司下属同事有效结合,将人性性格行为经历有效结合,因为万事是互相效力的,厘清关系有效互动才能真正实现思想的转变身份的转变行事方式的转变角色的转变!课程对象:企业内的中层管理者课程形式:讲师引导,主题讲解,问题研讨,实例分析课程收益:建立以结果为导向的管理认知明确管理者承上启下的角色从独立贡献者走向团队管理者掌握高效能管理的运用要点及自我管理、向上辅助,向下管理的技巧,提高管理能力。课前思考:有没有人坐着领导的岗位却干着员工的活?有没有人是别人的下属却总在替上司忧虑?有没有人自己的工作超级棒而下属却乱乱糟糟?有没有人想既做好自己份内的工作有想“顺便”做好管理工作?有没有人认为既然是领导就应该有领导的样子?课程大纲:第一章 管理基础与管理者角色定位打造与时俱进的“新中层”1.1三个角度考量“新中层”经理人的战略思维经理人处理下属问题的原则经理人的自我认知1.2“新中层”的角色定位:三承三启:承上启下、承前启后、承点启面业务专业带头人业务技能辅导者下属心态建设者下属行为建设者部门项目发展的策略建设者经理人需要管理什么?管理的对象管理的维度管理意味着什么? “计划、组织、关注与帮助”与管理的五大职能“计划、组织、领导、协调、 控制”之间,存在着什么区别与联系?管理的定义是什么?对内-管事理心对外-管事理人研讨:从技术人员转变为管理人员,开始最容易犯的错误是什么?案例:张晓龙——从技术走向管理的成功范例 “糟糕”管理者的“八大罪状”第二章  管理的三大核心要素1. 管理的三大任务使命与目标效能与效率影响与责任 2. 管理的效能与效率 以目标/结果为导向 未雨绸缪,预防问题的发生 以效能为导向的管理 3. 高效能管理的三大核心要素3.1 目标要素—做对的事明确目标,制定标准  沟通宣导,引导共识   3.2    人员要素—团队建设合理配置, 用人所长有效激励, 辅导成长3.3  运营要素—把事做对 关注重点,资源配置 风险控制,预防问题4. 领导者成长路径领导者成长模型一线经理人角色转型分析一线经理人的任务与时间分配   第三章   技术出身的管理者的精准定位  1   承上:辅佐上司    向上管理的原则从上级角度考虑整体利益保持与上级及时沟通与反馈 提供建议协助上级作出决策 对于上级的命令坚决执行故事: 张晓毛的转念向上管理的方法 不耻“上”问 “建”风使舵 取长“补”短案例:和珅对乾隆的向上管理和上司沟通的技巧选择恰当时机注重数据实例关注上级重点沟通风格适宜案例: 不当工具人2       启下:管理下属 课堂讨论:团队成效不佳原因剖析下属不知道应该干什么下属不知道应该怎么做下属工作干起来不顺畅下属干好与干坏一个样向下管理的要点将目标分解到每个下属, 设定明确的标准,配置相应资源激励、辅导部属的责任感与能力,提升部属的绩效和成就感有效运用影响力,提升部属的认同感与自我领导魅力 3 自我管理角色转变 做事--经营:对利润负责,平衡各方的利益 专才--通才:处理好专业与管理之间的关系 单干--团队:管理是带领他人实现组织目标 队员--教练:培养下属能力,激发工作意愿   第四章  中层管理者的4R1F模型 1  结果明确(Result)以结果为导向 聚焦二八重点 以OKR为基础的目标管理课堂活动:密电风云2  责任落实(Responsibility) 一事一人,切忌一事多人 权,能,利对应   3  过程检查(Review)以辅导代替检查员工辅导的5E法解释经验练习表达尊重4 及时激励(Reward)注重行为激励激励是管理的常规行为SPIN激励模型案例:员工缺乏动力怎么办5  高效反馈(Feedback)反馈的意义反馈的类型反馈的S.B.I法的具体应用案例:舒服的接受批评       课程回顾与总结最有收获的黄金三点个人行动计划
• 钱思菁:打破部门壁垒—跨部门沟通与协作(2天版)
课程背景:沟通是一门技术,更是一门艺术!现实职场中,部门层面都希望是“独善其身”,公司层面希望是跨部门协作,而且部门间协作越好,公司产出就越好!但二者之间显然存在着矛盾和距离!良好的职场沟通协作关系,其本质就是相互协助、彼此成就!哈佛大学就业指导小组调查结果显示,在500名被解职的男女中,因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%!有趣的沟通“70/70”现象揭示:我们工作中70%的时间是在用于沟通,而组织中70%的矛盾是因为沟通不良引起的!跨部门沟通通的难点就是:我的地盘我做主!其他部门不配合怎么办?部门本位主义严重怎么办?工作相互推诿怎么办?……这一系列跨部门沟通问题,消耗了企业大量资源,形成了巨大无形浪费!如果您的企业恰巧遇到了这些问题,那就赶紧来了解下这门课吧!课程收益:● 帮助员工深化对“沟通”的认识,掌握跨部门沟通的秘诀● 正确认识部门冲突,快速化解部门间的冲突,达到双赢的效果● 建立内部客户服务意识,部门间融洽协作,实现团队与个人的更大价值● 破除个人“心墙”,树立正确价值观,建立正确沟通理念● 拆除“部门墙”,实现部门工作间无缝对接,使工作衔接更顺畅● 建立良好的企业沟通文化,降低沟通成本,减少无形内耗课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业内需要提升跨部门沟通影响力的人课程方式:知识讲解+案例解说+小组讨论+工具运用课程内容导论:场景案例1:究竟是谁的错?(技术与销售的矛盾)场景案例2: 王总做错了吗?(职能部与业务部的冲突)小组讨论: 跨部门沟通的那些事第一讲:沟通障碍-为什么部门墙越来越厚一、跨部门沟通中“跨”的是“墙”1. 部门墙2. 自我墙3. 专业墙二、常见思维误区1. 不主动:你不理我,我不理你2. 太自我:以自我为中心,忽略他人需求3. 无条理:只沟不通三、常见跨部门沟通的五大类障碍视角狭隘利益冲突沟通欠缺权利依赖管理缺失  测试:图表中列出的场景属于哪类障碍?第二讲:跨部门沟通的原则与要点跨部门沟通的三大原则礼貌而嘴甜柔和而坚定清晰而明确跨部门沟通的三大要点尊重和欣赏沟通时学会换位思考知己知彼 第三讲:跨部门沟通常用技巧与方法一   视角狭隘类障碍的沟通技巧与方法场景1:表面很和谐, 对方不配合游戏:红与黑1.1内部客户价值链:同事之间,部门之间价值公式从应该思维转化为营销思维改变别人不如改变自己工具1:跨部门沟通中的情感账户存款行为  & 取款行为6种建立情感账户的方法工作中的案例:练习1:情感存款演练二    利益冲突类障碍的沟通技巧与方法场景2  好事都在抢, 责任都在推2.1跨部门协作的天然障碍销售与技术前台与后台规划与实施业务与财务 2.2  人与人之间的误解2.3  工作中的个人需求练习:跨部门合作需求研究表工具2:掌握跨部门沟通的“同理心对话模型”倾听理解共情复述常见的沟通陷阱案例:课堂演练2:同理心对话模型三    沟通欠缺类障碍的沟通技巧与方法场景3:跨部门沟通吃力,对方总是不理解我说了≠已沟通会说话≠会沟通无发问≠全理解无异议≠有共识强势≠赢家3.2低水平的语言表达 V.S 高水平的语言表达33.3 如何1分钟让对方Get到你的点?跨部门沟通中结构化的沟通表达模型:P.R.E.P表达法P.提出观点R.阐述理由E. 举例说明P重申观点工作中的案例 课堂演练3:P.R.E.P四    权利依赖类障碍的沟通技巧与方法场景4:外部办事比内部办事还容易,部门鸿沟难逾越4.1 组织内沟通的三种权力结构决定权在对方决定权在第三方决定权在双方工具4:跨部门沟通“非职权影响力的四把金钥匙”建立融洽关系探索对方需求强调利益推动结果组织内管理缺失导致的沟通障碍工作中的案例课堂演练4:四把金钥匙五    管理缺失类障碍的沟通技巧与方法  场景5:职责界限死板,多做、少做都是错组织职责不明确组织架构不合理组织氛围不和谐组织信息不共工具5: 团队成员责任图RASCIR: 责任人A: 批准人S: 执行人C:可以咨询的人I: 需要了解信息的人   工作中的案例:    课堂演练5:RASCI在跨部门协作中的运用第四讲:跨部门沟通中冲突的识别与解决一、掌控良性冲突1. 两种类型冲突1)建设性冲突与失能性冲突2)理想冲突点2. 冲突障碍解决——OTFW冲突解决模型案例研讨:如此会议1)O:观察    2)T:思考     3)F:感受     4)W:需求小组演练:用OTFW冲突解决模型解决真实冲突障碍问题(自创工作案例)二、TKI冲突风格模型与问题解决(场景处理案例练习)测评:TKI冲突风格测评1. 竞争型人格课堂案例:竞争冲突2. 退让型人格课堂案例:退让型冲突3. 妥协型人格课堂案例:迁就型冲突4. 回避型人格课堂案例:妥协型冲突5. 合作型人员课堂案例:合作型冲突课程回顾与总结1. 学员收获分享2. 课后行动计划
• 钱思菁: 打破部门壁垒:跨部门沟通与协作
课程背景:您是否遇到过下列烦恼我的部门要争第一,友邻部门遇到难处,要不要出手相帮?没有明确到部门的琐碎事情,到底该由谁来做?职能部门与业务部门嫌隙丛生,怎么办?帮助其他部门却好心办了坏事,我该怎么办?如何推倒部门墙?课程收益:明确跨部门沟通与协作的意义分析跨部门沟通的主要障碍、困难、冲突起源及根本原因树立良好的跨部门沟通与协作的正确心态掌握跨部门沟通与协作的原则和方法学习有效处理部门间冲突的技巧,透过理解与服务达到双赢,全面提升企业工作绩效 课程时长:6小时 课程大纲前言: 破解企业跨部门协作的难题  常见的五大协作困境  双赢心的困境投资心的困境同理心的困境责任心的困境大局心得困境协作的四类关系服务协作指导协作管控协作情感协作协同的前提: 具备协同思维的沟通术把握真正的需求投资情感账户创造双赢机会协作的基础: 明确职责与流程协同产生的根源:组织的专业化分工协同基础之一:清晰明确的组织职责协同基础之二:高效与有效的组织流程以客户为导向的内部价值链协同服务协同的工具:四部实现服务转型服务协同的实践:从“段到段”到“端到端”情感协同的三大工具跨部门沟通与协作中的冲突处理测试: 了解你处理冲突的风格跨部门导致冲突的原因托马斯冲突模型5步解决冲突的方法:快速找到交点案例演练: 究竟是谁的错?             总结与回顾

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务