课程背景
从人力资本管理的成本效益和人力资源投资回报率来看，人才培养与梯队建设是提高员工胜任能力的有效途径。因为对于企业来说，良好的人才梯队建设和人才供应链打造才是创适价值的源泉。人才标准以优秀员工具有的素质集合为基础，经过归纳、整理、筛选，形成本企业的胜任力模型，最终应用于企业招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等方面。这样，从优秀员工人才标准出发，以此为依据建立衡量和评估全体员工胜任力的标准，进行人才盘点与梯队建设。
课程目标：
● 通过课程学习，与学员共同构建人才标准
学习体验人才盘点的流程工具
尝试运用所学方法工具去准备、引导人才盘点会议
尝试运用所学设计人才盘点后的跟踪和行动计划
认知人才梯队建设与人才战略的链接
掌握基于人才标准如何构建人才梯队建设
课程时间：1天，6小时
课程对象：中高层管理者、人力资源管理者
课程方式：讲授+团队共创+案例分析+工具实操演练
引导案例：华为大学组织“使能器”——人才梯队建设的价值
第一讲：人才标准：人才盘点与梯队建设的基础
一．业务干部的人力资源管理思维
前言：企业的护城河-人才
讨论：企业的竞争最终是人力资源回报率ROI？
（一）战略人力资源管理的人力资源管理体系内容
——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设
工具：业务干部管理能力测评表
（二）业务干部的人才培养三段论
1.授人以渔（因价值而动）
2.授人以欲（因前景而动）
3.授人以誉（因梦想而动）
案例：华为不同阶段的人才培养
二．人才标准：人才盘点与梯队建设的基础
引导案例：没有人才标准的盘点与培养，相当于没有靶子的射击
（一）岗位胜任力
1.通用能力
2.序列能力
3.岗位能力
(二)三个画像
1.企业画像
工具：愿景、使命、价值观-让员工有干头、有劲头、有甜头
2.岗位画像
工具：岗位人才智慧画像
3.人才标准画像
工具：人才标准模板
团队共创：岗位人才智慧画像与人才标准画像
第二讲：人才盘点：人才标准的使用与人才梯队建设的地基
一．盘点前——认知组织与人才及人才盘点
【导入】企业高管和HR面临的挑战
1、为什么要做人才盘点？
（1）组织的困境
（2）战略意义
2、盘人才，也可能需要盘组织
【导入】从业务需求到盘组织和盘人才的逻辑分析
3、人才盘点的目标是要实现三方面的匹配
（1）人与组织的匹配
（2）人与文化的匹配
（3）人与组织的匹配
二．盘点中——人才盘点的流程与工具
（一）四步推进人才盘点项目的实施
第一步：基于战略目标规划未来人才需求
【导入】洞察业务战略带来的三个人才战略挑战
1、未来1-3年业务战略对于人才的需求？
2、基于未来1-3年业务战略人才准备度如何？
【案例】4个关键问题组
第二步：基于业务的发展界定关键岗位
1、什么是关键岗位？
2、关键岗位界定的四个方法
（1）观察法
（2）组织架构盘点法
（3）探询法
（4）历史回顾法
【案例】某企业从业务策略和产品策略定义关键岗位
第三步：人才盘点的工具和流程
1、人才盘点的流程
工具：人才分布图
2、人才盘点的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价
案例：人岗匹配率和人才梯队建设案例芬妮昂
（二）召开人才盘点会
1、人才盘点会常见的7个议题
2、人才盘点会的5大原则
3、人才盘点会议由谁主持较好？
【关注】主持人的5大特质
4、人才盘点会议中的5个角色
5、讨论调整九宫格
三．盘点后——人才盘点结果的应用
（一）基于盘点结果的应用
1、基于个人的3个结果
（1）明确差距
（2）明确行动计划
（3）明确负责人
（二）继任计划的实施
1、接班人计划
2、管理梯队储备
3、高潜计划
【案例】人才九宫格
4、对关键人才实施IDP及保留计划
【工具】IDP表
第三讲：人才梯队建设：打造人才供应链的四把金钥匙
引言：什么是企业的护城河？
一．为什么要做人才梯队建设
1.人才梯队建设自检四问
2.人才梯队建设最基础的底层逻辑
3.人才梯队的作用
二．人才梯队建设四把金钥匙
引导案例：华为大学的价值观
第一步：人才梯队建设基础－文化DNA和价值观
案例：华为大学的人才价值观
第二步：剖析人才梯队培养的内外部环境准备度
工具：PDCA-SWOT 优劣势分析表
第三步：人才梯队建设的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才九宫格
②搭舞台--赋能发展
案例:华为人才培养通道
④ 收结果--驱动成长
案例：华为大学的教学理念与业务架构
三．人才梯队建设最佳实践--以华为为例
案例：华为人才梯队建设案例分享
1.华为人才培养体系建设的启发
2.企业大学逻辑模型
3.华为大学承担了人才发展系统的关键工作环节
4.师资队伍管理
5.华为人才梯队
引导案例：
疫情期间裁员和降薪的企业复工后调研分析，真的降本增效了吗？
第四讲 提质增效的常见误区及正确认知
一．提质增效的常见误区
1.只关注裁员
2.只想到降薪
3.调整社保缴纳基数
4.只关注显性成本，不关注隐性成本
5.只关注短期降本，不关注长期成本的真正增减
案例分析：央企M公司裁员后的降本增效分析
二．人力资源降本增效的正确理念
1.如何正确看待人力资本超标
案例分析：华润集团发展的黄金不等式
2.人力降本是长期性工作：每年滚动人力降本目标，倒逼改革
3.追求人力资源的费效比：人力费用结构分析；吸引、赋能、激励、留存
4.用最少人做最有效的事：先做事的区分，先精事后减人
案例分析：高速公路集团的先提效再降本案例分享
三．人力资源降本增效的底层设计逻辑
（一）降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本
（二）效能检验不等式
1. 效能不等式一：
人员增长率＜销售额增长率
2.效能不等式二：
人均人工成本增长率＜人均营收增长率
3.效能不等式三：
销售收入市场定位＞薪酬水平市场定位
案例演练：从“可惜不是你”看数据分析的重要性
2.人力资源管理的价值与业务的三层关系
（1）基础层：跟着业务跑
（2）应用层：陪着业务跑
（3） 战略层 ：引着业务跑
案例讨论：“5+1”离职模型对离职分析的业务决策支持
第五讲：提质增效的手段和方法
案例分析：“降本”和“增效”哪个更重要？
人工成本/公司总成本＜5% 增效是重点
人工成本/公司总成本≥10% 减本是重点
一．从经营角度看人力资源降本增效
1.三张报表：人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表
2.四张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图
3.两个指标：存量指标和增量指标
二．提质增效的方法
（一）人才识别技术-面试准确率改善
1.人才画像精准需求：人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配
现场演练：文化DNA的提取
研讨共创：个险辅导专员岗人才画像演练
工具表：
A 岗位人才画像模板
B 用简历标杆思维确定人才画像
测试工具：HR素质测验（讲师赠送，含测试结果报告）
2.提高面试技巧
工具：3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率，降低招聘成本和离职成本进而降本增效
（二）人才匹配技术-组织架构优化与岗位管理
1. 关键点
1）根据岗位职责确定需求线
2）规划供给线
3）验证工作饱和度
2. 价值
1）减少岗位人员冗余
2）降低人工成本
3. 挑战
1）业务测算的不确定性
4. 编制管控典型情景（迟缓、过度、保守、紧密）
5. 定编方法
讨论与分享：M岗位预估人员需求，进行定编
（三）人才培养技术--培养周期缩短
1.人力资源ROI的重要性
案例分析：营服负责人业绩不达标带来的人力成本核算演练
2.缩短人才培养周期的途径
（1）文化DNA
（2）人才画像与能力词典
（3）721学习地图
工具：721学习地图工具表
带教任务的规划与分解表
课堂演练：学习地图与带教任务分解表的演练，提高培养周期，提高效能 行动与反思
王继红