在当今RUPT时代,传统模式的人力资源管理面临着越来越多的挑战和问题。人力资源作为企业最重要、最有价值的管理部门,是公司CEO的战略伙伴和核心决策层的智库。作为一名人力资源经理、主管、干部管理科HR管理者,要从战略高度构建高效、实用的人力资源管理体系,把人才选拔和干部管理与组织发展、人才梯队建设有效融合。但在实际人才选拔和人才培养工作中经常遇到以下痛点:
· 如何找到企业需要的人?
人才培养关与组织战略目标脱节,人才培养不聚焦;
人才梯队建设工作滞后,无法及时配合业务的发展;
人才梯队建设不够聚焦、培训规划不够前瞻,不能满足组织发展的计划;
本课程基于数据化时代,降本增效引导下人力资源管理的变化及要求背景下,从组织开发与战略解码的角度出发,对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,帮助HR从组织文化DNA解码梳理开始,到战略落地与人才管理和人才梯队建设,通过植入刚柔并济双线培养模式,激发上下同欲新动力,核心目标打造HR文化内驱化,选人画像化,人才管理执行和谐化,人才管理赋能化,选用工具化。
课程收益:
1.拿来即用:【拿来即用的工具与模型 提升效能】人才培养、人才梯队建设、带教师徒制等制度、人才画像、岗位需求表等,拿来即用
2.知行合一:【打通思维 认知HR发展阶段与背景】通过HR发展的阶段与降本增效主题背景打通人才管理的思维;
3.升维思考:【解码战略目标制定人才培养规划】通过解码战略目标,通过企业文化DNA落地和能力词典锚定人才梯队建设;
4.降维落地:【构建刚柔并济的用人绩效管理体系】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,通过刚柔并济的绩效管理理念,打通绩效和薪酬管理体系,用两个维度打通高效用人的逻辑;
课程设计理念:
体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创
课程时间:6小时/天 2天
课程对象:各层级管理者及HR
课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练
第一讲 人才选拔与人才管理时代背景与思维
(一)人力资源发展阶段及新挑战
思考:如何用数据驱动组织与人才效能的提升?
1.HR数据管理的发展
第一阶段:事务阶段
第二阶段:职能分工阶段
第三阶段:业务下沉阶段
第四阶段:数据化驱动业务阶段
用文字说话---用数据说话---基于业和HR洞察的业务驱动分析
案例演练:从“可惜不是你”看数据分析的重要性
(二)新生代员工的特征变化:创新干部管理思维
引导案例:00后在整顿职场
1.新生代员工的特点
(1)不缺学历缺阅历
(2)不缺思想缺感情
(3)不缺干劲缺韧劲
(4)不缺知识缺文化
(5)不缺活力缺定力
案例:对新生代员工的培养--一张白纸画梦想
案例:求人与求学选择求佛,上进和上班选择上香的原因分析
2.适合员工培养的方式
(1)重塑员工培养新认知
(2)植入刚柔双线新模式
(3)激发上下同欲新动力
(4)构建双赢培训新文化
(5)培养出优秀内训师
共创:干部管理与人才梯队建设的“客户画像”
第二讲 人才识别是个技术活:企业画像、岗位画像、人才画像和伯乐画像
【场景导入】选人与谈恋爱
一、企业画像:奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
二、岗位画像:我们提供的岗位人才标准要求是什么?
1、岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
三、人才画像:什么样的人最适合我们企业?
1、能干
2、愿干
3、适合干
【工具】人才画像模板
四、伯乐画像:有效的人才识别究竟什么样?
1、伯乐三段论:三个等级的伯乐表现
2、人才识别中伯乐不能犯得错
第三讲:慧眼识人:人才识别中面试是个技巧活
【导入】上来就让做自我介绍,你想听什么?
一、面试基础建立
1、面试的基本概念和理论依据
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》?
2、认知面试中的无效问题与有效问题
(1)无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问?
(2)有效问题的表象特点
3、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
第四讲 拨茧抽丝:人才识别的工具
一.人才识别的工具
(1)能力测评工具介绍
(2)无领导小组讨论
(3)BEI结构面谈
(4)述职演讲
(5)述能会
(6)360行为评价
二.人才识别的案例分享
案例:某国企的“识才配岗”案例
(一)人才识别的依据(见下图)
(二)识别流程及结果(见最后一图)
第五讲基于组织开发和战略解码的人才管理
一.人才管理中的存在问题
(一)人才培养“四大痛”
1.选错人
团队共创:九宫格绘画投射技术
2.人岗不匹配
3.团队协同
(二)干部人才培养阵痛的原因:三个不匹配
1.人与岗位的匹配
2.人与组织的匹配
3.人与文化的匹配
案例分析:阿里巴巴的干掉野狗计划
共创互动:文化DNA的提取与人才选拔的劣汰
案例:什么是企业的护城河?
二.为什么要做人才管理
1.人才队伍建设自检四问
2.人才队伍建设最基础的底层逻辑
3.人才管理的作用
三.人才识别与管理四把金钥匙
引导案例:华为大学的价值观
第一步:干部管理的基础-文化DNA和价值观
案例:华为大学的人才价值观
第二步:剖析人干部管理的内外部环境准备度
工具:PDCA-SWOT 优劣势分析表
第三步:干部管理的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具:胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具:人才九宫格
②搭舞台--赋能发展
案例:华为人才培养通道
第五讲 刚柔并济,链接梦想,打通育人和用人,提高员工人效
一.用好人的基础:刚柔并济的薪酬体系,让员工从执行到自行
引导案例:员工满意度相关性分析
导入1:高效激发人效两原则:钱要给到位,心不受委屈
导入2:人效提升四维度:薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考:你用过哪些激励和人才保留的工具?
维度一:薪酬入手
1. 理念:全局性、个性化
工具:整体报酬框架
分析:有效的物质与非物质激励
维度二:员工需求入手
1. 激励心理学需知
1)马斯洛需求理论
2)赫兹伯格双因素理论
3)斯金纳强化理论
2. 激励策略
1)事业励人:运用人生目标、价值目标和工作目标
2)情感励人:通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3)同理心励人:换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动:验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4)员工体验励人:认可、理解、关怀
讨论:哪些现象表明员工有提升人效的现象分析?