课程背景
当前企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何设计良好的绩效和薪酬体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，也是老板和中高管最需要重视的工作。如何搭建要与公司业务战略相匹配的绩效和薪酬体系，老板和HR管理人员需要掌握诸多专业技能，面临诸多挑战：
你的企业或部门是否面临这样的问题？
● 人力成本高，员工却不满意
● 人才不断被同业挖角
● 调薪拍脑袋，缺少科学依据
● 薪酬出现新老倒挂现象
● 绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接
● 人力资源降本增效只想到降薪或裁人，想不到其他的办法
● 绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设
● 不知道怎么更好的通过绩效和薪酬激励员工
本课程旨在通过1天的时间系统逻辑讲解绩效和薪酬体系搭建与迭代，通过理念、步骤、工具和方法，并辅以大量演练帮助学员从企业战略解码开始，重塑绩效管理新认知、植入刚柔双线绩效新模式，激发上下同欲绩效新动力，构建双赢薪酬新文化，培养优秀绩效薪酬教练，为老板和中高管做与业务同频的薪酬绩效体系搭建和提高管理效能提供赋能，课程全程参与度高，工具多，学员拿来即用，高效产出。
课程收益
● 一些列拿来即用的工具表和工具包
● 更好的用绩效激励和鞭策员工，绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；
● 提高公司或部门的人效；
● 有效的薪酬体系设计及薪酬制度设计方法和策略，真正做到以薪留人，用心留人；
● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；
● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：HR或中小企业负责人
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
第一讲 管理者的人力资源管理的认知
引导案例：华为的黄金不等式
每个管理者都是人力资源经理
区分共创：人力资源部经理与人力资源经理（直线经理）的区别与分工
绩效薪酬认知底层逻辑：
1.员工的新时代特点
案例；00后开始整顿职场
2.公司或部门人力资源投资回报率的价值
案例：华为的345原则
3.人才培养地图（讲师研发的版权）
共创：如何与人才培养要部门价值和公司价值?
一．人力资源管理发展的阶段
第一阶段：人事行政事务阶段
第二阶段：专业职能分工阶段
第三阶段：业务下沉阶段
第四阶段: 数据管理阶段
演练环节：如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告？
二．人力资源与业务的关系
（一）跟着业务跑
（二）陪着业务跑
（三）引导业务跑
第二讲 精“薪”设计--搭建和调整适合自己的薪酬体系
一.管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位
1.内部要素
（1）企业战略（比如竟争战略）
（2）薪酬战略和薪酬理念
（3）企业文化
（4）人才价值观
（5） 人力资源战略
（6）企业支付能力
（7）企业运营状况
（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）
（二）外部要素
（1）外部劳动力市场供求关系
（2） 人才稀缺程度
（3） 人力资本价值等
（4）薪酬法律法规
（5） 行业差异
（6）区域环境
二．岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动
（一）职位管理全景
1.岗位职责与岗位说明书
案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写
实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
（二）职位评估
1.职位评估的原则
2.职位评估的方法
案例解析：如何进行职位评估
三． 有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计
（一）常见薪酬模型的应用
1.高弹性薪酬模型
2.调和性薪酬模型
3.高稳定性薪酬模型
案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼
四．望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理
（一）年度考核与调薪
1.绩效考核与调薪的关系
2.绩效考核与年终奖的关系
案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？
工具：年度调薪表格
（二）新员工定薪
1.询问对方期望
2.回复对方期望
引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂
（三）新老员工薪酬倒挂问题
第一步：薪酬新老倒挂问题分析
1）高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题
2）低于岗位薪酬结构：老员工
第二步：薪酬新老倒挂的解决
1）一次性补贴的使用
2）薪酬逐步增长的方案
3）职位变动
第三步：关于新老倒挂问题的沟通
1）降低“期望值”
2）提高薪酬“效价”
第三讲：赢在绩效--实用、高效、落地的绩效管理之法
一、源起极简——化繁为简的绩效新法
阴阳图与人活着为什么？
1、绩效管理现状诊断
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
2、链接梦想——企业与员工梦想互链：解决部门目标、公司目标与员工脱节的问题
引导案例：部门业绩指标和我有什么关系？
（1）绩效目标管理的本质
（2）将企业目标与部门目标和个人目标进行互联
工具：一张白纸定梦想
实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接
输出：将个人目标与企业目标有效链接
二、常见绩效考核之法，管理者要学会选择考核办法，建立考核目标，变被动为主动
案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？
（一）常见的绩效考核方法
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
工具：绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。
输出：选择适合自己企业的绩效考核方法
三．搭建绩效考核体系，教管理者将公司目标分解为部门目标和个人目标，变执行为自行
引导案例：为何绩效指标能被接受？
第一步 绩效计划制订
工具：绩效行动计划七步表
第二步 绩效行动计划评价
工具：行动计划评估表
实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析
第三步 精准构建绩效考核的核心指标
案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？
1、绩效指标框架体系
2、指标设定四法
3、绩效承诺设定
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解
输出：绩效目标的分解与制定
第四步 管理者必备考核技能之交“心”之谈：绩效辅导面谈
引导案例：不让管理者的面谈成为走形式
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
第六步 循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定
第四讲：降本增效--管理者打赢业务战的必争之地
案例分析：“降本”和“增效”哪个更重要？
人工成本/公司总成本＜30% 增效是重点
人工成本/公司总成本≥30% 减本是重点
一．管理者应知应会的342
1.三张报表：人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表
2.四张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图
3.两个指标：存量指标和增量指标
二．人力资源增效的方法
（一）提高管理者的人才识别技术-面试准确率改善
1.人才画像精准需求：人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配
现场演练：文化DNA的提取
研讨共创：个险辅导专员岗人才画像演练
工具表：
A 岗位人才画像模板
B 用简历标杆思维确定人才画像
2.提高面试技巧
工具：3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率，降低招聘成本和离职成本进而降本增效
（二）提高管理者的人才培养技术--培养周期缩短
1.人力资源ROI的重要性
案例分析：营服负责人业绩不达标带来的人力成本核算演练
2.缩短人才培养周期的途径
（1）文化DNA
（2）人才画像与能力词典
（3）721学习地图
工具：721学习地图工具表
带教任务的规划与分解表
课堂演练：学习地图与带教任务分解表的演练，提高培养周期，提高效能
总结/反思与行动计划
王颖