课程背景
在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业设计绩效管理方法,想办法激活员工的斗志,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。
绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果,最终体现为客户创造的价值,所以优秀的绩效管理可以为企业创造更大的价值,也是管理者必备管理技能。
课程收益
1.认知管理者在人力资源管理中的角色与定位,在管理中实施绩效管理,保证团队业绩得到提升;
2.掌握全面绩效管理技术,学习绩效管理设计、学习绩效管理办法,使组织潜能得到最大限度的发挥;
3.练习有效的辅导技巧,掌握辅导的技能、步骤与方法,打造个人领导力;
4.掌握反馈的方法,学习绩效行为反馈流程和要点,学会管理“职场老油条”,建立个人管理成熟度;
5.了解复盘的流程和工具,通过实操学习复盘技术的落地方法以推进团队融合,锻造高绩效团队;
6.应用行动学习的方法,解决企业的核心问题,切实形成方案,搭建项目,改变商业模式。
课程时长:2天 6小时/天
授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。
受众人群:企业管理者
课程大纲
第一讲:找到定位汇聚能量-管理者的角色认知
案例分析:刘邦为什么赢了项羽?前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳?
小测试:管理者思维对错分析
1.带团队时管理者的心理变化曲线
数据显示:60%-75%的员工对上级管理者是不满意的,下属的主要压力来自于领导
2.管理者认清角色定位的价值与意义
(1)认清形势
(2)找对位置
(3)比准对象
工作坊:为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额?
3.管理者的发展阶梯
(1)不断提升带团队能力
(2)交往能力
(3)智力商数
(4)解决专项工作
4.自我思考?你属于哪一类型的管理者
(1)业务型
(2)精英型
(3)领袖型
(4)堕落型
5.管理者应具备的3大技能
(1) 专业技能
(2) 管理技能
(3) 概念技能
工作坊:请分析王经理的团队遇到了什么困境?王经理应该马上对团队实施哪些管理技术?
6.管理者4R管理行为
(1)找到对的人
(2)放到对的岗位
(3)用对方法
(4)做对的事情
7.管对工作的5大任务
(1)目标管理
(2)计划控制
(3)分工协调
(4)推动执行
(5)效率提升
第二讲:如何做好全面绩效
1.PBC绩效管理介绍
2.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)
3.PBC的形成:战略解码、目标分解、个人PBC
4.绩效辅导(日常辅导、中期审视、年终面谈)
5.教练式管理日常辅导
工作坊:张明目前业绩完成率只有30%,但是时间已经过半,请你对张明进行一次日常辅导
工作坊:三分钟辅导面谈
6.评什么?全面评价个人绩效
7.怎么评?分层分级相对评价
8.绩效反馈
1)基于绩效事实的双向沟通
2)绩效评价结果和改进措施的沟通
9.年终面谈如何做
工作坊:你的团队有5人,其中3人业绩达成100%以上,1人90%,其中有1人75%,请你对三类绩效做年终面谈
10.低绩效员工管理的主要环节和原则
1)绩效预警
2)警告
3)PIP实施
4)结果沟通
第三讲:工作授权&工作监督
1.团队成功协作的3个要素
(1)分工
(2)合作
(3)授权
2.工作授权的性质与分类
3.工作授权6步法
情景演练:请给你的下属做一次工作授权
4.团队协作准备度分析与工作委派行为
分组研讨:针对四类员工案例,分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式
(1)R1:无能力 无信心 S1:告知式 指令式
(2)R2:无能力 有信心 S2:推销式 启发式
(3)R3:有能力 无信心 S3:鼓励式 参与式
(4)R4:有能力 有信心 S4:授权式
5.工作组织管理
(1)怎样组织好你工作上的活动(工作组织清单)
(2)组织你的目标与优先次序
(3)工作公示的工具
6.工作监督
(1)监督和监视的区别
(2)监督的重要性
(3)监督的方法(清单、沟通、STAR、反馈、OJT)
(4)监督步骤
(5)监督重视要点
工作场景演练:你分给张梅与李庆一项工作,时间过半你计划和二位下属做一次工作的反馈?
第四讲:工作反馈Feedback
1.符合事实的员工心理特征
(1)喜欢被表扬不喜欢被批评
(2)喜欢被尊重被关心
(3)天生有好奇心
(4)喜欢安全感,不喜欢挑战
(5)喜欢享受,不喜欢吃苦
2.反馈三大作用
(1)指南针
(2)镜子
(3)催化剂
3.积极性反馈和改进性反馈意义
(1)正向反馈-对自信和动机产生影响
(2)负向反馈-对行为、表现、学习产生影响
互动练习:盲投的反馈练习
4.汉堡式反馈
(1)行为表现
(2)分析原因
(3)鼓励行动
5.BET正面反馈,表扬优点
(1)表扬员工具体行为
(2)说明工作的重要性及贡献
(3)感谢员工付出努力
情景演练:团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作,请对他进行BET正面反馈
6.AID负面反馈,提出要求
(1)行为
(2)影响
(3)要求改进
情景演练:张云违反了公司规定,请对她进行AID负面反馈
第五讲:工作坊行动学习研讨
研讨主题1:如何提升自己的管理专业性
研讨主题2:如何提升员工的能力
研讨主题3:如何帮助员工提升业绩
研讨主题4:如何做好团队全面绩效管理
实战一:回顾目标
1)回顾目标三个关键问题
问题一:当初行动的意图或目的是什么?
问题二:事件/行动想要达到的目标是什么?
问题三:我们计划怎么做?预先制定的计划是什么?
案例研讨:目的和目标的区别
2)回顾目标常见的“坑”
——没有目标、目标不清、缺乏共识、目标没有分解或可行性、与计划脱节
讨论:请小组选择一个项目,讨论项目的目标及具体工作计划
实战二:评估结果
亮点:哪些达到甚至超出了预期?
不足:哪些未达到预期?
1)评估结果三个关键问题
问题一:实际发生了什么事?
问题二:是在什么情况下、怎么发生的?
问题三:实际情况和预期有哪些主要差异?有哪些亮点,哪些不足?
2)评估结果常见的“坑”
——报喜不不报忧、流水账,纠缠于细节、罗生门、盲人摸象、跳跃
案例研讨:既定项目目前出现的结果
实战三:差异分析
1)差异分析三个关键问题
问题一:哪些主、客观因素造成我们未达预期目标?
问题二:失败的根本原因是什么?
问题三:真正起作用的关键因素是什么?
差异分析的工具:质疑和反思、5whys、鱼骨图、4P与4M、故障树图
2)差异分析常见的“坑”
——浅尝辄止、线性思考、争吵冲突、归罪于外、面面俱到,拖沓冗长、只盯着失败或不足
案例研讨:请小组讨论既定项目结果和目标产生差距的原因
实战四:总结经验
1)总结经验三个关键问题
问题一:我们能从中学到了什么?有哪些值得坚持的做法,哪些有待改进之处?
问题二:如果有人要做类似工作,我会给他什么建议?
问题三:接下来,我们要做什么?
2)总结经验常见的“坑”
——就事论事、好高骛远(超出可控范围)、过快得出结论、缺乏行动
案例研讨:请小组讨论既定项目的经验总结与下一步行动计划
第六讲:行动学习成果展
一、流程
1)各小组确认主题
2)研讨目标
3)分析现状
4)提出解决办法
5)方案呈现
二、成果展示(评选优胜小组)(30-40分钟)
三、团队成果(拍照成果墙、电子版由各小组会后呈现)
团队研讨工具
工具1:活动挂图法
工具2:团队列名法
工具3:头脑风暴
工具4:停车场
工具5:重要与紧急矩阵
工具6:鱼骨图
工具7:行动计划表
工具8:复盘模型