付小东：管理系统思维雁行——贝尔宾团队角色与跨部门沟通

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 21466

联系老师

适用对象

跨部门工作人员；各部门经理；项目团队

课程介绍

课程背景

没有完美的个人，但有完美的团队。跨部门沟通与团队协作的障碍，有时来源于行为特质，有时来源于分工壁垒。

随着时代的发展，外部竞争压力和客户压力之下，跨职能协作非常重要，推动项目中出现沟通能力不佳、不够精致的对话和互动模式：“他们部门不及时报我数字啊”“你弄了半天结果不是我要的啊”“他怎么这样说话”“一点都不合拍”…… 不理解，也就不谅解。当这些沟通矛盾慢慢积累而得不到解决，就会成为一座沉默的火山。

打破跨部门协作障碍需要工具的引入，理解，信任，达致合作。

基于性格内核的MBTI、基于行为类型的DISC和基于角色贡献的贝尔宾，由内而外探索了人在团队中越来越可能发展和改善的部分。

贝尔宾团队角色理论起源于20世纪60年代末（1969年）。是由梅雷迪思·贝尔宾博士在英国剑桥大学产业培训研究所工作期间，在与亨利管理学院联合开展的一项合作研究中发现得出的。贝尔宾团队角色理论认为，即一支结构合理的团队应该由九种角色组成。贝尔宾团队角色理论提出高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员应该清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势，从而强化融合，互相支持，鼓舞士气。

课程收益：

促进团队融合，增强团队凝聚力，塑造团队精神；
挖掘自我潜能，树立积极心态和良好的心理素质；
了解自我性格，认知自我团队角色；
培育发展“角色鲜明”的领导力，而不是模糊与均衡。
培养各部门的配合与默契程度；
构架和谐沟通交流渠道、锻造企业团队核心竞争力；
统一团队价值观，强化员工的主人翁责任感。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：跨部门工作人员；各部门经理；项目团队

课程特色：

世界五百强企业定购的必修课程。

结合中国特有的国情、企情、市情、人情，精心设计的课程内容。

针对企业存在的实际问题层层剖析，并以独特的“理论讲解+精准案例分析＋小组讨论＋体验式情景模拟＋互动游戏+视频赏析”的激情授课方式展现给学员。

课程大纲

导入：

热场分组
明确规则

第一讲：立形——时代发展之下的组织变革

1、组织结构的各种类型和优缺点

直线型组织
职能型组织
事业部组织
虚拟组织
案例：巴西Semco公司用革命性的管理模式而绝地求生

2、组织进化的五种形态

平台型组织
金字塔变型组织
网络状组织
混序组织
有机组织
案例：为什么某连锁店一用合伙人制度，亏损店就马上盈利
案例：知名奢侈品公司的体外孵化制度（解决家族问题）

颜色组织与不同使命

红色组织
琥珀色组织
橙色组织
绿色组织
青色组织

VUCA时代的项目型组织

VUCA时代中经营任务的多变性
项目型组织的特色与要求
营销型组织如何引入项目型组织要素

大型组织一定会带来沟通效率的下降

世界500强企业为什么一直调整架构
大型组织大多走向官僚
大型组织天然对抗创新
企业发展如何尽量延缓“大组织病”出现
如何打破部门壁垒

7、团队体验式活动：神秘任务（40分钟）

感受团队及团队的不同分工（不同角色）
游戏进程中不同角色的对目标的推动作用
游戏复盘

第二讲：立人——贝尔宾团队角色认知

1、大话西游之唐僧团队角色解析

唐僧懦弱吗
孙悟空是个好员工
猪八戒不可或缺
沙和尚是团队之基
团队需要白龙

2、团队专家——贝尔宾团队角色

贝尔宾对团队的定义
团队内人的行为影响因素
什么样的人在一起容易产生高绩效团队
来自亨利商学院的研究
测试学员团队角色（必须现场测试）

3、团队任务与九大角色解读

小组团队任务一：讨论每个角色的贡献与缺点
Ø 执行者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作
Ø 协调者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作
Ø 鞭策者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作
Ø ……
小组团队任务二：独立完成和共同完成某任务，对比准确率

4、团队角色他评

进行团队角色的他评
反思与互相访谈：
为什么自评与他们不一样？
你的哪些行为可能影响了他人对你的评价？
如果想调整你的角色，你应该做哪些事情？
结合自评+他评两个最强角色：找到自己的团队角色称呼

第三讲：立事——在团队角色之下高效协同

1、创业任务：找到对你来说，最适合创业的伙伴

2、团队讨论：每个角色的惯用语言是什么？

（对比个人绩效与团队绩效差异）

3、如何利用贝尔宾角色理论完成工作任务

Ø 建立团队共同目标
Ø 目标之下的角色分工
Ø 不同角色的最佳沟通方式
Ø 不同角色的最佳激励方式
Ø 不同角色的任务跟进方式
Ø 根据任务确定角色,功能互补,角色综合平衡。
Ø 容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。
Ø 尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。
Ø 增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。

4、小组角色画盘

Ø 根据现时小组绘制小组角色画盘
Ø 反思你的小组会遇到什么问题
Ø 如何做角色调整与补位

第四讲：雁行——良好的跨部门沟通

跨部门沟通的壁垒

不容忽视的“部门墙”
个体交际风格差异
工作职责原因
非正式沟通里的“误会”

2、跨部门沟通的原则

换位思考
不卑不亢
双赢原则
尊重与欣赏
讲授、练习、演练

3、换位思考

讨论：与其他部门冲突时，为什么总认为是其他部门的错？

4、双赢协作

怎样了解其他部门的运作
如何了解其他部门的需求
矛盾的事情总有第三个解决方案
促进部门间合作的制度安排

5、跨部门沟通中的共情力

你是否理解了对方的工作角色
你是否听懂了上级和别人的“话”
如何确认听懂：复述和澄清
你的话如何让别人接受：想法-理由-感受
对不同工作角色人物的信任建立

6、跨部门沟通中的说服力

转化-建设性反对技术（对话演练）
远行-隐喻影响技术（对话演练）

7、基于团队角色的部门内管理

Ø 如何用角色模型来评估你现在的工作团队
Ø 如何让你团队的不同角色成员更好配合其他部门
Ø 你如何调整或发展团队成员的工作角色

案例展示：

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• 付小东：笃行——目标管理与高效达成沙盘: 课程背景：在现代商业环境中，目标管理和高效达成是组织和个人取得成功的重要因素。无论是企业的战略目标还是个人的职业目标，有效地设定、管理和实现目标对于提高工作效率和实现卓越绩效至关重要。然而，许多人在实践中面临着各种挑战，如目标模糊、缺乏计划和执行能力等。因此，有必要提供相关培训，帮助个人和组织掌握目标管理的方法和技巧，实现高效的目标达成。有目标才有管理，所以无论如何强调目标管理都不为过，但很多管理者仍未掌握目标管理的要领，没有制合适的目标、目标没做好上下层级的沟通、目标没有制定出行动计划、行动计划的执行没有有效的控制等，最终的结果是目标没有实现或目标虽然实现，但组织的目的没达成等等这给管理工作的有效性带来不小的困扰。沙盘简介：挑战埃及（4-5小时）2222年的一个盛夏Michael和Jason刚刚交付完一个项目带领项目团队在一家时光穿梭馆庆祝。当Michael和Jason进入时光穿梭机来到古埃及后本意味可以轻触手中遥控按钮再穿越回来，没想到他们手中的遥控突然失灵了。。。正在他两位万分焦急的时候，一个能讲拉丁语的团队成员经过和当地人沟通告诉他们当今的国王是有很大法术的，也许可以协助他们重返现代社会。他们看到有一队士兵正在押送好多被捆的壮年男人，原来国王为了给自己建造一座可以流芳百世的塔，用于盛放自己百年后的棺木正在全国拉壮丁。为了有机会见到国王，于是他们毛遂自荐可以帮国王建造一座非常漂亮的史无前例的金字塔。经过沟通交流国王同意了他们的交换条件只要能够在15个月内建成让国王满意的金字塔，国王就满足他们的任何条件包括送他们重返现代社会。本课程从如何制定一个好目标、如何制定一个好计划、如何高效落实计划、建立当责文化强化执行力等方面深入讲解目标与计划管理的各环节的实施要诀，能听懂能会操作可落地。在本次课程中您必将有以下收获：课程收益：全面了解目标管理的具体内容和实施步骤；掌握建立目标管理体系的方法；提高目标管理实施的有效性；掌握目标制定的步骤和方法学会如何做个好计划的步骤和方法掌握工作安排与任务下达的方法学会计划执行的控制方法掌握计划执行中的协调手段与方法掌握责任文化建立的核心方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、省经理、区域总监等课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练课程模型：课程大纲第一讲：目标与管理一、目标与管理1. 什么是目标2. 现代社会管理困局3. 组织变更中的目标管理4. 目标在管理中的重要性5. 目标管理与KPI、OKR的关系二、什么是目标管理1. 目标管理的六个特征特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效2. 目标管理的七大好处1）抓重点2）关注结果3）评估的依据明确4）激发下属的承诺和工作主动性5）统一目标，形成合力6）在各自的层面上努力7）下属的能力得升和职业发展快3. 目标管理中层经理的七大苦恼1）目标模糊，完成困难2）部门目标得不到下属的认同3）下属都等着分派工作，不主动4）随时查看进展，工作累5）工作业绩无法评估6）目标变来变去7）鞭打快牛《挑战埃及》沙盘（一）进行沙盘启动1-5月份的建造1-5月的建造复盘输出重要论点+成果：1. 信息收集与整理2. 管理的目标设定与目标分解第二讲：管理目标的制定一、基于原则的目标1. 明确自己的使命2. 坚持以原则为核心3. 理清生命中的八种角色4. 制订平衡目标的四个领域5. 目标的分解（剥洋葱法、多杈树法）6. 经理人如何围绕干系人确定自己的目标——课堂练习二、SMART原则1. SMART的概念2. SMART的运用三、设立管理目标的7个步骤第一步：理解公司整体的目标并向下属传达第二步：制定符合SMART原则的目标第三步：检验目标是否与上司的目标一致第四步：制定目标实现的策略（GSM法），列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第五步：列出实现目标所需要的技能和授权第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第七步：确定目标和关键行动的完成日期四、如何有效地管理目标1. 经理人在目标设定中的作用2. 定位－角色－岗位－任务－目标体系3. 目标设定的三大原则4. 绩效目标管理的四步流程5. 绩效目标管理的七大关键点6. 给下属设定目标的五个步骤7. 如何与下属取得目标的认同8. 目标制定与管理的八个步骤工具：年度经营目标管理OGSM-T——课堂练习第三讲：计划制定和分解动作一、计划的概念1. 什么是计划2. 为什么不做计划3. 计划=目标+行动措施4. 计划的四大特性5. 计划的五大要素计划的工具：工作计划行动表——课堂练习二、制定计划的程序与要点1. 四步制定一个好计划1）明确目的和目标2）掌握事实3）根据事实思考4）决定实施方法2. 制定计划中的决策三、制定计划常见的错误案例演练：计划制定练习《挑战埃及》沙盘（二）6-15月份的建造整体建造复盘最后用约30分钟时间进行游戏复盘。在此后授课过程中继续结合课程内容进行对照回顾。第四讲：目标实施与沟通反馈一、与下属沟通目标1. 制定下属目标的常见错误2. 来自下属的五大阻力阻力一：讨价还价阻力二：相互攀比阻力三：习惯于接受命令阻力四：对工作目标无所谓阻力五：个人目标与部门目标冲突3. 解决下属阻力的五个方法方法一：解释目标带来的好处方法二：鼓励下属自已设定目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能够提供的支持4. 建立下属目标的四步法第一步：解释和介绍组织和部门目标第二步：下属自我设定目标第三步：目标对话第四步：确认并书面化二、实施过程中的反馈调整3. 看板管理4. 工作会议5. 一对一跟进第五讲：目标执行的调整与完成复盘一、PDCA循环分析现状，发现问题。分析质量问题中各种影响因素。找出影响质量问题的主要原因。针对主要原因，提出解决的措施并执行。检查执行结果是否达到了预定的目标。把成功的经验总结出来，制定相应的标准。把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环去解决。二、进展总结1. 总结的方法2. 总结的氛围与频率3. 工作总结的六个步骤4. 掌握使用工作汇报分析表总结的工具：复盘四步流程与使用原则5. 积极性反馈与发展性反馈三、用绩效管理支撑目标和计划的实现1. 用绩效实现计划的落地2. 绩效实施与辅导角色扮演：如何与员工定期的回顾？1）过程预警2）提供反馈技巧四、对目标绩效评估结果的合理应用1. 评估结果在管理上的用途2. 处理绩效问题的要点备用沙盘：铁路大亨（3-4小时）

• 付小东：全脑思维与问题解决: 课程定位和解决问题面对管理上的诸多新问题，需要系统思维或创新思维进行有效解决。在VUCA时代，发挥区域的、个体的主观能动性和创造性，也是全新管理理念的需要。新时代的领导与管理，不是“技巧”“流程”“制度”就能武装完全的，需要管理人员更新底层价值观与追求。传统的管理，是建立在以牛顿物理力学为基础之上的一切确定、规范有序的管理理论与实践。牛顿式的管理，所追求的正是从无序到有序，遵循的是机制与流程，降本增效，实现人员的能力提升与潜力开发。信息时代以来，问题的出现越来越快，越来越复杂。再也不会有一个答案和模式可以走几年，甚至几个月的局面了。思维的力量决定生意创新与问题解决；创新力在现时社会的工作中显得愈发重要。人的思维过程有左脑为主的逻辑抽象思维，也有以右脑为主的情感具象思维。充分使用两种思维，让我们进入全脑工作状态，让问题得到充分解决、甚至更有创新方式的解决。本全脑思维课程不局限于问题解决流程。试想，我们会有多少时间和精力去严格按照问题解决流程去解决实际问题呢？如果就，那是否又限于条条框框，走向对思维和心理原野的束缚呢？意识过程的原野很大，有充分的探索空间和各种可能性课程收获了解不同思维方式在问题解决过程中的不同特点；掌握使用左右脑和右脑结合的方式，对管理上的问题进行重新界定与创新解决；学会灵活使用左脑聚敛逻辑思维与右脑发散具象思维解决问题；现场探索人员管理的具体场景问题（3个重要产出环节）；课程特色探寻全脑工作的心理根源，尤其是知觉阈限、情绪、暗示、移情、防御等非理性的力量；扩充至最终应用端：全脑思维在团队管理和沟通中的应用；结合实际管理案例，现场产出；提供后续工作工具包。案例丰富，利于启发；互动体验较多。课程对象带人经理课程工具举例：工具一：优势工作图景工具二：突破定势思维的五个方向工具三：质疑挑战法工具四：奖惩分析法工具五：WHY-WHY分析法工具六：金字塔分析法工具七：帕雷托排序图工具八：借鉴类比工具九：头脑风暴工具十：思维导图问题解决逻辑课程大纲（2天）第一讲：问题意识与问题解决程序1、时代发展要求管理者不断解决新问题新时代充满不确定性新时代对企业发展的紧迫要求管理者需更新底层逻辑（价值观）什么是管理问题理想状态与现状差距不是所期待的状态需要解决的状态或事项问题的种类救火类问题发现类问题预测类问题讨论：日常工作中三类问题的解决顺序？企业合规经营各类要求人员管理的问题意识问题意识代表什么？问题意识对组织和工作的重大意义哪些是打击团队创意的话提升问题意识讨论：如何提升团队人员的问题意识？讨论：如何提升管理者自身的问题意识？如何提升整个组织的问题意识7、问题解决的程序明确问题收集信息创意解决方案执行第二讲：全脑思维敏于发现问题1、了解全脑思维与创新新时代思维力的重要性了解大脑的结构和运作各行业创新管理的案例两种创新方式、创新的原因全脑思维测试与解读各类型工作优势2、定义问题或主动发现问题审视挑战现有外观审视现有经验做法重审现有定性判断重神现有因果关系发现更多问题要求1：知觉敏锐发现更多问题要求2：视野更高3、找到问题背后的原因发散思维+逆向思维：找到问题的原因找到核心因素方法一：WHY-WHY分析法找到核心因素方法二：金字塔分析法逻辑思维：相关关系与因果关系的不同左脑思维：对找到的原因进行排序4、案例应用：针对常见团队管理方案进行根本原因探询某团队工作积极性下滑原因某员工工作不配合的原因工作动力图谱分析晚上作业：（拟）看一个电影或电视剧，从中找出管理问题与管理亮点第三讲：全脑思维找到创意解决路径创新与创意何谓创新创意的过程如何提升想象力发挥创造力时的障碍提升部属的创造力2、创新解决问题方法一：借鉴类比法同业借鉴是捷径异业借鉴有突破不相关类比有想象力3、创新解决问题方法二：头脑风暴法发散思维练习“皮带的作用”案例：某企业对员工的小新奇式的管理4、案例应用：针对现有团队人员管理方案进行头脑风暴5、寻找最佳解决方案左脑决策最佳方案损益分析法第四讲：工作方法的改善选择应改善的工作案例：这两个工作方法改善的结果为何不同需要改善的对象找到需要改善的点明确优先顺序分析现在的方法分析思考的必要性对现状的分析3、研讨现行做法为什么？为什么是必要的？是什么？目的是什么？最适合的场所是哪里最适合的是什么时候谁是最适合的人用什么方法？构思1：去除不必的作业构思2：尽可能合并作业改善方案的制定与实施消除实施中的障碍障碍的种类一般新方法的导入，会有哪些障碍心理原因分析减轻因改善带来的损失第五讲：全脑思维进行沟通问题解决沟通变革沟通与说服关注情绪、画面冲击引发情境、暗示与比喻课后作业：提供汇报模板，要求学员应用课程中的创新思维，应用在本职工作中，对创新工作进行汇报。

• 付小东：蜕变——储备主管或新任经理的角色转变: 课程背景：这门课程旨在帮助那些储备主管，或刚刚晋升为经理职位的同学们提升他们的管理能力，使他们能够更好地适应并成功应对新的职责和挑战。在现代商业环境中，管理者扮演着至关重要的角色。他们不仅需要领导和激励团队成员，还需要制定战略和目标，解决问题，处理冲突，并确保业务的顺利运营。然而，对于那些没有经验或准备不足的新任经理而言，这些任务可能会带来很大的压力和困惑。本课程将提供一系列实用的工具和技巧，帮助新任经理们快速适应新的角色，并在其管理职责中取得成功。我们将深入探讨管理理论和最佳实践，通过案例研究和角色扮演等互动学习方式，帮助学员们加强他们的领导能力、沟通技巧、决策能力和问题解决能力。综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。课程收益：■ 如何提前即在团队中发挥影响力■ 提前认知领导力的要义，从个人工作者到团队工作者的转变■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 团队发展不同阶段的认知，如何建立融合和谐的团队■ 认知团队的含义、团队成员不同的角色。■ 如何提升团队执行力，打造高绩效团队。课程时间：3天，6小时/天课程对象：储备主管、新任带人经理课程工具：工具一：经理胜任力模型（常见公司）工具二：团队发展测试工具工具三：贝尔宾团队角色测试工具工具四：执行力管理4C模型课程模型：课程大纲第一讲：基石——管理的基础和角色转变认识管理管理的定义都管理些什么组织的目的和目标管理与人力资源人行动的三个层面（道具被动、动机与态度、合理与认知）游戏互动：千里传音2、带人经理的立场l 如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）l 如何管理下属l 如何协助其他部门l 如何面对外部机构3、管理的四大职责：l 计划l 控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）l 命令指挥（五种不同下达命令的类型）l 组织4、管理者的六大基本姿态案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果1）达成意愿2）打破现状3）效率意识4）科学的方法5）全面的判断6）有意识的管理5、管理者的四个转变1）从个人管理到系统管理2）从精放管理到精细管理3）从结果管理到过程管理4）从经验管理到知识管理6、领导力管理与领导的区别领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应案例分析：三国演义——关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？7、需求、刺激与行动作为下属的需求需求的不同阶段和种类如何掌握下属的需求需求与管理刺激如何唤起需求用刺激引发行动8、新生代管理1）新生代管理八大雷区2）新生代管理可能无效的激励点3）新生代管理可能有效的激励点团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）（1小时）1、感受团队及团队的不同分工（不同角色）2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用3、游戏复盘第二讲：理事——管理流程与问题改善计划制度计划困难的主要原因制度计划的程序明确目的掌握事实根据事实进行思考制订计划方案案例分析指挥与命令案例：为什么有些指令没有作用进行工作分配的条件如何恰当地分配工作如何唤起部属的执行意愿现状共有与处我命令命令下达的类型：指令、委托、商量、暗示、征求讨论：不同类型的适用场景控制案例：控制不足与控制过严的后果工作中进行控制的目的控制哪些内容什么是良好的控制如何做好自我控制协调工作协调的目的协调要达到的效果日常协调的几种手段协调的机会与对象协调的不同种类（自己与对方的妥协与整合）管理的流程与沟通商务沟通与职场沟通建立在内心之上的沟通语言沟通的要点达到现状共有的沟通问题意识与改善案例：对某项工作流程的改善要对日常管理有问题意识不能主动发现问题的障碍工作方法的改善思维步骤阻碍变革的原因第三讲：管人——培育启发与信赖建议对下属培育的责任培育的必要性对下属培育的期待效果培育下属哪些能力培育下属的程序明确培育的原则方针理清工作资格条件掌握现实能力状况制定培训计划实施培育培育效果评价培育效果不好的原因以OJT为中心的培育实践员工入职对企业第一印象的重要性OJT的障碍与机会OJT方法举例：示范、批评、表扬讨论：如何对待新加入员工需求不满的对应和管理案例：为何发生工作满意度下降下属需求不满的发生和表现需求不满的行动和影响对需求不满的指导和耐性对需求不满的处理启发下属良好的态度案例：为什么都不愿意参加培训态度通过行动表达出来工作态度形成的过程启发下属态度的方法：原因、经验、需求管理者自身的良好态度职责意识的形成案例：为什么白小姐觉得工作厌烦职责是如何确定的指挥命令内容的同一性需考虑上级的管理范围如何让下属形成主办人意识分配工作的方法授权案例：洪主管的不满工作人有自我支配的原则工作权限及来源授权的效果授权者的责任授权注意事项

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