课程背景：
中层经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。中高基层干部们决定了企业的各项战略举措落地的效果，决定了组织团队成员的状态，决定了企业的组织优势与执行成果。管理者在组织中需发挥战略设计、工作创新、承上启下的作用，需要建设高绩效团队，系统提升自己管理素能与管理能力，让自己能更加顺利的实现转变，掌握必备的管理概念，提升自我管理的能力，打造高执行力系统，提升自已的领导力，以实现组织的目标。
MTP(英文全称Management Training Program)原义为管理培训计划或管理研修教程，是由美国在上世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系，传入日本后，受到日本产业界的普遍欢迎，该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。本课程每5年修订一次，目前已修订到第13版，已发展成为内容完整而有效的管理培训版权课程，也是当今世界经典的管理培训课程。许多国家和地区已有数百万人接受过MTP培训，为这些国家和地区的企业发展和人才培育做出了较大贡献。
本课程是在参考了MTP原版基础上，根据中国企业特质及多年来在企业的务实操作，并撷取最新的管理理论精华专门为中国管理人员开发的课程，作为品牌课程，它以很强的实用性和可操作性特点，得到数万位职业经理人的高度认同。
课程目标：
● 全方位认知中层干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效
● 树立新时代经理人应有的心态及必须培养的技能
● 确立主管的五大功能――计划、组织、领导、控制、协调，全面管理素养的提升
● 拥有迅速有效解决问题的能力与技巧
● 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧
● 掌握高效的团队协作与沟通技巧
● 了解如何教练与辅导部属达成工作目标，共创双赢和谐的工作环境
● 建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队
课程特点：
实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。
参与性强：理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。
 |
课程逻辑：
课程时间：3天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理人员
课程方式：理论讲授(30%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(30%）
MTP系统版课程体系（共16天）
| 模块 | 主题 | 课程编号 | 课程名称 | 时长 |
| 自我管理 | 找准定位 | M01 | 《高定位管理者角色认知》 | 1天 |
| 提升效率 | M02 | 《高效率时间管理与工作规划》 | 1天 | |
| 人际交流 | M03 | 《高品质沟通技巧与冲突管理》 | 2天 | |
| 工作管理 | 达成绩效 | M04 | 《高成效目标管理与计划落实》 | 2天 |
| 过程管控 | M05 | 《高标准工作控制与整合协调》 | 1天 | |
| 解决问题 | M06 | 《高水平问题分析与有效解决》 | 2天 | |
| 能力提升 | M07 | 《高产出教练技术与员工辅导》 | 2天 | |
| 团队管理 | 团队建设 | M08 | 《高绩效团队建设与管理》 | 2天 |
| 凝聚士气 | M09 | 《高驱动部属激励与授权技巧》 | 1天 | |
| 个人影响 | M10 | 《高赋能领导力提升与发展》 | 2天 |
课程大纲
前言：现代环境变化下对管理提出的挑战
第一讲：现代经理人角色认知与任务
1. 中层经理在企业发展过程中的作用与所需具备的观念
2. 中层经理常见的思想与管理误区
3、带人经理的立场
l 如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）
l 如何管理下属
l 如何协助其他部门
l 如何对外部
4、管理的四大职责：
l 计划
l 控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）
l 命令指挥（五种不同下达命令的类型）
l 组织
5、管理与领导的区别
6、 管理者的六大基本姿态
案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果
1） 达成意愿
2） 打破现状
3） 效率意识
4） 科学的方法
5） 全面的判断
6） 有意识的管理
7. 管理者的进阶之路
分组研讨：管理者日常管理案例实战训练
第二讲：以终为始－成为高效能管理者
1. 时间管理对领导者的价值
2. 通过测试来找到时间管理的短板
3. 四代时间管理的发展
4、找到你最重要的事：帕累托法则80/20的应用
5、做好个人成长规划
6、时间管理的八个障碍
7、时间管理四项限法则在工作中的运用
8、高效时间管理的策略
案例研讨：忙碌的张经理问题在哪里
第三讲：高效沟通－提升信息传递效率
1. 如何听懂上级的“话”
2、如何向上汇报
3、如何理解别人
4、敦促型和吸引型的沟通
5、建设性反对四步
6、如何化解对方防卫
（工具：10种常见沟通中的防卫表现）
7. 如何与下属展开沟通
练习：如何做一次工作项目总结的即时表达
第五讲：方案创新－泰然并创造性处理工作中的难题
1. 解决问题的全脑模式
2. 如何敏锐发现工作中待优化的问题
3、5WHY分析法：如何找到事情的最根本原因
4、脉络图分析法：用于复杂管理问题
5. 使用质疑挑战法和奖罚分析法
6、如何创造性的解决问题-寻找更多方案
 |
案例：海盗船的最终决策
应用：如何用头脑风暴法寻找更多解决方案
第六讲：执行力－调动下属的工作积极性
1. “执行力差”的多种含义
1）做得不够
2）走上歪路
3）暗藏隐患
2. 员工执行力低下的原因
1）任务不明确
2）动机不强烈
3）结果无法衡量
4）员工无法胜任
5）监控不到位
案例分析：老鼠的会议
3. 任务下达不是单向输出
1）要保持双向沟通
2）要尽可能交待任务背景
3）澄清阶段性复杂任务
4）明确标准：没有标准就没能交付
4. 确保下属胜任的方法
1）预判下属能力与工作的匹配度
2）适当做行为指导和辅导
3）对工作技能进行复制培训的方法
练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法
游戏互动：乐高积木
5. 任务布置要激发下属的承诺
6. 如何建立执行的监控系统
1）控制什么（哪里，什么，标准）
2）明确得到信息来源
3）纠偏的方法
7. 结果追责或绩效面谈
讨论：如何对新生代人员结果进行追责
视频：如何与不同的下属展开绩效面谈
第七讲：知人善任—用对人才能有好效果
1. 木桶理论与优势管理
2. 让员工做擅长的事，会让效果加倍
3. 贝尔宾团队角色测试
4. 解读学员测试结果
5. 九种不同角色的特点分析
6. 如何管理自我的团队角色工作坊（互相访谈）
7. 单一角色及不同角色组成团队的风险防控
1）执行者&审议员VS执行者&审议员益处与风险防控
2）执行者&审议员VS智多星&鞭策者益处与风险防控
8. 用贝尔宾团队角色理论打造和谐团队
1）角色齐全,功能齐全,八种角色综合平衡。
2）容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。
3）尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。
4）增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。
第八讲 情境领导——灵活调整自己的领导风格
1. 情境领导力的来源
2. 领导与管理的区别
领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力
管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程
3. 工作中典型的领导问题
案例：如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力？
4. 领导他人的三步走
第一步：诊断下属的准备度
第二步：认知自己管理的灵活性
第三步：将自己的管理风格与下属准备度进行匹配
5、判断下属成长的准备度
1）对下属能力的判断维度（知识、经验、技能）
2）对下属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机）
视频：判断视频中不同员的工准备度
6. 下属不同发展阶段有不同的心理需求
7、认知自己的领导风格
1）七种指导行为及其特征
2）七种支持行为及期特征
8. 将自己的领导风各与下属准备度相匹配
1）指挥行为
2）教练行为
3）支持行为
4）授权行为
视频：判断视频中不同的领导风格
9. 下属工作状态是一个变化着的动态循环
1）正向发展循环
2）倒退循环及其原因
练习：不同案例背景下，如何与下属展开工作指导和对话
第九讲：辅导教练——培育下属成长，储备人才
1. 教练技术的由来
案例：网球教练的故事
2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）
3．新时代发展和新生代管理的要求
4. 辅导教练要义
1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）
2）要义二：先改变思想，才能改变行为
3）要义三：用提问引发思考
5. 实地协访辅导认知
1）协访辅导的定义
2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）
6. 实地协访辅导对话技巧
1）协访前沟通的流程和内容
2）协访中观察和反馈的技巧
3）协访后谈话的流程和内容
练习：协访辅导后对话演练
7、成功型教练对话
1）GROW对话模型的具体定义和来源
2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总
互动：GROW模型对话体验
8. GROW对话模型在工作中的应用
——工作中使用成功型教练对话的场景
课程将结合最新的行动学习技术确保课程实用、落地。
付小东