郭峰民：全面训练——班组长一日管理标准化实操

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 班组长

课程编号 : 20239

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适用对象

企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部

课程介绍

课程背景：

企业的发展壮大，需要班组长的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理者的管理水平快上台阶。许多企业的一线管理管理干部，尤其是新任的一线管理者，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些管理者虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，管理者自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！

本课程帮助一线管理者系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！

课程收益：

● 明确角色定位，理清岗位职责；剖解业务要求，提升管理能力

● 掌控生产实际，提升过程管控；直击现场问题，开好各项会议

● 很抓班组建设，团队人才育成；提升操作技能，提高制造实力

● 倡导团队文化，开展团队活动；制定活动目标，提高员工士气

● 摸清日常工作，制定管理标准；精确到月周天，持续管理改善

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部

课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨

课程风格：

■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效

■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场

■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维

■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用

■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授

课程大纲

第一讲：班组长的定义

一、企业经营与管理

1. 经营是结果，管理是过程

2. 企业经营结果是盈利，企业管理是实现盈利的途径

3. 企业持续盈利的两大关键

4. 企业管理的三大组织层级及使命

5. 班组是企业经营管理的核心基石

6. 班组是企业管理的最基本构成单位

二、班组长岗位使命

1. 管理者自我定位中的三个认知

2. 一线管理者组织能力的三大维度

1）员工思维

2）员工能力

3）员工治理

3. 一线管理者必须掌握的两大知识与三大技能

三、班组长的自身修养

1. 管理者的三大意义理解

1）工作意义

2）人生意义

3）管理意义

2. 管理者的四项能力修炼

1）阳光积极心态修炼

2）建设标准能力修炼

案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？

3）发现问题意识修炼

4）解决问题能力修炼

案例分享：踢猫效应的故事

第二讲：卓越班组团队建设

一、科学认知团队

1. 影响团队业绩效率的三大关键

1）做正确的事

2）用正确的人

3）建正确关系

案例分析：中国机长和中国医生的业绩达成原因？

2. 卓越团队的特征

1）尊重个体的差异

2）五大功能型团队

3）六种管理者类型

3. 班组长胜任素质模型

1）管理决策能力模型

2）团队组织能力模型

3）管理者素质模型

二、班组团队建设

情景体验：班组团队气球游戏大PK

1. 卓越团队组织建设五步骤

2. 目标管理建设

1）班组长“三忙”背后真因——忙、盲、茫

课堂讨论：团队先有工作或先有目标？

2）工作开展的执行逻辑框架

3）组织必须要有的三种目标

a方向型目标

b过程型目标

c理性型目标

工具分享：最终落实的PE-SMART原则

4）目标执行策略的逻辑框架

工具运用：目标分解与措施分解的OKR

案例分析：应用案例梳理OKR

3. 理解岗位职责两个内涵

三. 班组长的检查工作

1. 规则制定能力

案例分析：2018年高铁霸座男处理措施

案例分析：麦当劳的炸薯条味道为什么不变？

1）规则形成的四个阶段

案例分享：各国家制度的形成史

2）提升执行力的一大利器—检查

案例分析：滴滴顺风车下线最关键的问题是什么？

案例分析：乘客在机场的执行力为什么高？

2.工作的四个检查

1）查结果

2）查流程

3）查制度

4）查落实

第三讲：班组长一日管理内容

一、班组班前会议

1. 班前会的四大意义

2. 班前会六种内容准备内容

3. 班前会流程五个要求

4. 班前会标准作业指导书

二、班组班中巡视

1. 开工前半小时四项工作内容

2. 开工后一小时的五个确认

3. 开工日常工作时间内容

1）现场观察

2）异常处理

3）进度控制

4）数据核实

4. 开工结束前一小时的两个安排

5. 开工结束后半小时的四项工作内容

三、班组班后会议

1. 当班异常分析——改善从发现问题开始

1）明确问题的定义：理想与现实的差距

2）发现问题的八大维度

2. 激发全员智慧——每个人都是天生问题的解决者

第四讲：班组长一日标准化管理（SOP）

一、班组标准化管理的意义价值

1. 控制“现场五大要素”实现期待结果

2. 将岗位职责形象化具体化

3. 明确行为和标准

4. 让工作开展有序

5. 便于上级给予指导评价

二、班组标准化管理的编制实操

1.标准化编制的四大要点

1）行为的描述必须关注成败、安全、效率

2）保证结果需要制定行为的时间和频率

3）行为的执行依据和行动表单

4）关联的具体行为绩效指标

2. 标准化编制四大步骤

1）按照时间轴将职责分解成具体的行为任务

2）界定目标达成的差异原因，具体到工位或交接点

3）描述任务实施的关键要点，便于确认

4）每天确认记录，及时修正

三、标准化管理实践应用

1. 标准工作任务表案例分享

2. 现场制作一日标准化管理（SOP）演练

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• 郭峰民：班组长领导力——管理者成长的四大基本功: 课程背景：在竞争激烈、经济下行、市场低迷的今天，原材料、人员、基本设施等成本呈现上升趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，已成为许多企业管理者需要深入思考的问题。而企业的发展壮大，需要班组长的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要班组长的管理水平快上台阶。许多企业的班组长管理干部，尤其是新任的一线管理者，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些班组长虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，班组不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！本课程帮助班组长系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短班组长的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！课程收益：● 强化班组长的角色认知与定位，提升使命感● 提升班组长的全局观念，加强自我成长管理● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通调动积极性● 掌握人员潜能、辅导、管理、组织的原理原则● 掌握发现问题要领，并学会解决问题八大步骤● 学会运用数据分析，来理解问题分析系统思维课程时间：2天，6小时/天课程对象：一线主管、班组长授课方式：竞赛法、讲授法，情景模拟，小组讨论法，案例分析法、视频教学法等课程特色：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲引言：班组领导力=做正确的事*用正确的人*建正确关系1. 做正确的事——降低成本、提升效率、杜绝事故、重视品质、交期达标2. 用正确的人——辅导员工技能、激励员工潜能、培养员工成长3. 建正确关系——员工忠诚关系、领导信任关系、班组合作关系、员工士气案例分析：中国机长航班班组安全着陆的关键点？第一讲：班组长角色认知一、企业与班组定位1. 企业的首要任务——持续盈利2. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理3. 企业管理的三大组织层级及使命1）高层：战略使命2）中层：上传下达3）基层：组织执行二、班组长岗位使命1. 班组长自我定位中的三个认知1）认清自己所处企业层级角色2）不错位不越位不抢位不占位3）必须做到守土有责守土尽责2. 班组长组织能力的三大维度1）员工思维——让员工有意愿干2）员工能力——让员工有能力干3）员工治理——让员工有机会干3. 班组长必须掌握的两大知识三大技能1）工作知识2）职责知识3）待人技能4）改善技能5）指导技能三、班组长的自身修养1. 管理者的三大意义理解1）工作意义：不断实现自己的人生价值2）人生意义：人生的过程就是解决问题3）管理意义：维持现状+持续改善2. 班组长的四项能力修炼1）积极心态修炼2）标准能力修炼案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？3）解决问题修炼4）人员管理修炼第二讲：班组长目标管理一、目标的核心内涵1. 班组长“三忙”背后真因1）忙：做事无重心2）盲：做事无目标3）茫：做事无方向案例分析：优秀的员工张杰成为了车间一线主管，天天忙的加班，却没有任何绩效？他提出辞职。课堂讨论：班组先有工作或先有目标？二、目标的管理逻辑1. 工作开展的执行逻辑框架：拟定目标-建立规则-执行检查-培训教育2. 班组必须要有的三大目标：1）方向型目标——鼓舞人心2）过程型目标——路标阶段3）理性型目标——清晰衡量工具分享：最终落实的PE-SMART原则3. 目标执行策略的逻辑框架目标分解——环境识别——整合信息——探寻途径——找出最佳——执行实施工具运用：目标分解与措施分解的OKR案例分析：应用案例梳理OKR三、目标达成的执行措施1. 工作计划是班组长目标达成的保障工具分享：5W2H分析法，正确全面的设定工作计划工具分享：时间管理的四大象限，确保做事有重心先后2. 提升人员执行到位的利器——四大检查1）查结果2）查制度3）查流程4）查落实工具分享：目标落实的RACI负责制原则第三讲：问题有效分析解决——认识问题一、管理的意义1. 管理的目的就是维持+改善1）维持现状就要制定标准案例：运动员比赛遵守标准手册训练2）持续改善就要发现问题3）卓越管理者就是先知先觉2. 管理的过程1）变化带来问题2）问题需要管理3）管理就是决策和执行案例：2018年明确定义正当防卫3. 决策和执行1）决策不对等于执行白费2）正确的决策来自正确的决心3）正确的决心来自正确的判断4）正确的判断来自全面的调查案例：新冠疫情的正确防范决策二、问题的定义1. 每个人都是天生的问题解决者2. 问题定义：理想与现实的差距小组分享：请说出工作中你的理想与现实的差距例子3. 界定问题的八大维度1）跟过去对比2）跟标准对比3）跟烦恼对比4）与后工序比5）跟基准对比6）与目标对比7）与部门对比8）与行业对比第四讲：问题有效分析解决——数据会说话——问题的有效解决往往来自正确的对问题根源的分析：数据不会说谎一、分析工具：鱼骨图1. 没有所谓的解决方案，只有需要验证的假设2. 分析问题思维的“点、线、面”游戏体验：九个点用四条线段连接案例分析：为什么做不出好吃的米饭？二、分析工具：5WHY和三现主义1. 分析问题的第一步是彻底的三现主义2. 刨根问底的5WHY态度案例分析：为什么设备出现了故障？3. 彻底三现主义前提是有充足工作经验和技术了解视频欣赏：5WHY情景再现三、数据分析案例分享案例1：老母鸡如何每天生两个鸡蛋？案例2: 泰勒如何提升员工的生产效率？案例讨论：他们解决问题的共同点是什么？他们解决问题的不同点是什么？四、数据解决问题八步骤第一步：明确问题1）重要度2）紧急度3）扩大趋势第二步：分解问题1）一件重大的问题背后一定由N个小问题组成2）解决大问题容易遭受挫败感3）把问题背后潜在的隐患找出来案例：方案没有被领导采纳，如何解决？第三步：设定目标1）制定理想状态2）描述现在状态第四步：探究真因第五步：讨论措施第六步：行动计划第七步：明确5W2H第八步：全面评价1）效率评价2）效益评价3）人才评价第五讲：班组长有效沟通一、沟通内在目的1. 员工执行不到位的实质：不理解和不认可2. 班组长的两个70%理论1）班组长70%的时间用在沟通上2）班组的矛盾70%是因为沟通不畅3. 沟通是班组长的基本功4. 沟通的核心目的就是让员工高效执行案例讨论：一线员工为什么都不愿做5S工作，把5S工作当作是额外负担？二、沟通原理原则学员思考：你是在什么情况下被说服的？1. 班组长说服员工的三大维度1）角度2）态度3）信度2. 班组长与员工冲突的四大征兆原理1）预想到的2）感觉到的3）找上门的4）跳进去的3. 班组长化解员工冲突的四大步骤1）掌握事实2）慎思决定3）确认结果4）采取措施案例分析：项目组长辞退李明的决定三、沟通汇报方式方法与技巧1. 四种工作状态的沟通方式1）有意愿没能力的工作状态2）没意愿有能力的工作状态3）有意愿有能力的工作状态4）没意愿没能力的工作状态2. 三种岗位级别的沟通汇报1）班组长对下级的沟通方式2）班组长对上级的汇报方式3）班组长对平级的沟通方式3. 三种性格思想的沟通方式1）与聪明的员工沟通方式2）与笨拙的员工沟通方式3）与善辩的员工沟通方式4. 沟通的三个技巧1）用对方听的懂的话沟通2）必须掌握聆听技巧工具3）表扬和批评的方法运用第六讲：员工辅导管理一、量化员工岗位职责1. 正确量化岗位成果能力1）岗位的愿景使命2）岗位产出的成果3）岗位所需的能力2. 正确理解岗位的职责内涵1）职是权限2）责是结果和执行3. 量化岗位成果能力的意义1）确定岗位愿景2）便于监督进步3）实现量化评估4）衡量团队水平二、评估员工的意愿与技能工具分享1：测试员工意愿的量化工具——意愿三维测试工具工具分享2：测试员工能力的量化工具——能力三维测试工具案例运用1：司机小王是个什么样的人？案例运用2：设备部张班长是个什么样的人？1. 激励员工意愿的关键信息梳理运用2. 班组长辅导下属专业技能四步法第一步：充分调动下属学习的欲望第二步：对辅导工作进行步骤分解第三步：尝试让下属不断练习要领第四步：安排一专人督导跟进纠偏情景模拟：OPL工具演练三、激发员工意愿1. 激发员工意愿的五部曲1）乐于改进的心态2）必须让他经历挫折3）引导问题不要答案4）给予必要支持行为5）设定具有挑战目标2. 明确12个问题法激励员工意愿3. 定期辅导员工面谈的六问法四、班组员工正确关系的建立1. 做人、做事，必须明确规则案例分析：2018年高铁霸座男处理措施案例分析：麦当劳的炸薯条味道为什么不变？1）规则形成的四个阶段a脑海经验行为b现状表准规则c明确标准规则d持续改善规则情景模拟：如何一步不错的完成任务案例分析1：滴滴顺风车下线最关键的问题是什么？案例分析2：乘客在机场的执行力为什么高？

• 郭峰民：成长利刃——瓶颈分析与问题解决: 课程背景：遇到问题的时候，如何与领导同事进行有效沟通，尤其是发生观点冲突的时候，如何真正理解对方的观点并高效达成共识？遇到问题的时候，如何与时俱进，打破经验主义，提出创新性的解决方案？解决问题的时候，往往是基于所掌握的“片面”信息而做出的“个人合理”的分析和决策。该怎样掌握“全面”的信息以做出“事实合理”的分析决策并向领导有理有据的进行汇报？解决问题的时候，基于各自的身份、职责、权力等不同，每个人各自有各自的想法，或者自己头脑里也同时存在多个不同的想法，该怎样使自己理性思考决策并与领导同事等相关人员达成共识？本课程将运用丰田工作法和A3一页纸，为大家呈现分析解决问题的系统思维和步骤，便于大家理解问题定义，同时掌握要领和工具。也就是说，问题虽然很复杂和零乱，但是不同问题背后是隐藏着一套“最佳”的思维路径的。找到“思维套路”也就打开了解决问题的成功之门！课程收益：● 明确理解对问题的定义和思考● 掌握瓶颈问题分析的原理原则● 掌握分析问题的系统思维原则● 掌握编制SOP的要素与关键点● 掌握问题沟通的工具A3一页纸● 掌握激发全员智慧创新两大法宝课程时间：1天，6小时/天课程对象：中基层管理者、储备干部课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨课程特色：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲第一讲：问题与管理一、管理的意义1. 管理的目的就是维持+改善1）维持现状就要制定标准案例：运动员比赛遵守标准手册训练2）持续改善就要发现问题3）卓越管理者就是先知先觉2. 管理的过程1）变化带来问题2）问题需要管理3）管理就是决策和执行案例：2018年明确定义正当防卫3. 决策和执行1）决策不对等于执行白费2）正确的决策来自正确的决心3）正确的决心来自正确的判断4）正确的判断来自全面的调查案例：新冠疫情的正确防范决策二、问题的定义1. 每个人都是天生的问题解决者2.问题定义：理想与现实的差距小组分享：请说出工作中你的理想与现实的差距例子3.界定问题的八大维度1）跟过去对比2）跟标准对比3）跟烦恼对比4）与后工序比5）跟基准对比6）与目标对比7）与部门对比8）与行业对比三、瓶颈问题的分析1. “二八原理”20%的原因决定了80%的问题2.问题类别程度决定了问题解决顺序 1）重要程度 2）紧急程度 3）扩散程度 4）趋势程度3. 生产线瓶颈工序分析与改善1）生产线平衡率的目的——找出瓶颈作业案例运用：生产线瓶颈改善对策工具分享：生产线平衡率的的计算公式、生产节拍的计算方式2）生产线平衡率提升的法则：重组、合并、取消、调整4.工具运用分析瓶颈1）关系图分析瓶颈运用案例2）柏拉图分析瓶颈运用案例第二讲：丰田工作八步法明确问题重要度、紧急度、扩大趋势，三个视觉选择应该解决的问题把握现状一件重大的问题背后一定由N个小问题组成解决大问题容易遭受挫败感把问题背后潜在的隐患找出来案例：方案没有被领导采纳，如何解决？设定目标制定理想状态描述现在状态探究真因遵循三现主义运用5WHY工具对策计划效果可行性成本时间风险自身成长实施对策确认效果效率评价效益评价人才评价巩固成果标准制定全面可视化辅导员工SOP编制第三讲：A3一页纸沟通分析法问题的有效解决往往来自正确的对问题根源的分析案例分享工具运用A3报告案例1：老母鸡如何每天生两个鸡蛋？案例2: 泰勒如何提升员工的生产效率？案例讨论：1.他们解决问题的共同点是什么？2.他们解决问题的不同点是什么？二、分析工具：鱼骨图1.没有所谓的解决方案，只有需要验证的假设2.分析问题思维的“点、线、面”游戏体验：九个点用四条线段连接案例分析：为什么做不出好吃的米饭？三、分析工具：5WHY和三现主义1. 分析问题的第一步是彻底的三现主义2. 刨根问底的5WHY态度案例分析：为什么设备出现了故障？3.彻底三现主义前提是有充足工作经验和技术了解视频欣赏：5WHY情景再现1、A3报告1）A3报告让团队成员之间对问题本身达成共识A3报告让员工参与进来，赋予更多的权力 3）A3报告让员工必须走进现场观察，才能找到真正的原因2、A3报告的九大要素报告标题2）问题描述3）现在状态4）设定目标5）原因分析6）应对计划7）执行对策 8）检查结果 9）学习要点3、A3报告制作汇报的现场演练四、问题创新提案会案例:武汉疫情吹哨人的启示工具：全员参与改善的提案法提案就是提出解决问题的方案全员参与提案的原则原理全员参与提案的激励机制案例：丰田企业持续改善的文化工具：鱼塘会议鱼塘会议解析鱼塘会议操作步骤要领

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