郭峰民：高绩效人才打造沙盘模拟

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 沙盘模拟

课程编号 : 20225

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适用对象

中基层管理者、班组长、各部门负责人、储备干部

课程介绍

课程背景：

班组是企业经营活动的基层组织，是企业一切工作的落脚点，加强班组建设，是企业在新时期具有直接意义的一项改善工作，更是一项长期的战略举措，正所谓“班组是企业的细胞、班组是价值的体现、班组是品牌的保证、班组是管理的基础”！

班组长为一班之长，不仅是直接带兵打仗的人，更是公司战略和规章的落实者。号称“兵头将尾”的班组长，在组织中处于承上启下的关键作用，既是一线的直接指挥者和组织者，又是业务多能手和技术骨干，为此提升班组长管理水平将有效改善一线经营业绩，直接提高企业竞争力。正所谓：“优秀的企业看中层，卓越的企业看基层”！

党的十九大报告提出，人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此越来越多的中国企业意识到，仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。

正如***总书记所说，人才资源是第一资源，也是创新活动中最为活跃、最为积极的因素。

作为企业的班组长，或者团队/部门的领导者，是否面临：

如何打造打造一支高绩效的人才团队？

如何建立人才吸引和人才培养的机制？

如何激励人的内在的活力和创造能力？

如何持续的培训个人与团队专业能力？

如何让员工自主自发的创造人才价值？

如何正确的识别人才和正确发展人才？

本课程将运用最前沿的教学方式-情景沙盘模拟，让学员沉浸其中、刺激紧张的体验中，愉快轻松的状态中找到答案。

课程收益：

● 掌握卓越班组建设的五大步骤

● 学会激励员工的20种实用方法

● 理解班组有效协作的一大关键

● 掌握提升员工绩效的三大体系

● 学会识别员工能力的四大维度

● 掌握激发员工内在动力的技巧

● 掌握提升员工专业技能的教导
● 学会班组员工的选用育留原则

● 掌握测评员工胜任力两大工具

● 掌握激励与批评员工沟通技巧

课程特色：

■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效

■ 幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场

■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维

■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用

■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中基层管理者、班组长、各部门负责人、储备干部

课程方式：

角色扮演：扮演管理者模拟组织人才面临的真实情境。

沙盘模拟：人才管理演练在沙盘年模拟演练中变化强度大。

人才工具：掌握招聘选拔、培养辅导、激励团队，绩效管理。

打破传统：让学员成为课堂的主角，

让学员在快乐趣味中学习，

让学员在刺激的角逐赛中学习，

让学员在真实的工作场景中领悟，

让学员在实操动手动脑中掌握工具。

沙盘教具：

国际注册人才管理版权沙盘盘面、筹码

沙盘课程资料：角色卡、决策手册、数据表

沙盘课程教具：计算器、量杯、市场预测图

课程大纲

第一讲：认知企业人才价值
一、企业持续成功的两大关键

企业正确的战略
企业的组织能力

二、认知企业组织能力

1.企业组织能力是为了达成组织战略目标的能力

2.企业组织能力是组织内所有成员的绩效之和

3.影响组织内个人绩效的三大核心要素

1）员工思维：想不想

2）员工能力：会不会

3）员工治理：让不让

三、认知员工对组织的价值

1.人才是发展是企业发展的关键

2.人才是企业的第一资源

3.案例讨论：谁应该为企业的人才发展负责？

4.案例讨论：焦虑的新上任管理者

5.管理者蜕变发展路径图

1）角色转变：从管理自己到管理班组

2）状态转变：从管理现状到管理期望

3）思维转变：从重视专业价值到重视管理价值

4）工作重心：从个人榜样绩效到推动团队绩效

5）时间分配：从关注自己效率到关注班组效率

6.班组长不能只抓业务，也要抓人才发展

第二讲：班组内部人才盘点沙盘模拟

课堂分组成立班组模拟
一个班组长带领5个员工
沙盘模拟推演岗位职责卡
沙盘模拟盘点班组人员
人才发展七步流程沙盘模拟
工具：人才盘点九宫格工具图
沙盘模拟班组人员盘点
员工档案卡的识别盘点
员工绩效维度识别盘点
静态盘点人员绩效统计
班组内部岗位招聘沙盘模拟
动态盘点各岗位关键任务绩效沙盘模拟
班组系统组织能力绩效统计
工具：人才盘点活力曲线图
小组分享：影响员工绩效关键因素有哪些？

第三讲：高绩效人才识别与培育

高绩效人才识别

1.工具：高绩效人才档案识别

员工年龄
家庭背景
学历知识
工作经验
动机信心

2.高绩效人才特质识别

1）工具：DISC性格特质调研问卷

2）不同性格特质的沟通方式

3）不同性格特质的管理方式

4）不同性格特质的工作分配

3.高绩效人才意愿能力识别

1）工具：绩效度量尺

2）意愿度量的三大维度

信心度量、承诺度量、动机度量

能力度量的三大维度

知识度量、经验度量、技能度量

案例分析：班车司机的绩效衡量
案例分析：设备班长的绩效衡量
高绩效人才选聘
选聘面试的八个经典问题
选聘面试避免的五种场景
选聘合适人才的三大关键
常见的人才选聘方法效度
工具：STAR结构化面试人才操作三大要点
工具：A级招聘法
岗位招聘卡建立
A级面试四步法
求证证明人
说服求职人
高绩效人才培育发展
高绩效人才培育三步骤
确定工作岗位事项
充分发挥个人强项
定期沟通职业发展

2. 正确量化岗位成果能力

1）岗位的愿景使命

2）岗位产出的成果

3）岗位所需的能力

3.界定岗位需要达到的三种结果

1）界定岗位担负的责任

2）界定岗位拥有的权力

3）界定岗位享有的资源

4.激发人才潜能持续发展

1）激发人才潜能的五部曲

2）工具：12个问题，了解员工潜能

3）工具：管理人才的四大要诀

4）工具：5C教练辅导员工面谈

5）提升员工综合素质的20个方法

6）工具：OKR目标关键结果运用

第四讲：高绩效人才培育发展沙盘模拟

人才发展沙盘模拟规则讲解
岗位突发事件绩效沙盘模拟
提升绩效20种方法沙盘模拟
小组内部分享交流体验感受
讲师点评做最后总结

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• 郭峰民：TWI 一线主管管理能力提升训练: 课程背景:企业的发展壮大，需要一线管理者的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理者的管理水平快上台阶。许多企业的班组长管理干部，尤其是新任的一线管理者，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些班组长虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，班组不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！TWI是一线督导者训练，是起源于二战时期的美国，帮助一线管理者系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短班组长的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！课程收益：● 强化基层管理者的角色认知与定位，提升使命感● 掌握基层管理分配任务、反馈、激励、沟通调动积极性● 掌握部属培育观念及部属工作指导的能力，提升工作绩效● 掌握发现问题要领，并学会分析解决问题八大步骤● 理解一线管理建立正确的工作关系，提升待人的技能● 提升一线管理者的改善技能，充分利用现有资源实现高绩效● 掌握建立安全的生产现场环境，确保员工的人身安全课程模型：课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨课程特色：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲第一讲：班组长角色认知一、企业与班组定位1. 企业的首要任务——持续盈利2. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理3. 企业管理的三大组织层级及使命1）高层：战略使命2）中层：上传下达3）基层：组织执行二、班组长岗位使命1. 班组长自我定位中的三个认知1）认清自己所处企业层级角色2）不错位不越位不抢位不占位3）必须做到守土有责守土尽责2. 班组长组织能力的三大维度1）员工思维——让员工有意愿干2）员工能力——让员工有能力干3）员工治理——让员工有机会干3. 班组长必须掌握的两大知识三大技能1）工作知识2）职责知识3）待人技能4）改善技能5）指导技能三、班组长的自身修养1. 管理者的三大意义理解1）工作意义：不断实现自己的人生价值2）人生意义：人生的过程就是解决问题3）管理意义：维持现状+持续改善2. 班组长的四项能力修炼1）积极心态修炼2）标准能力修炼案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？3）发现问题修炼4）解决问题修炼第二讲：工作关系（JR）技能一、目标达成的有效措施1. 工作计划是一线管理者目标达成的保障工具分享：5W2H分析法，正确全面的设定工作计划工具分享：时间管理的四大象限，确保做事有重心先后2. 提升下属执行到位的利器——四大检查1）查结果2）查制度3）查流程4）查落实工具分享：目标落实的RACI负责制原则3.激励员工的三大原则确定工作有限事项发挥人才天赋强项定期沟通职业发展二、冲突解决的四阶段基本法1.掌握事实2.慎思决定3.确认结果4.采取措施案例分析：项目组长辞退李明的决定三、建立良好关系的四大要诀1．要诀一：要告诉下属工作情形如何1）明确下属应如何去做2）指导下属如何做得更好2．要诀二：表现好时及时表扬1）注意发现与平时不同的出色表现2）应能趁热打铁，激励下属继续努力3．要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知1）应该尽量说明变动的原因2）设法使下属接受变动4．要诀四：充分发挥下属的能力1）积极挖掘下属的潜在能力2）绝不妨碍下属的发展前途第三讲：工作教导（JI）部属培训一、识别员工绩效差距正确量化员工成果能力1）员工岗位的愿景使命2）员工岗位产出的成果3）员工岗位所需的能力2. 正确理解岗位的职责内涵1）职是权限责是结果和执行3.岗位的意愿能力测试工具工具分享：测试员工意愿的量化工具——意愿三维测试工具工具分享：测试员工能力的量化工具——能力三维测试工具案例运用：司机小王是个什么样的人？案例运用：设备部张班长是个什么样的人？二、部署辅导技能四步法第一步：学习准备制定培训计划表作业技能分解表准备场所和道具受训对象要通知要建立相互信任问激发学习欲望第二步：传授工作主要步骤讲给他听主要步骤做给他看明确强调步骤要点并且说明要点理由第三步：尝试练习让他试着纠正错误让他边做边说要点让他说明要点理由第四步：检验成效安排他具体开始工作指定可以帮助他的人经常不断地对他检查鼓励他提出问题建议情景体验：课堂现场模拟辅导员工能力提升三、OPL——10分钟教育法第一步：教材编辑一张纸第二步：班组长审核内容第三步：员工班前会培训第四讲：工作改善（JM）技能一、管理与问题1. 管理的目的就是维持+改善1）维持现状就要制定标准案例：运动员比赛遵守标准手册训练2）持续改善就要发现问题卓越管理者就是先知先觉2.改善从发现问题开始每个人都是天生的问题解决者问题定义：理想与现实的差距小组分享：请说出工作中你的理想与现实的差距例子3.界定问题的八大维度1）跟过去对比2）跟标准对比3）跟烦恼对比4）与后工序比5）跟基准对比6）与目标对比7）与部门对比8）与行业对比二、工作改善的四阶段法1．作业分解2．自问细节1）5W2H的应用案例分享：某组装线的平衡率提升3．构思新方法：去除、合并、重组、简化、借鉴等4．实施新方法1）使上司接受新方法2）使下属接受新方法3）取得相关部门的许可4）实践中进行标准化5）认可团队的功绩三、问题分析与解决思路八步法明确问题重要度、紧急度、扩大趋势，三个视觉选择应该解决的问题把握现状一件重大的问题背后一定由N个小问题组成解决大问题容易遭受挫败感把问题背后潜在的隐患找出来案例：方案没有被领导采纳，如何解决？设定目标制定理想状态描述现在状态探究真因遵循三现主义运用5WHY工具对策计划效果可行性成本时间风险自身成长实施对策确认效果效率评价效益评价人才评价巩固成果标准制定全面可视化辅导员工SOP编制第五讲：工作安全（JS）技能一、安全思想意识1．一场惨痛的教训2．什么是安全3．海因理希法则解释安全事故二、安全事故分析安全事故发生的人群分析事故中的“人”事故中的“机器”事故中的“物”危险源识别与防范KYT活动训练三、安全事故防范四阶段法1.查明原因1）观察‘调查’询问2）从物到人全方位3）事故风险要预见4）要追根寻源2.思考决定1）分析因果理清关系2）询问知情人士了解3）考虑多种对策后果4）时刻不断自我反省3.实施对策1）是否能自己完成2）是否要报告上司3）是否要求助他人4）快速行动落实4.检查结果

• 郭峰民：TQM全面质量管理: 课程背景：改革开放四十年，前20年我们靠资源输出、环境污染、人力资源便宜取得了经济发展，大投入大产出的年代一去不复返了，现代的工业产品竞争的是”创新和质量”。在“新常态”化大环境下，如果不去提升产品质量，必然会被市场淘汰，如何做到低成本高利润是每个企业梦寐以求的梦想，如何做好质量管理？从哪里下手？如何做到质量零缺陷？“产品质量不仅仅是检验出来的！”他是个质量生态圈的问题，包括销售、采购、仓储、设计、技术工艺、生产制造部门的质量过程控制，有一个部门质量出问题都会导致产品质量索赔，本课程将从质量管理的渊源开始，逐步深入，不仅让学员树立质量的意识理念，还能掌握质量问题分析解决的多种工具运用，最终形成全面质量管理体系。课程收益：● 深刻理解企业经营首要任务是盈利● 理解企业经营与产品质量必然关系● 了解全面质量管理体系建立与运用● 树立产品质量是企业的生命线理念● 掌握产品品质分析解决的多种工具● 建立第一次把事情做合格职业素养● 熟练掌握质量管理QC小组活动模式● 掌握现场管理改善的范围要领原则● 掌握质量问题系统解决的思维步骤课程时间：3天，6小时/天课程对象：企业中基层、一线管理者、班组长、储备干部课程形式：讲授法，体验法，小组讨论法，案例分析法、视频教学法等课程大纲第一讲：认识企业经营与质量管理一、盈利是企业的首要任务1. 企业为了完成社会使命，首先要盈利2. 企业持续盈利的四种途径1）提高产品价格2）增加销售额3）控制财税支出4）降低过程成本案例分析：持续盈利的四种途径3. 产品严重过剩阶段的盈利途径：降本增效二、企业成本的构成1. 显性成本2. 隐形成本3. 企业的血液：现金流案例分析：为什么这家企业亏损了？三、缩短过程周期时间是唯一线索1. 采购周期时间2. 生产周期时间1）加工时间2）搬运时间3）检查时间4）停滞时间案例分享：李小龙与李连杰的PK3. 质量事故导致生产周期时间无限制变长第二讲：树立全面质量管理思想意识一、正确认知品质定义1. 品质的是符合客户的用途标准2. 品质的检查标准是与客户检查标准相同3. 品质一次合格是在降低成本4. 不仅要有责任心更要有良心案例：报告造假的核酸检测二、质量的工匠精神1. 致我们逝去的匠心1）中国人为何疯抢日本马桶2）爱马仕给了我们什么启示？3）瑞士手表给了我们什么启示？4）互联网营销工具不能把三流的产品变为一流5）追热门、走捷径与浮躁心案例：《庖丁解牛》典故告诉了我们什么？2. 时代呼唤工匠精神1）古今中外成功人士都具备的工匠精神2）长寿企业的各国分布和长寿企业的标志3）褚时健的品质精神4）李克强总理206年政府报告再次提出工匠精神5）长寿企业靠的是专注精益求精6）钢铁大国却造不出圆珠笔头和细针头3. 质量的大局意识1）你在为谁而工作2）主人翁心态与打工心态的不同行为表现3）普通员工致命的心态：自轻自贱，不思进取，短期行为，打工心态4）给现代员工的忠告：站在企业大局观的角度想问题，你的人生立即开始扭转！5）我是如何面对工作--做别人不愿做的事情，做别人做不到的事情6）一次就把事情做对的态度案例：不同的定位，不同的人生案例：老木匠盖房子第三讲：梳理全面质量管理基础知识一、产品需要智能标准化1. 产品从功能性转化为智能型2. 企业管理与技术标准化的建立第一步：经验行为第二步：表准管理第三步：标准贯彻第四步：持续改善案例分析：智能制造的麦当劳薯条1）梳理脑海中惯有的经验技术2）把经验编制为可操作的表准3）把现有的表准规范通用标准4）在标准的基础上持续的改善游戏互动：标准规则形成阶段情景模拟：为什么要实行作业标准化？二、质量管理标准化体系1. ISO与ISO9000的基础知识2. 质量管理七项基本原则原则1：以顾客为关注焦点原则2：领导作用原则3：员工担当和胜利能力原则4：过程方法原则5：改进原则6：基于证据的决策方法原则7：关系管理三、QC小组活动模式1. QC小组概念2. QC小组基础知识3. QC小组的产生与发展4. QC小组的组建、活动与推进5. QC小组的成果制作思路与发布6. QC小组活动成果的评审与激励案例：QC制作成果样板分享第四讲：掌握全面质量管理防控手段一、提升品质的三大方式1. 事前必做的“三不”政策——不制造、不传递、不接受2. 事中必做的“六检”工作1）自检、互检、专检2）首检、巡检、终检3. 事后必做的“四不放三分析”1）原因不清不放过、措施不到不放过、责任不实不放过、宣传教育不放过2）危害分析、原因分析、标准分析二、品质分析的“七大工具手法”1. 旧七大工具手法1）查检表2）层别法3）柏拉图4）鱼骨图5）散布图6）直方图7）控制图案例情景演练：旧七大工具手法运用2. 新七大工具手法1）矩阵图2）树状图3）相互关系图4）亲和图5）过程决策方法图6）活动网络图7）优先矩阵图案例情景演练：新七大工具手法运用三、提升品质的人才培养1. 作业标准的OJT培训2. 检查作业的标准教育3. 制定标准作业的能力4. 品检标准作业样板展5. 辅导下属的标准步骤6. 营造改善文化的机制四、改善从发现问题开始1. 明确问题的定义：理想与现实的差距2. 发现问题的八大维度1）过去对比2）目标对比3）部门对比4）标准对比5）后工序比6）基准对比7）烦恼的事8）4M对比3. 系统分析解决质量问题思维——问题的有效解决往往来自正确的对问题根源的分析1）精益思想：没有所谓的解决方案，只有需要验证的假设2）精益思想：分析问题的第一步是彻底的三现主义3）精益思想：彻底三现主义前提是有充足工作经验和技术了解4）全员参与分析解决问题才能共同成长，有利于建立信任忠诚合作的关系5）精益团队分析问题的八部曲五、系统解决质量问题八步法案例分析：老奶奶一天让母鸡生两个蛋案例分析：泰勒如何每年给公司节约8万美元，并提升了员工的工资第一步：明确问题1）重要度2）紧急度3）扩大趋势第二步：分解问题1）一件重大的问题背后一定由N个小问题组成2）解决大问题容易遭受挫败感3）把问题背后潜在的隐患找出来案例：方案没有被领导采纳，如何解决？工具：海因里希法则第三步：设定目标1）制定理想状态2）描述现在状态第四步：探究真因分析工具：三现主义；5WHY第五步：讨论措施第六步：行动计划工具：5W2H第七步：全面评价1）效率评价2）效益评价3）人才评价第八步：巩固成果1）标准制定2）全面可视化3）辅导员工六、问题沟通汇报工具：A3报告1. A3报告1）A3报告让团队成员之间对问题本身达成共识2）A3报告让员工参与进来，赋予更多的权力3）A3报告让员工必须走进现场观察，才能找到真正的原因2. A3报告的九大要素1）报告标题2）问题描述3）现在状态4）设定目标5）原因分析6）应对计划7）执行对策8）检查结果9）学习要点现场演练：A3报告的现场演练第五讲：全面质量管理之现场改善一、现场才是答案案例分析：唐人街探案如何找到凶手案例引入：某公司质量不合格的原因分析？1. 现场管理的5M1E层别法——人机料法环测1）现场人的管理2）现场机的管理3）现场料的管理4）现场法的管理5）现场环的管理6）现场测的管理二、现场管理的方法1. 让一切问题可视化1）可视化管理的本质案例互动：让一切一目了然视频分享：提升效率便于管理2）可视化管理十大范围2. 5S的管理方法1）整理实施2）清扫实施3）整顿实施4）清洁实施5）素养实施

• 郭峰民：成长利刃——瓶颈分析与问题解决: 课程背景：改革开放四十年，前20年我们靠资源输出、环境污染、人力资源便宜取得了经济发展，大投入大产出的年代一去不复返了，现代的工业产品竞争的是”创新和质量”。在“新常态”化大环境下，如果不去提升产品质量，必然会被市场淘汰，如何做到低成本高利润是每个企业梦寐以求的梦想，如何做好质量管理？从哪里下手？如何做到质量零缺陷？“产品质量不仅仅是检验出来的！”它是个质量生态圈的问题，包括销售、采购、仓储、设计、技术工艺、生产制造部门的质量过程控制，有一个部门质量出问题都会导致产品质量索赔，本课程将从质量管理的渊源开始，逐步深入，不仅让学员树立质量的意识理念，还能掌握“QC新旧七大手法”结合“A3报告”共同持续改善解决问题，最终形成全面质量管理体系。课程收益：● 明确理解对问题的定义和思考● 掌握分析问题的系统思维原则● 掌握有效解决问题的八大步骤● 学会用A3报告可视化问题● 活学活用QC新旧七大手法课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者、储备干部课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨课程特色：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲第一讲：全面质量管理思想意识一、重新认知品质的定义1. 品质的定义是符合客户的用途标准2. 品质的检查标准是与客户检查标准相同3. 品质一次合格是在降低成本4. 不仅要有责任心更要有良心案例分享：3.15晚会的检测报告二、品质改善的前提是标准化1. 产品从功能性转化为智能型的时代已经来临2.案例分析：麦当劳的炸薯条味道梳理脑海中惯有的经验技术把经验编制为可操作的表准把现有的表准规范通用标准在标准的基础上持续的改善情景模拟：为什么要实行作业标准化？三、质量管理标准化体系1、基础知识（1）什么是ISO（2）ISO9000背景（3）什么是ISO9000族标准（4）ISO9000修订阶段（5）ISO9000族核心标准（6）公司质量管理体系文件架构2、质量管理七项基本原则（1）原则1 - 以顾客为关注焦点（2）原则2 -领导作用（3）原则3 - 员工担当和胜利能力（4）原则4 - 过程方法（5）原则5 - 改进（6）原则6 - 基于证据的决策方法（7）原则7 - 关系管理第二讲：活用QC新旧七大手法一、QC七大手法1、旧七大手法查检表层别法柏拉图鱼骨图散布图直方图控制图案例情景演练：旧七大工具手法运用2、新七大工具手法矩阵图定义适用范围特点类型与用途画法与判定方法案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作关联图系统图定义适用范围特点类型与用途画法与案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作系统图3）亲和图(KJ法)定义适用范围特点类型与用途画法与案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作亲和图4）矩阵图定义适用范围特点类型与用途画法与案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作矩阵图5）PDPC法定义适用范围特点类型与用途画法与案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作PDPC6）箭条图定义适用范围特点类型与用途画法与案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作箭条图7）矩阵数据解析法定义适用范围特点类型与用途画法与案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作矩阵数据第三讲：A3一页纸与QC手法落地训练分析解决问题八步骤明确问题重要度、紧急度、扩大趋势分解问题一件重大的问题背后一定由N个小问题组成解决大问题容易遭受挫败感把问题背后潜在的隐患找出来案例：方案没有被领导采纳，如何解决？设定目标制定理想状态描述现在状态探究真因讨论措施多种措施预案行动计划工具：5W2H全面评价效率评价效益评价人才评价巩固成果标准制定全面可视化辅导员工二、运用A3一页纸可视化1、A3报告1）A3报告让团队成员之间对问题本身达成共识A3报告让员工参与进来，赋予更多的权力 3）A3报告让员工必须走进现场观察，才能找到真正的原因2、A3汇报的九大要素报告标题2）问题描述3）现在状态4）设定目标5）原因分析6）应对计划7）执行对策 8）检查结果 9）学习要点3、各小组A3一页纸训练研讨4、成果产出：1）形成标准版A3和QC手法的报告2）形成品质问题的具体改善行动措施3）形成系统分析解决问题的思维可视化

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