郭峰民：TWI 一线主管管理能力提升训练

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 生产管理

课程编号 : 20223

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适用对象

企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部

课程介绍

课程背景:

企业的发展壮大，需要一线管理者的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理者的管理水平快上台阶。许多企业的班组长管理干部，尤其是新任的一线管理者，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些班组长虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，班组不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！

TWI是一线督导者训练，是起源于二战时期的美国，帮助一线管理者系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短班组长的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！

课程收益：

● 强化基层管理者的角色认知与定位，提升使命感

● 掌握基层管理分配任务、反馈、激励、沟通调动积极性

● 掌握部属培育观念及部属工作指导的能力，提升工作绩效

● 掌握发现问题要领，并学会分析解决问题八大步骤

● 理解一线管理建立正确的工作关系，提升待人的技能

● 提升一线管理者的改善技能，充分利用现有资源实现高绩效

● 掌握建立安全的生产现场环境，确保员工的人身安全

课程模型：

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部

课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨

课程特色：

■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效

■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场

■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维

■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用

■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授

课程大纲

第一讲：班组长角色认知

一、企业与班组定位

1. 企业的首要任务——持续盈利

2. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理

3. 企业管理的三大组织层级及使命

1）高层：战略使命

2）中层：上传下达

3）基层：组织执行

二、班组长岗位使命

1. 班组长自我定位中的三个认知

1）认清自己所处企业层级角色

2）不错位不越位不抢位不占位

3）必须做到守土有责守土尽责

2. 班组长组织能力的三大维度

1）员工思维——让员工有意愿干

2）员工能力——让员工有能力干

3）员工治理——让员工有机会干

3. 班组长必须掌握的两大知识三大技能

1）工作知识

2）职责知识

3）待人技能

4）改善技能

5）指导技能

三、班组长的自身修养

1. 管理者的三大意义理解

1）工作意义：不断实现自己的人生价值

2）人生意义：人生的过程就是解决问题

3）管理意义：维持现状+持续改善

2. 班组长的四项能力修炼

1）积极心态修炼

2）标准能力修炼

案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？

3）发现问题修炼

4）解决问题修炼

第二讲：工作关系（JR）技能

一、目标达成的有效措施

1. 工作计划是一线管理者目标达成的保障

工具分享：5W2H分析法，正确全面的设定工作计划

工具分享：时间管理的四大象限，确保做事有重心先后

2. 提升下属执行到位的利器——四大检查

1）查结果

2）查制度

3）查流程

4）查落实

工具分享：目标落实的RACI负责制原则

3.激励员工的三大原则

确定工作有限事项
发挥人才天赋强项
定期沟通职业发展

二、冲突解决的四阶段基本法

1.掌握事实

2.慎思决定

3.确认结果

4.采取措施

案例分析：项目组长辞退李明的决定

三、建立良好关系的四大要诀

1．要诀一：要告诉下属工作情形如何

1）明确下属应如何去做

2）指导下属如何做得更好

2．要诀二：表现好时及时表扬

1）注意发现与平时不同的出色表现

2）应能趁热打铁，激励下属继续努力

3．要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知

1）应该尽量说明变动的原因

2）设法使下属接受变动

4．要诀四：充分发挥下属的能力

1）积极挖掘下属的潜在能力

2）绝不妨碍下属的发展前途

第三讲：工作教导（JI）部属培训

一、识别员工绩效差距

正确量化员工成果能力

1）员工岗位的愿景使命

2）员工岗位产出的成果

3）员工岗位所需的能力

2. 正确理解岗位的职责内涵

1）职是权限

责是结果和执行

3.岗位的意愿能力测试工具

工具分享：测试员工意愿的量化工具——意愿三维测试工具

工具分享：测试员工能力的量化工具——能力三维测试工具

案例运用：司机小王是个什么样的人？

案例运用：设备部张班长是个什么样的人？

二、部署辅导技能四步法

第一步：学习准备

制定培训计划表
作业技能分解表
准备场所和道具
受训对象要通知
要建立相互信任
问激发学习欲望

第二步：传授工作

主要步骤讲给他听
主要步骤做给他看
明确强调步骤要点
并且说明要点理由

第三步：尝试练习

让他试着纠正错误
让他边做边说要点
让他说明要点理由

第四步：检验成效

安排他具体开始工作
指定可以帮助他的人
经常不断地对他检查
鼓励他提出问题建议

情景体验：课堂现场模拟辅导员工能力提升

三、OPL——10分钟教育法

第一步：教材编辑一张纸

第二步：班组长审核内容

第三步：员工班前会培训

第四讲：工作改善（JM）技能

一、管理与问题

1. 管理的目的就是维持+改善

1）维持现状就要制定标准

案例：运动员比赛遵守标准手册训练

2）持续改善就要发现问题

卓越管理者就是先知先觉

2.改善从发现问题开始

每个人都是天生的问题解决者
问题定义：理想与现实的差距
小组分享：请说出工作中你的理想与现实的差距例子

3.界定问题的八大维度

1）跟过去对比

2）跟标准对比

3）跟烦恼对比

4）与后工序比

5）跟基准对比

6）与目标对比

7）与部门对比

8）与行业对比

二、工作改善的四阶段法

1．作业分解

2．自问细节

1）5W2H的应用

案例分享：某组装线的平衡率提升

3．构思新方法：去除、合并、重组、简化、借鉴等

4．实施新方法

1）使上司接受新方法

2）使下属接受新方法

3）取得相关部门的许可

4）实践中进行标准化

5）认可团队的功绩

三、问题分析与解决思路八步法

明确问题

重要度、紧急度、扩大趋势，三个视觉选择应该解决的问题

把握现状
一件重大的问题背后一定由N个小问题组成
解决大问题容易遭受挫败感
把问题背后潜在的隐患找出来

案例：方案没有被领导采纳，如何解决？

设定目标
制定理想状态
描述现在状态
探究真因
遵循三现主义
运用5WHY工具
对策计划
效果
可行性
成本时间
风险
自身成长
实施对策
确认效果
效率评价
效益评价
人才评价
巩固成果
标准制定
全面可视化
辅导员工SOP编制

第五讲：工作安全（JS）技能

一、安全思想意识

1．一场惨痛的教训

2．什么是安全

3．海因理希法则解释安全事故

二、安全事故分析

安全事故发生的人群分析
事故中的“人”
事故中的“机器”
事故中的“物”
危险源识别与防范
KYT活动训练

三、安全事故防范四阶段法

1.查明原因

1）观察‘调查’询问

2）从物到人全方位

3）事故风险要预见

4）要追根寻源

2.思考决定

1）分析因果理清关系

2）询问知情人士了解

3）考虑多种对策后果

4）时刻不断自我反省

3.实施对策

1）是否能自己完成

2）是否要报告上司

3）是否要求助他人

4）快速行动落实

4.检查结果

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• 郭峰民：成长利刃——瓶颈分析与问题解决: 课程背景：改革开放四十年，前20年我们靠资源输出、环境污染、人力资源便宜取得了经济发展，大投入大产出的年代一去不复返了，现代的工业产品竞争的是”创新和质量”。在“新常态”化大环境下，如果不去提升产品质量，必然会被市场淘汰，如何做到低成本高利润是每个企业梦寐以求的梦想，如何做好质量管理？从哪里下手？如何做到质量零缺陷？“产品质量不仅仅是检验出来的！”它是个质量生态圈的问题，包括销售、采购、仓储、设计、技术工艺、生产制造部门的质量过程控制，有一个部门质量出问题都会导致产品质量索赔，本课程将从质量管理的渊源开始，逐步深入，不仅让学员树立质量的意识理念，还能掌握“QC新旧七大手法”结合“A3报告”共同持续改善解决问题，最终形成全面质量管理体系。课程收益：● 明确理解对问题的定义和思考● 掌握分析问题的系统思维原则● 掌握有效解决问题的八大步骤● 学会用A3报告可视化问题● 活学活用QC新旧七大手法课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者、储备干部课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨课程特色：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲第一讲：全面质量管理思想意识一、重新认知品质的定义1. 品质的定义是符合客户的用途标准2. 品质的检查标准是与客户检查标准相同3. 品质一次合格是在降低成本4. 不仅要有责任心更要有良心案例分享：3.15晚会的检测报告二、品质改善的前提是标准化1. 产品从功能性转化为智能型的时代已经来临2.案例分析：麦当劳的炸薯条味道梳理脑海中惯有的经验技术把经验编制为可操作的表准把现有的表准规范通用标准在标准的基础上持续的改善情景模拟：为什么要实行作业标准化？三、质量管理标准化体系1、基础知识（1）什么是ISO（2）ISO9000背景（3）什么是ISO9000族标准（4）ISO9000修订阶段（5）ISO9000族核心标准（6）公司质量管理体系文件架构2、质量管理七项基本原则（1）原则1 - 以顾客为关注焦点（2）原则2 -领导作用（3）原则3 - 员工担当和胜利能力（4）原则4 - 过程方法（5）原则5 - 改进（6）原则6 - 基于证据的决策方法（7）原则7 - 关系管理第二讲：活用QC新旧七大手法一、QC七大手法1、旧七大手法查检表层别法柏拉图鱼骨图散布图直方图控制图案例情景演练：旧七大工具手法运用2、新七大工具手法矩阵图定义适用范围特点类型与用途画法与判定方法案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作关联图系统图定义适用范围特点类型与用途画法与案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作系统图3）亲和图(KJ法)定义适用范围特点类型与用途画法与案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作亲和图4）矩阵图定义适用范围特点类型与用途画法与案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作矩阵图5）PDPC法定义适用范围特点类型与用途画法与案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作PDPC6）箭条图定义适用范围特点类型与用途画法与案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作箭条图7）矩阵数据解析法定义适用范围特点类型与用途画法与案例剖析互动：现场学员进行案例分析，并制作矩阵数据第三讲：A3一页纸与QC手法落地训练分析解决问题八步骤明确问题重要度、紧急度、扩大趋势分解问题一件重大的问题背后一定由N个小问题组成解决大问题容易遭受挫败感把问题背后潜在的隐患找出来案例：方案没有被领导采纳，如何解决？设定目标制定理想状态描述现在状态探究真因讨论措施多种措施预案行动计划工具：5W2H全面评价效率评价效益评价人才评价巩固成果标准制定全面可视化辅导员工二、运用A3一页纸可视化1、A3报告1）A3报告让团队成员之间对问题本身达成共识A3报告让员工参与进来，赋予更多的权力 3）A3报告让员工必须走进现场观察，才能找到真正的原因2、A3汇报的九大要素报告标题2）问题描述3）现在状态4）设定目标5）原因分析6）应对计划7）执行对策 8）检查结果 9）学习要点3、各小组A3一页纸训练研讨4、成果产出：1）形成标准版A3和QC手法的报告2）形成品质问题的具体改善行动措施3）形成系统分析解决问题的思维可视化

• 郭峰民：MTP中基层管理技能提升训练: 课程背景：企业发展，管理干部的管理能力决定团队绩效，打造强有力的中间力量是重中之重。许多管理者专业强但管理弱，对管理干部的综合能力的系统训练和培养是当务之急；本课程依据MTP管理者研修课程纲要而设计，主要针对需要系统培训提高管理技能的现任管理者或新任干部，学习内容涵盖了管理者角色认知、标、计划、沟通、激励、指导、团队建设、领导等实战技能。本课程会站在全球企业发展的视野，企业经营与管理的角度，来启发学员的思想理念，提升学员的管理技能，建设企业的执行文化，提升员工执行力，除了完善监管系统外，更重要的是要不断提升管理干部的问题意识能力和问题解决能力，对企业文化、经营思想、行动方针、行动目标等要得到落实，还是要靠管理者明确自身的职能职责，角色转变，业绩管理，正确的工作方法，有效的沟通能力，资料总结报告能力，对下属的指导激励能力，执行能力，异常处理能力等。才是将被动状态转变为主动状态的捷径，也是最有效的方法。课程收益：● 强化管理者的角色认知与定位，提升使命感● 提升管理者的全局观念，加强自我成长管理● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通调动积极性● 掌握高效团队建设的流程步骤以及管理方法● 掌握发现问题要领，并学会解决问题八大步骤● 学会企业不同级别之间的沟通方式及沟通技巧课程时间： 2天，6小时/天；课程对象：企业中基层管理者课程风格：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲引言：企业持续成功的两大秘诀第一讲：管理者角色认知一、企业经营与组织管理1. 经营是结果，管理是过程2. 企业经营结果是盈利，企业管理是实现盈利的途径3. 企业持续盈利的两大关键4. 企业管理的三大组织层级及使命二、管理的岗位使命1. 管理者自我定位中的三个认知2. 管理者组织能力的三大维度1）员工思维2）员工能力3）员工治理3. 管理者必须掌握的两大知识与三大技能三、管理者的执行力修养1. 管理者的三大意义理解1）工作意义2）人生意义3）管理意义2. 管理者执行能力四项修炼1）阳光积极心态修炼2）建设标准能力修炼案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？3）发现问题意识修炼4）解决问题能力修炼第二讲：高效团队的建设一、科学认知团队1. 影响团队业绩效率的三大关键1）做正确的事2）用正确的人3）建正确关系案例分析：中国机长和中国医生的业绩达成原因？2. 高效团队的特征1）尊重个体的差异2）五大功能型团队3）六种管理者类型3. 管理者胜任素质模型1）管理决策能力模型2）团队组织能力模型3）管理者素质模型二、高效团队建设1. 高效团队建设五步骤1）拟定明确目标2）建立岗位职责3）制定标准规则4）过程执行检查5）结果评比公布2. 目标管理建设1）管理者“三忙”背后真因——忙、盲、茫情景体验：破气球PK大赛2）工作开展的执行逻辑框架3）组织必须要有的三种目标a方向型目标b过程型目标c理性型目标工具分享：最终落实的PE-SMART原则4）目标执行策略的逻辑框架工具运用：目标分解与措施分解的OKR案例分析：应用案例梳理OKR3. 理解岗位职责两个内涵4. 用好下属三大原则5. 激发人才潜能五部曲三、团队协作规则1. 工作计划是目标达成的保障1）经典精益管理的“戴明循环”2）达成企业目标的计划六大步骤3）影响工作计划的两大关键指标a引领性指标b滞后性指标4）重点达成计划的关键环节OKR案例分析：团队如何运用OKR达成目标工具应用：OKR达成目标的工具表运用5）制定工作计划管理的6W2H工具6）团队工作计划执行负责制的RACI工具7）确保按计划执行的时间管理工具分享：四大象限工具案例剖析：一份完整工作计划模版参考2. 做人、做事，必须明确规则案例分析：2018年高铁霸座男处理措施案例分析：麦当劳的炸薯条味道为什么不变？1）规则形成的四个阶段案例分享：各国家制度的形成史2）提升执行力的一大利器—检查案例分析：滴滴顺风车下线最关键的问题是什么？案例分析：乘客在机场的执行力为什么高？3）工作的四个检查3. 管理者执行能力1）维持，靠的是标准规则的制定能力2）改善，靠的是发现问题和解决问题的能力案例分析：吴京辉煌背后的死磕3）管理者辅导下属执行作业的四步法第一步：充分调动下属学习的欲望第二步：对辅导工作进行步骤分解第三步：尝试让下属不断练习要领第四步：安排一专人督导跟进纠偏第三讲：管理的有效沟通一、沟通内在目的1. 人员执行不到位的实质：不理解和不认可2. 管理者的两个70%理论1）管理者70%的时间用在沟通上2）企业的矛盾70%是因为沟通不畅3. 沟通是管理者的基本功4. 沟通的核心目的就是说服二、沟通原理原则学员思考：你是在什么情况下被说服的？1. 说服别人的三大维度1）角度2）态度3）信度2. 员工冲突的四大征兆原理1）预想到的2）感觉到的3）找上门的4）跳进去的3. 化解员工冲突的四大步骤1）掌握事实2）慎思决定3）确认结果4）采取措施案例分析：项目组长辞退李明的决定三、沟通方式方法与技巧1. 四种工作状态的沟通方式1）有意愿没能力的工作状态2）没意愿有能力的工作状态3）有意愿有能力的工作状态4）没意愿没能力的工作状态2. 三种岗位级别的沟通方式1）上级对下级的沟通方式2）下级对上级的沟通方式3）平级对平级的沟通方式3. 三种性格思想的沟通方式1）聪明的人沟通方式2）笨拙的人沟通方式3）善辩的人沟通方式4. 沟通的三个技巧1）用对方听的懂的话沟通2）必须掌握聆听技巧工具3）表扬和批评的方法运用4）增加握手的时长5）班中休息时的按摩操第四讲：问题分析与解决一、问题的定义1. 每个人都是天生的问题解决者2.问题定义：理想与现实的差距小组分享：请说出工作中你的理想与现实的差距例子3.界定问题的八大维度1）跟过去对比2）跟标准对比3）跟烦恼对比4）与后工序比5）跟基准对比6）与目标对比7）与部门对比8）与行业对比二、分析解决问题的系统思维案例分析：老奶奶如何让一只鸡每天生两个鸡蛋的案例分析：泰勒如何每年给公司解约8万美元，并提升了员工的工资1. 没有所谓的解决方案，只有需要验证的假设2. 分析问题的第一步是彻底的三现主义3. 彻底三现主义前提是有充足工作经验和技术了解4. 全员参与分析解决问题才能共同成长，有利于建立信任忠诚合作的关系三、解决问题的流程1. “二八原理”20%的原因决定了80%的问题2.问题类别程度决定了问题解决顺序 1）重要程度 2）紧急程度 3）扩散程度趋势程度3.分解问题一件重大的问题背后一定由N个小问题组成解决大问题容易遭受挫败感把问题背后潜在的隐患找出来案例：方案没有被领导采纳，如何解决？四、解决问题九步法明确问题重要度、紧急度、扩大趋势分解问题设定目标制定理想状态描述现在状态探究真因讨论措施多种措施预案行动计划工具：5W2H全面评价效率评价效益评价人才评价巩固成果标准制定全面可视化辅导员工

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