林晓：中层干部管理技能提升

课程背景：

一个组织当中：

▲干部技能是岗位专长，还是管理实践？

▲团队内部是目标清晰，还是打哪指哪？

▲团队成员是相互信任，还是冷眼旁观？

▲团队实践是心无旁骛，还是各怀心思？

▲产品优势是市场红利，还是创新迭代？

▲团队基层是主动汇报，还是悄悄遮掩？

……

众多组织在发展壮大中终究会遇到各式各样的挑战，也许是竞争对手，也许是市场环境，还有可能是组织本身能否匹配当前的体量规模。团队的发展一定是人的发展，中层管理干部如同脊柱一样，起到的是链接大脑与四肢协调运作的核心基础。中层管理技能在螺旋式发展中不断进化，他的进化速率也决定了一个组织的发展速度。

VUCA时代的信息迭代、快速变化、竞争忧患，使得管理者能力的提升成为关键，疫情的长期伴随更需要管理者能够主动适应、快速反应、积极创新、坚定执行。因此，除了维系生命的业务增长，一个组织需要将更多的关注点聚焦于管理者能力的提升。我们的管理者有机会学习吗？学习的渠道如何？学习的对象在哪里？学习的方式匹配他的特质吗？

《中层管理技能提升》这个课题就是帮助我们的管理者清晰提升方向、学习维度、成长路径的课程，协助组织来打造清晰目标、明确责任、主动承担、相互协作的高绩效团队。

课程收益：

▲打造合作共赢的团队文化

▲为组织树立科学、合理、兴奋的团队目标

▲清晰优劣团队的本质区别，掌握团队管理的知识和技能

▲团队沟通更为顺畅，团队激励更具有效果，人才更具有归属感

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业的中高层干部

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练

课程大纲

破冰引入：选一名成员领计划，小组团队默声合作画画，评比哪个小组作品最契合目标

导入：优秀团队与脱轨团队的区别

1. 优秀团队---明确团队目标VS脱轨团队---职责很混乱，目标不统一
2. 优秀团队---共同的价值观VS脱轨团队---挣钱是主导，责任被忽视
3. 优秀团队---共享团队成果VS脱轨团队---信息很闭塞，成果不分享
4. 优秀团队---角色分工清晰VS脱轨团队---角色很单一，行动很呆板
5. 优秀团队---互相协作补台VS脱轨团队---一亩三分地，只要顾自己
6. 优秀团队---高效授权管理VS脱轨团队---下属主动行，领导很放心

知篇：管理的基础

视频：团队的力量

第一讲：团队的价值

一、团队的概念

——Together：一起；Each other：协作；Aim：目标；Member：成员

要点：制造部门与个体精诚合作才能完成的机会

思考：大楼突发大火，一群人参与救火，他们是团队吗？

二、团队的规范（“三观”）

——价值观、行为观、任务观

1. 团队的标准

——统一目标、统一思想、统一规则、统一行动、统一声音

第二讲：团队的管理

1. 何为管理

管理就是通过组织、计划、指挥、控制和协调的方式带来组织的高绩效

要素1：环境要素

1. 数据、信息和反馈

案例：《林彪的数据分析》

①记录客观数据

②细分重要数据

③寻找关键数据

④萃取数据模型

2）资源、流程和工具

案例：《酒店不同时段的早餐人数》

案例：《资生堂的空肥皂盒》

3）激励、奖励和成果

案例：《来自于保险公司的奖杯》

要素2：个体要素

1. 知识技能

个体匹配岗位所需要的知识技能

1. 天赋潜能

案例：添高伟启发学员打网球的技巧

1. 态度动机

要点：挖掘下属内在动机

视频：《进击的巨人》

1. 团队管理方向

1.目标上的一致

2.心理上的认同

3.技能上的互补

4.行为上的互动

5.利益上的共享

案例：F1方程式《舒马赫的成功》

练习：列举组织中高绩效团队的实际行为，并探讨可以推广的空间

第三讲：管理者的角色

角色一：领导者

1.定义：营造氛围完成工作

2.技能：支持、激励、感召

3.环境：组织动态管理中

4.主体：中高层管理者

5.工作：战略决策，方向指引，文化塑造，氛围营造

案例分享：《官渡之战中的曹操》

角色二：管理者

1. 定义：指挥他人完成工作
2. 技能：制度、流程、工具

3.环境：组织相对静态中，如环境、竞争对手、产品都没有发生太大变化

4.主体：中高层管理者

5.工作：践行价值观，抓业务增长，促流程改进，团队建设，部门间精诚协作

角色三：执行者

1.定义：具体行动拿到结果

问题:结果是谁想要的？

2.技能：工具、行动、执行

3.环境：流程或流水线上

4.主体：中层干部或基层员工

案例分析：《公司劳动纪律整治的考勤与通报工作执行角色任务完成》

思考：面对这种情况，王主任该如何处理？处理步骤是什么？王主任分别扮演了什么角色？

1. 工作：执行，执行层面的反馈

行篇：管理技能的提升

第一讲：修炼完成目标的能力

一、目标迭代

1.不同阶段的目标升级

2.不同部门的目标差异

3.不同员工的目标要求

4.不同时期的目标变化

二、目标管理

1.目标设定——问题导向、客户导向、愿景导向、培养导向

2.制定标准——定出绩效指标（KPI）

3.行动方案——确定计划、甄选资源、计划评估、计划实施

4.绩效考核——绩效诊断评估、绩效目标确定、绩效方案确定、考核实施

5.绩效面谈——告知结果、倾听自述、双方探讨、下期目标、面谈整理反馈

6.绩效改善——态度改善、能力改善、合作改善、流程改善

练习：针对当下任务难题，设置目标管理整个流程

第二讲：修炼流程优化的能力

1.探索差距

2.发现原因

3.选择措施

4.设计方案

案例：海底捞的《金点子排行》邀请一线同事一起参与流程和创意的改善

第三讲：修炼高情商沟通的能力

一、沟通不良的原因

1）不了解他人的性格

2）说话不分场合

案例视频：《蔡崇信的高情商化解》

3）不同人的关注角度不同

4）每个人的理解不一样

二、暴力沟通的四种表现

1）道德评判2）进行比较3）回避责任4）强人所难

三、非暴力沟通的四个步骤

1）观察---讲事实而非你的评论

2）感受---留意感受，表达感受

3）需要---表达你的需求

4）请求---希望别人怎么做以及想要的结果

四、高情商沟通

1）先解决情绪，再处理事情

2）为结果负责

3）3F倾听---听事实、听感受、听意图

1. 异议处理四步骤---认同、赞美、转移、反问

五、职场沟通

1）向上汇报

2）向下指导

3）横向沟通

案例：《部门间资源协调》

第四讲：修炼培育下属的能力

一、关注个人发展

1. 明确晋升通道
2. 给予培训辅导
3. 日常沟通反馈
4. 清晰角色定位
5. 给予发展建议

二、培育好下属

1. 管理者的教练属性
2. 积极而非被动辅导

辅导四步骤：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听

1. 工具--GROW模型

帮助下属提升主动挑战问题、解决问题的意愿和能力，形成内在沟通逻辑。

①注意：沟通的情绪和感受

②关注：沟通的目标和效果

③找准：实现的方法和路径

④规划：实施的行动和方案

⑤安排：行动的时间和节点

⑥进行：结果的检查和反馈

小组练习：A和B角色扮演（领导/下属），自行设定辅导场景通过赋能沟通，启发下属寻找解决方案。8分钟后，角色互换

1. 干部的选拔和使用

1)团队人才池的管理

2）公示干部选拔的标准

3）匹配岗位的所需要求

4）了解下属的性格类型

5）了解下属的能力特点

6）干部实战提升的机会

工具：胜任力模型

要点：斯坦福大学几十位教授多年研究：管理者最需要的能力是“认清自己，了解自己”

案例：曾国藩的识人术

第五讲：修炼团队执行的能力

一、高效执行的维度

1.按时——时间

2.按质——标准

3.按量——数量

知识点：执行不仅仅是一线的意愿和态度，更是中层干部任务标准、任务反馈的解析能力。

分析：三个维度缺一不可

二、高效执行的本质

1.高绩效完成组织目标

2.绩效=有价值的成效/行为代价

三、执行力的标准

1.实——实事求是、脚踏实地、真心实意

2.快——快速反应、快速理解、快速行动

3.新——破旧立新、薪火相传、勇推新人

4.严——严遵规章、严守责任、严于利己

讨论：执行动作不清晰的原因

1. 执行力提升

1、执行力的误区陷阱

误区1：做任务而不是做结果

误区2：苦劳、功劳、勤劳就是结果

误区3：开过会了，就等于解决了

误区4：商量过了，就等于做过了

误区5：随着时间推移，标准逐步降低

2、革除执行的五大陋习

①“讲过了”就“盯”

1）盯计划

2）盯行动

3）盯重点

4)盯结果

②“我不会”就“练”

1）示范，你看我做

2）练习，你做我看

3）实践，你做我不看

4）复制，你做别人看

③“不可能”就“逼”

④“没办法”就“想”

⑤“做过了”就“考”

4、百分之百执行力的执行

第一条：百分之百的责任承担

案例:《The buck stops here》

第二条：百分之百的命令接受

小组讨论：领导的政策是错误的，要不要接受和执行？

第三条：百分之百的立即行动

1. 不知道怎么干，立即询问
2. 知道怎么干了，立即干
3. 不理解为什么干，干中理解

第四条：百分之百的结果负责

1. 有结果吗
2. 结果是组织要的吗
3. 未来可以复制吗

第五条：百分之百的高维复盘

1. 回顾目标---以完成的结果，对照SMART法则回顾目标
2. 评估结果---对应亮点与不足，主观因素和客观因素分析
3. 萃取经验---提取核心要素，作为经验；个人经验转为组织经验
4. 转化复制---场景深化或场景转化，可以使用的空间

练习:《对某个项目复盘》

总结：回顾课程，答疑解惑，小组评比，合影道别