林晓：爱岗敬业，新年新姿态----- 开年收心职业化素养进阶

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 职业素养

课程编号 : 19830

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适用对象

全员

课程介绍

课程背景：

疫情之前，很多人生活平整，无欲无求，总觉得这样挺好。

大疫三年，面对工作危机、生活危机，有怨天尤人、彷徨纠结、摆烂躺平，也有重新思考、主动探索、积极行动，去努力规划人生路径。所以，疫情危机蕴含着机会，启迪人的思考，可能会是人生的不同分叉口。

后疫时代，到底要什么样的态度对待工作，对待关系，对待未来？只有具备积极乐观、主动协作、爱岗敬业、职业专业、厚积薄发的新姿态，才有可能面临新的危机时有足够的对冲能力，不至于在新的困难面前，没有任何的还手之力。

经历春节的阖家团圆，举国欢庆，可能又有人会好了伤疤忘了疼，重新回到旧模式、旧状态。于是，一个负责任的组织需要承担起这样的责任，给到团队成员危机意识、目标意识、价值意识，提升员工的“两度两心”（忠诚度、协作度、责任心、感恩心），迅速在竞争中占据主动。

《职业化素养进阶》的课程，就是紧紧围绕时代趋势、矛盾核心，根据不同年代的员工特点，通过系统、科学、高效的身心体验模式，帮助团队在年后迅速收心进入工作状态，拿到工作成绩而设计，让团队成员主动实现自我改变、自我管理，并自然而然地向着有利于企业价值提升的方向，去激活企业的团队能力、沟通能力、执行能力。

课程收益：

▲团队行动更符合组织的目标结果

▲团队关键行为产生更多意外惊喜

▲破除部门沟通障碍建立合作信任

▲增强团队稳定性，加速团队发展

▲让执行流程化，流程标准化，标准制度化，制度行为化，行为习惯化

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：全员

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练

课程大纲

基石篇：职业化与职业素养

第一讲：危机意识

一、社会危机

1.中国国际矛盾分析

2.国内企业现状分析

二、个人危机

1.疫情带来的思考

2.未来成长路径的思考

3.积极心态带来的思考

4.职业心态的价值

第二讲：职业素养

一、职业素养的组成

1.显性职业素养：占一个人行为体系的10-15%

1）技能——关乎工作岗位的基本操作

2）知识——从小到大积累的知识体系

3）理解——对事物融会贯通并做出反应的速度

4）技巧——基本的礼仪、涵养、表达、沟通和被环境接受的能力

5）经验——对事物归纳总结，并且演绎复制的能力

总结：显性职业素养位于冰山之上，占个人行为体系的小部分，可通过训练、学习快速实现

2.隐性职业素养：占一个人行为体系的85%-90%，是看不见的更大体量

1）自我价值——对待自己的看法，对待他人和世界的看法

2）天赋特质——异于他人的出色能力，区分他人的优秀品质

3）社会角色——扮演什么样的角色，角色驾驭一个人的行为

4）内在动机——推动持续行为的情感动力

总结：隐性职业素养藏于冰山之下，需要深入的理解感受，可通过体验深化认知实

案例分享：《为中华之崛起而读书》——内在的社会角色带来的超凡动力

案例分享：《高楼上的平衡木》——情感和内在动机带来强大的行为动力

第三讲：职场心态

一、职场成员类型

1.活死人---不经营自己，也不值得被人经营

2.机器人---不经营自己，任由别人经营

3.职业人---经营自己，也值得被人经营，为自己负责，为团队负责

4.老板或者管理者---经营自己，也经营他人

二、团队的心态危机

定位不清晰

2.目标感缺失

3.行动力不足

4.情感无链接

5.协作度失效

三、高效团队的好心态

1.本我心态

2.阳光心态

3.竞争心态

4.老板心态

5.共赢心态

6.空杯心态

7.感恩心态

四、心态提升心法

1、公式：绩效=能力-干扰

2、法则：Y的23法则

行动篇：高效执行

第一讲：执行的内涵

一、高效执行的维度

1.按时——时间

2.按质——标准

3.按量——数量

知识点：执行不仅仅是一线的意愿和态度，更是干部任务标准、任务反馈的解析能力。

分析：三个维度缺一不可

二、执行力的标准

1.实——实事求是、脚踏实地、真心实意

2.快——快速反应、快速理解、快速行动

3.新——破旧立新、薪火相传、勇推新人

4.严——严遵规章、严守责任、严于利己

讨论：执行动作不清晰

第二讲：执行的外延

执行力的误区陷阱

误区1：做任务而不是做结果

误区2：苦劳、功劳、勤劳就是结果

误区3：开过会了，就等于解决了

误区4：商量过了，就等于做过了

误区5：随着时间推移，标准逐步降低

第三讲：执行力五条心法

第一条：百分之百的责任承担

案例:《The buck stop here》

第二条：百分之百的命令接受

第三条：百分之百的立即行动

不知道怎么干，立即询问
知道怎么干了，立即干
不理解为什么干，干中理解

第四条：百分之百的结果负责

有结果吗
结果是组织要的吗
未来可以复制吗

第五条：百分之百的高维复盘

回顾目标---以完成的结果，对照SMART法则回顾目标
评估结果---对应亮点与不足，主观因素和客观因素分析
萃取经验---提取核心要素，作为经验；个人经验转为组织经验
转化复制---场景深化或场景转化，可以使用的空间

练习:《对某个项目复盘》

第四讲：执行力训练

练习1：主动力训练

1）主动决定，主动开始，主动汇报

2）每天早上设定必须完的成三件事，做完，给自己奖励

3）接受自己，无惧他人的评价

练习2：服从力训练

演练：A、B两两搭档，A想出一个过往难以完成的事项，要求B完成(在现场实施的)，完成后对换，练习结束，拥抱感谢，第二轮，难度升级

练习3：坚韧训练

1）诚信训练

——公开承诺

2）客户第一训练

a客户价值是执行的唯一方向

b没有客户，等于没有结果

c合作同事，也是你的内部客户

d说出你的客户价值

第五讲：目标达成

分析目标
设定计划
资源分析
实施行动
成果汇报

提升篇：职场持续提升

第一讲：角色意识

组织位置的意识
职责范围的意识

三、积极汇报的意识

四、提升技能的意识

五、目标达成的意识

第二讲：持续发展

素养一：优略势识别

1.了解自己的优势，极限发挥

2.了解自己的劣势，团队补足

小组练习：通过优略势识别，给张飞、关羽、王熙凤、林冲这四人安排工作岗位

素养二：市场能力

1.明确产品或服务在市场的定位

2.分析对手和竞品能力

3.明确产品迭代意识

素养三：流程优化能力

1.探索发现——根据组织目标，问题诊断能力

2.选择设计——清晰主要步骤，遵循基本原则

3.实施巩固——实施流程改进，巩固实施标准

4.评估改善——评估流程价值，不断持续改善

练习：针对各自部门的某项流程（是有不同人入过坑的节点），邀请小组成员一起优化

素养四：人设打造

1.责任

2.坚韧

3.自信

4.情商

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• 林晓：自我调试与情绪管理: 课程背景：这是一个充满机会与挑战的时代。并不是所有人敢于直面挑战，也不是所有人能够抓住机会。马克思说，主义没有任何的价值，除非行动。而这个物质大大丰富的时代，人们花了太多精力用于思考，却忘记了行动。思考不是坏事儿，如果只是陷入思考当中的犹豫、纠结、恐惧、焦虑，它会耗费你大量的精力，而无法付诸实践。事实上，没有实践，就不会有任何价值。如同压力，它本身无所谓好坏，而你纠结于压力本身，忘记了去创造，就会形成各种心理疾病，停滞不前。相反，那些把精力更多用于创造的人，不断累积价值，实现了一个又一个的跨越，登顶阅山景，一览众山小。甚至觉得过去的坎坷都是宝贵财富。在保险行业，无论是对客服务，还是管理者的职能工作，都是以姿态和行动的方式构建了整体的氛围。一个组织氛围的差异，客户接触的一刹那就能感觉；我们的情绪状态会影响客户的感官体验，这就是所谓的“场”。“场”的构建，既要我们有好的心态，好的服务能力，更要有一颗能调整的心。这个“场”还会带到家庭和生活当中，让您的家人感受到与你在一起的状态是高品质还是负能量。越是心态阳光，越是能让家人和同事享受这个“场”。越是悲观自艾，越是吸引消极负能量的群体，让你走向委屈抱怨，让人逃离。除了环境要素，今天的组织更需要意识到情绪层面、意识层面对于员工的影响。▲ 情绪压力是影响行为的重要因素▲ 情绪和压力认知决定了一个人的健康和绩效状态▲ 心态决定了你周遭资源的属性▲ 情感是人与人之间的维系纽带▲ 员工满意度是组织绩效的重要保障▲ 人与人的关系决定了环境的差异课程收益：▲ 改变个体对事物的偏执观点，看到更多事实▲ 自我认知，了解自己，塑造阳光心态▲ 提升责任意识，自己才是结果的主导▲ 带来情绪状态向结果状态转变，为目标结果负责▲ 提升员工身心健康和职场满意度▲ 减少管理成本，提升组织绩效课程时间：1天课程对象：全员课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练课程大纲破冰导入：绩效=能力-干扰，你的内心有干扰吗？常识篇：工作与生活的压力第一讲：压力与情绪——双向分析，协同管理，导向价值一、压力的管理1. 压力觉察1）感受压力来源2）明晰压力传递信息3）尝试接纳压力2. 压力释放练习1：松紧练习练习2：呼吸练习练习3：信念练习学员实操：接了一个大项目，如何在不同维度释放压力。压力的两面性1）创新方法的机会2）寻找资源的机会3）自我提升的机会小组练习：改变信念对事件产生不同的影响（如“乐极生悲”“为富不仁”“官官相卫”等）二、情绪的管理导入：喜怒哀惧的两面性分析：情绪与行为的关系视频：《电影院里的不同人群》思考：面对和我们不一样的人群，你会有什么样的情绪？情绪背后的行为是什么？为什么会有这样的情绪？第一步：认识情绪第二步：管理情绪第三步：自我激励第四步：他人情绪第五步：与人相处练习1：《田丰与袁绍》如果你是田丰，如何说服袁绍练习2：竞赛评比失利，作为团队负责人如何鼓励团队第二讲：如何选择——基于目标，做好选择一、认知范畴1. 只在认知范畴里做选择2. 每次都是最优选择，但认知范畴有偏差3. 最优选择是在更大认知范畴里去选4. 情绪状态的认知范畴很小，选择容易后悔二、选择方法1. 选择的两个原则原则1：资源总是有限的原则2：没有百分之百完美的决策2. 选择的六个层级层级1：情绪决策层级2：喜恶决策层级3：利己决策层级4：信念决策层级5：规律决策层级6：系统决策案例：《原订航班取消，怎么办》练习：优质的合作客户该如何选择？工作和生活的动力观念 —— 个体的基本价值观和世界观习惯 —— 个体创造价值的基本方向3）情感 —— 个体创建成果要点：每次决策都是基于目标成果的选择案例分享：《车子被堵，怎么办》认知篇：心态认知与平衡第一讲：自我认知——挖掘最真实的自己练习：5分钟自我认知的心理测验——解析学员答案，清晰自我价值、主客观偏向、优势天赋、乐观还是悲观，第一身份是什么，给出建议和提升方向一、自我认同的价值1）自我认同带来的自信：过去取得的成绩，今天依然可以2）自我认同带来的行动：满足内在需求的行为3）自我认同带来的价值：为自己负责，为结果负责二、自我认同练习1）接受自己的外貌2）接受自己的思维3）接受自己的行为4）接受每一次结果5）为结果复盘练习：通过冥想，给自己潜意识的暗示，提升自我认同感内在认同是基础，外在认同是表现。三、外在认同1）认同他人2）认同制度 3）认同文化4）认同价值第二讲：改变与和谐——让真实的自己更优秀一、自我定位1. 角色定位2. 使用优势3. 认识他人4. 建立频道5. 目标优先二、性格识别1. 支配型 -- 占据主导，速度飞快，更关注结果2. 影响型 -- 言语夸张，表达丰富，喜欢被肯定3. 稳健型 -- 温和柔软，内在情感，渴望被认同4. 分析型 -- 关注细节，注重逻辑，好问为什么三、换位倾听1、听他人信息2、听他人感受3、听他人意图

• 林晓：中层干部管理技能提升: 课程背景：一个组织当中：▲干部技能是岗位专长，还是管理实践？▲团队内部是目标清晰，还是打哪指哪？▲团队成员是相互信任，还是冷眼旁观？▲团队实践是心无旁骛，还是各怀心思？▲产品优势是市场红利，还是创新迭代？▲团队基层是主动汇报，还是悄悄遮掩？……众多组织在发展壮大中终究会遇到各式各样的挑战，也许是竞争对手，也许是市场环境，还有可能是组织本身能否匹配当前的体量规模。团队的发展一定是人的发展，中层管理干部如同脊柱一样，起到的是链接大脑与四肢协调运作的核心基础。中层管理技能在螺旋式发展中不断进化，他的进化速率也决定了一个组织的发展速度。VUCA时代的信息迭代、快速变化、竞争忧患，使得管理者能力的提升成为关键，疫情的长期伴随更需要管理者能够主动适应、快速反应、积极创新、坚定执行。因此，除了维系生命的业务增长，一个组织需要将更多的关注点聚焦于管理者能力的提升。我们的管理者有机会学习吗？学习的渠道如何？学习的对象在哪里？学习的方式匹配他的特质吗？《中层管理技能提升》这个课题就是帮助我们的管理者清晰提升方向、学习维度、成长路径的课程，协助组织来打造清晰目标、明确责任、主动承担、相互协作的高绩效团队。课程收益：▲打造合作共赢的团队文化▲为组织树立科学、合理、兴奋的团队目标▲清晰优劣团队的本质区别，掌握团队管理的知识和技能▲团队沟通更为顺畅，团队激励更具有效果，人才更具有归属感课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业的中层干部等课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练课程大纲破冰引入：选一名成员领计划，小组团队默声合作画画，评比哪个小组作品最契合目标导入：优秀团队与脱轨团队的区别优秀团队---明确团队目标VS脱轨团队---职责很混乱，目标不统一优秀团队---共同的价值观VS脱轨团队---挣钱是主导，责任被忽视优秀团队---共享团队成果VS脱轨团队---信息很闭塞，成果不分享优秀团队---角色分工清晰VS脱轨团队---角色很单一，行动很呆板优秀团队---互相协作补台VS脱轨团队---一亩三分地，只要顾自己优秀团队---高效授权管理VS脱轨团队---下属主动行，领导很放心知篇：管理的基础视频：团队的力量第一讲：团队的价值一、团队的概念——Together：一起；Each other：协作；Aim：目标；Member：成员要点：制造部门与个体精诚合作才能完成的机会思考：大楼突发大火，一群人参与救火，他们是团队吗？二、团队的规范（“三观”）——价值观、行为观、任务观团队的标准——统一目标、统一思想、统一规则、统一行动、统一声音第二讲：团队的管理何为管理管理就是通过组织、计划、指挥、控制和协调的方式带来组织的高绩效要素1：环境要素数据、信息和反馈案例：《林彪的数据分析》①记录客观数据②细分重要数据③寻找关键数据④萃取数据模型2）资源、流程和工具案例：《酒店不同时段的早餐人数》案例：《资生堂的空肥皂盒》3）激励、奖励和成果案例：《来自于保险公司的奖杯》要素2：个体要素知识技能个体匹配岗位所需要的知识技能天赋潜能案例：添高伟启发学员打网球的技巧态度动机要点：挖掘下属内在动机视频：《进击的巨人》团队管理方向1.目标上的一致2.心理上的认同3.技能上的互补4.行为上的互动5.利益上的共享案例：F1方程式《舒马赫的成功》练习：列举组织中高绩效团队的实际行为，并探讨可以推广的空间第三讲：管理者的角色角色一：领导者1.定义：营造氛围完成工作2.技能：支持、激励、感召3.环境：组织动态管理中4.主体：中高层管理者5.工作：战略决策，方向指引，文化塑造，氛围营造案例分享：《官渡之战中的曹操》角色二：管理者定义：指挥他人完成工作技能：制度、流程、工具3.环境：组织相对静态中，如环境、竞争对手、产品都没有发生太大变化4.主体：中高层管理者5.工作：践行价值观，抓业务增长，促流程改进，团队建设，部门间精诚协作角色三：执行者1.定义：具体行动拿到结果问题:结果是谁想要的？2.技能：工具、行动、执行3.环境：流程或流水线上4.主体：中层干部或基层员工案例分析：《公司劳动纪律整治的考勤与通报工作执行角色任务完成》思考：面对这种情况，王主任该如何处理？处理步骤是什么？王主任分别扮演了什么角色？工作：执行，执行层面的反馈行篇：管理技能的提升第一讲：修炼完成目标的能力一、目标迭代1.不同阶段的目标升级2.不同部门的目标差异3.不同员工的目标要求4.不同时期的目标变化二、目标管理1.目标设定——问题导向、客户导向、愿景导向、培养导向2.制定标准——定出绩效指标（KPI）3.行动方案——确定计划、甄选资源、计划评估、计划实施4.绩效考核——绩效诊断评估、绩效目标确定、绩效方案确定、考核实施5.绩效面谈——告知结果、倾听自述、双方探讨、下期目标、面谈整理反馈6.绩效改善——态度改善、能力改善、合作改善、流程改善练习：针对当下任务难题，设置目标管理整个流程第二讲：修炼流程优化的能力1.探索差距2.发现原因3.选择措施4.设计方案案例：海底捞的《金点子排行》邀请一线同事一起参与流程和创意的改善第三讲：修炼高情商沟通的能力一、沟通不良的原因1）不了解他人的性格2）说话不分场合案例视频：《蔡崇信的高情商化解》3）不同人的关注角度不同4）每个人的理解不一样二、暴力沟通的四种表现1）道德评判2）进行比较3）回避责任4）强人所难三、非暴力沟通的四个步骤1）观察---讲事实而非你的评论2）感受---留意感受，表达感受3）需要---表达你的需求4）请求---希望别人怎么做以及想要的结果四、高情商沟通1）先解决情绪，再处理事情2）为结果负责3）3F倾听---听事实、听感受、听意图异议处理四步骤---认同、赞美、转移、反问五、职场沟通1）向上汇报2）向下指导3）横向沟通案例：《部门间资源协调》第四讲：修炼培育下属的能力一、关注个人发展明确晋升通道给予培训辅导日常沟通反馈清晰角色定位给予发展建议二、培育好下属管理者的教练属性积极而非被动辅导辅导四步骤：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听工具--GROW模型帮助下属提升主动挑战问题、解决问题的意愿和能力，形成内在沟通逻辑。①注意：沟通的情绪和感受②关注：沟通的目标和效果③找准：实现的方法和路径④规划：实施的行动和方案⑤安排：行动的时间和节点⑥进行：结果的检查和反馈小组练习：A和B角色扮演（领导/下属），自行设定辅导场景通过赋能沟通，启发下属寻找解决方案。8分钟后，角色互换干部的选拔和使用1)团队人才池的管理2）公示干部选拔的标准3）匹配岗位的所需要求4）了解下属的性格类型5）了解下属的能力特点6）干部实战提升的机会工具：胜任力模型要点：斯坦福大学几十位教授多年研究：管理者最需要的能力是“认清自己，了解自己”案例：曾国藩的识人术第五讲：修炼团队执行的能力一、高效执行的维度1.按时——时间2.按质——标准3.按量——数量知识点：执行不仅仅是一线的意愿和态度，更是中层干部任务标准、任务反馈的解析能力。分析：三个维度缺一不可二、高效执行的本质1.高绩效完成组织目标2.绩效=有价值的成效/行为代价三、执行力的标准1.实——实事求是、脚踏实地、真心实意2.快——快速反应、快速理解、快速行动3.新——破旧立新、薪火相传、勇推新人4.严——严遵规章、严守责任、严于利己讨论：执行动作不清晰的原因执行力提升1、执行力的误区陷阱误区1：做任务而不是做结果误区2：苦劳、功劳、勤劳就是结果误区3：开过会了，就等于解决了误区4：商量过了，就等于做过了误区5：随着时间推移，标准逐步降低2、革除执行的五大陋习①“讲过了”就“盯”1）盯计划2）盯行动3）盯重点4)盯结果②“我不会”就“练”1）示范，你看我做2）练习，你做我看3）实践，你做我不看4）复制，你做别人看③“不可能”就“逼”④“没办法”就“想”⑤“做过了”就“考”4、百分之百执行力的执行第一条：百分之百的责任承担案例:《The buck stops here》第二条：百分之百的命令接受小组讨论：领导的政策是错误的，要不要接受和执行？第三条：百分之百的立即行动不知道怎么干，立即询问知道怎么干了，立即干不理解为什么干，干中理解第四条：百分之百的结果负责有结果吗结果是组织要的吗未来可以复制吗第五条：百分之百的高维复盘回顾目标---以完成的结果，对照SMART法则回顾目标评估结果---对应亮点与不足，主观因素和客观因素分析萃取经验---提取核心要素，作为经验；个人经验转为组织经验转化复制---场景深化或场景转化，可以使用的空间练习:《对某个项目复盘》总结：回顾课程，答疑解惑，小组评比，合影道别

• 林晓：中层干部管理技能提升: 课程背景：一个组织当中：▲干部技能是岗位专长，还是管理实践？▲团队内部是目标清晰，还是打哪指哪？▲团队成员是相互信任，还是冷眼旁观？▲团队实践是心无旁骛，还是各怀心思？▲产品优势是市场红利，还是创新迭代？▲团队基层是主动汇报，还是悄悄遮掩？……众多组织在发展壮大中终究会遇到各式各样的挑战，也许是竞争对手，也许是市场环境，还有可能是组织本身能否匹配当前的体量规模。团队的发展一定是人的发展，中层管理干部如同脊柱一样，起到的是链接大脑与四肢协调运作的核心基础。中层管理技能在螺旋式发展中不断进化，他的进化速率也决定了一个组织的发展速度。VUCA时代的信息迭代、快速变化、竞争忧患，使得管理者能力的提升成为关键，疫情的长期伴随更需要管理者能够主动适应、快速反应、积极创新、坚定执行。因此，除了维系生命的业务增长，一个组织需要将更多的关注点聚焦于管理者能力的提升。我们的管理者有机会学习吗？学习的渠道如何？学习的对象在哪里？学习的方式匹配他的特质吗？《中层管理技能提升》这个课题就是帮助我们的管理者清晰提升方向、学习维度、成长路径的课程，协助组织来打造清晰目标、明确责任、主动承担、相互协作的高绩效团队。课程收益：▲打造合作共赢的团队文化▲为组织树立科学、合理、兴奋的团队目标▲清晰优劣团队的本质区别，掌握团队管理的知识和技能▲团队沟通更为顺畅，团队激励更具有效果，人才更具有归属感课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业的中高层干部课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练课程大纲破冰引入：选一名成员领计划，小组团队默声合作画画，评比哪个小组作品最契合目标导入：优秀团队与脱轨团队的区别优秀团队---明确团队目标VS脱轨团队---职责很混乱，目标不统一优秀团队---共同的价值观VS脱轨团队---挣钱是主导，责任被忽视优秀团队---共享团队成果VS脱轨团队---信息很闭塞，成果不分享优秀团队---角色分工清晰VS脱轨团队---角色很单一，行动很呆板优秀团队---互相协作补台VS脱轨团队---一亩三分地，只要顾自己优秀团队---高效授权管理VS脱轨团队---下属主动行，领导很放心知篇：管理的基础视频：团队的力量第一讲：团队的价值一、团队的概念——Together：一起；Each other：协作；Aim：目标；Member：成员要点：制造部门与个体精诚合作才能完成的机会思考：大楼突发大火，一群人参与救火，他们是团队吗？二、团队的规范（“三观”）——价值观、行为观、任务观团队的标准——统一目标、统一思想、统一规则、统一行动、统一声音第二讲：团队的管理何为管理管理就是通过组织、计划、指挥、控制和协调的方式带来组织的高绩效要素1：环境要素数据、信息和反馈案例：《林彪的数据分析》①记录客观数据②细分重要数据③寻找关键数据④萃取数据模型2）资源、流程和工具案例：《酒店不同时段的早餐人数》案例：《资生堂的空肥皂盒》3）激励、奖励和成果案例：《来自于保险公司的奖杯》要素2：个体要素知识技能个体匹配岗位所需要的知识技能天赋潜能案例：添高伟启发学员打网球的技巧态度动机要点：挖掘下属内在动机视频：《进击的巨人》团队管理方向1.目标上的一致2.心理上的认同3.技能上的互补4.行为上的互动5.利益上的共享案例：F1方程式《舒马赫的成功》练习：列举组织中高绩效团队的实际行为，并探讨可以推广的空间第三讲：管理者的角色角色一：领导者1.定义：营造氛围完成工作2.技能：支持、激励、感召3.环境：组织动态管理中4.主体：中高层管理者5.工作：战略决策，方向指引，文化塑造，氛围营造案例分享：《官渡之战中的曹操》角色二：管理者定义：指挥他人完成工作技能：制度、流程、工具3.环境：组织相对静态中，如环境、竞争对手、产品都没有发生太大变化4.主体：中高层管理者5.工作：践行价值观，抓业务增长，促流程改进，团队建设，部门间精诚协作角色三：执行者1.定义：具体行动拿到结果问题:结果是谁想要的？2.技能：工具、行动、执行3.环境：流程或流水线上4.主体：中层干部或基层员工案例分析：《公司劳动纪律整治的考勤与通报工作执行角色任务完成》思考：面对这种情况，王主任该如何处理？处理步骤是什么？王主任分别扮演了什么角色？工作：执行，执行层面的反馈行篇：管理技能的提升第一讲：修炼完成目标的能力一、目标迭代1.不同阶段的目标升级2.不同部门的目标差异3.不同员工的目标要求4.不同时期的目标变化二、目标管理1.目标设定——问题导向、客户导向、愿景导向、培养导向2.制定标准——定出绩效指标（KPI）3.行动方案——确定计划、甄选资源、计划评估、计划实施4.绩效考核——绩效诊断评估、绩效目标确定、绩效方案确定、考核实施5.绩效面谈——告知结果、倾听自述、双方探讨、下期目标、面谈整理反馈6.绩效改善——态度改善、能力改善、合作改善、流程改善练习：针对当下任务难题，设置目标管理整个流程第二讲：修炼流程优化的能力1.探索差距2.发现原因3.选择措施4.设计方案案例：海底捞的《金点子排行》邀请一线同事一起参与流程和创意的改善第三讲：修炼高情商沟通的能力一、沟通不良的原因1）不了解他人的性格2）说话不分场合案例视频：《蔡崇信的高情商化解》3）不同人的关注角度不同4）每个人的理解不一样二、暴力沟通的四种表现1）道德评判2）进行比较3）回避责任4）强人所难三、非暴力沟通的四个步骤1）观察---讲事实而非你的评论2）感受---留意感受，表达感受3）需要---表达你的需求4）请求---希望别人怎么做以及想要的结果四、高情商沟通1）先解决情绪，再处理事情2）为结果负责3）3F倾听---听事实、听感受、听意图异议处理四步骤---认同、赞美、转移、反问五、职场沟通1）向上汇报2）向下指导3）横向沟通案例：《部门间资源协调》第四讲：修炼培育下属的能力一、关注个人发展明确晋升通道给予培训辅导日常沟通反馈清晰角色定位给予发展建议二、培育好下属管理者的教练属性积极而非被动辅导辅导四步骤：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听工具--GROW模型帮助下属提升主动挑战问题、解决问题的意愿和能力，形成内在沟通逻辑。①注意：沟通的情绪和感受②关注：沟通的目标和效果③找准：实现的方法和路径④规划：实施的行动和方案⑤安排：行动的时间和节点⑥进行：结果的检查和反馈小组练习：A和B角色扮演（领导/下属），自行设定辅导场景通过赋能沟通，启发下属寻找解决方案。8分钟后，角色互换干部的选拔和使用1)团队人才池的管理2）公示干部选拔的标准3）匹配岗位的所需要求4）了解下属的性格类型5）了解下属的能力特点6）干部实战提升的机会工具：胜任力模型要点：斯坦福大学几十位教授多年研究：管理者最需要的能力是“认清自己，了解自己”案例：曾国藩的识人术第五讲：修炼团队执行的能力一、高效执行的维度1.按时——时间2.按质——标准3.按量——数量知识点：执行不仅仅是一线的意愿和态度，更是中层干部任务标准、任务反馈的解析能力。分析：三个维度缺一不可二、高效执行的本质1.高绩效完成组织目标2.绩效=有价值的成效/行为代价三、执行力的标准1.实——实事求是、脚踏实地、真心实意2.快——快速反应、快速理解、快速行动3.新——破旧立新、薪火相传、勇推新人4.严——严遵规章、严守责任、严于利己讨论：执行动作不清晰的原因执行力提升1、执行力的误区陷阱误区1：做任务而不是做结果误区2：苦劳、功劳、勤劳就是结果误区3：开过会了，就等于解决了误区4：商量过了，就等于做过了误区5：随着时间推移，标准逐步降低2、革除执行的五大陋习①“讲过了”就“盯”1）盯计划2）盯行动3）盯重点4)盯结果②“我不会”就“练”1）示范，你看我做2）练习，你做我看3）实践，你做我不看4）复制，你做别人看③“不可能”就“逼”④“没办法”就“想”⑤“做过了”就“考”4、百分之百执行力的执行第一条：百分之百的责任承担案例:《The buck stops here》第二条：百分之百的命令接受小组讨论：领导的政策是错误的，要不要接受和执行？第三条：百分之百的立即行动不知道怎么干，立即询问知道怎么干了，立即干不理解为什么干，干中理解第四条：百分之百的结果负责有结果吗结果是组织要的吗未来可以复制吗第五条：百分之百的高维复盘回顾目标---以完成的结果，对照SMART法则回顾目标评估结果---对应亮点与不足，主观因素和客观因素分析萃取经验---提取核心要素，作为经验；个人经验转为组织经验转化复制---场景深化或场景转化，可以使用的空间练习:《对某个项目复盘》总结：回顾课程，答疑解惑，小组评比，合影道别

林晓：爱岗敬业，新年新姿态----- 开年收心职业化素养进阶

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