林晓：自我调试与情绪管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 压力管理

课程编号 : 19829

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适用对象

全员

课程介绍

课程背景：

这是一个充满机会与挑战的时代。并不是所有人敢于直面挑战，也不是所有人能够抓住机会。马克思说，主义没有任何的价值，除非行动。而这个物质大大丰富的时代，人们花了太多精力用于思考，却忘记了行动。思考不是坏事儿，如果只是陷入思考当中的犹豫、纠结、恐惧、焦虑，它会耗费你大量的精力，而无法付诸实践。事实上，没有实践，就不会有任何价值。

如同压力，它本身无所谓好坏，而你纠结于压力本身，忘记了去创造，就会形成各种心理疾病，停滞不前。相反，那些把精力更多用于创造的人，不断累积价值，实现了一个又一个的跨越，登顶阅山景，一览众山小。甚至觉得过去的坎坷都是宝贵财富。

在保险行业，无论是对客服务，还是管理者的职能工作，都是以姿态和行动的方式构建了整体的氛围。一个组织氛围的差异，客户接触的一刹那就能感觉；我们的情绪状态会影响客户的感官体验，这就是所谓的“场”。“场”的构建，既要我们有好的心态，好的服务能力，更要有一颗能调整的心。这个“场”还会带到家庭和生活当中，让您的家人感受到与你在一起的状态是高品质还是负能量。越是心态阳光，越是能让家人和同事享受这个“场”。越是悲观自艾，越是吸引消极负能量的群体，让你走向委屈抱怨，让人逃离。除了环境要素，今天的组织更需要意识到情绪层面、意识层面对于员工的影响。

▲ 情绪压力是影响行为的重要因素

▲ 情绪和压力认知决定了一个人的健康和绩效状态

▲ 心态决定了你周遭资源的属性

▲ 情感是人与人之间的维系纽带

▲ 员工满意度是组织绩效的重要保障

▲ 人与人的关系决定了环境的差异

课程收益：

▲ 改变个体对事物的偏执观点，看到更多事实

▲ 自我认知，了解自己，塑造阳光心态

▲ 提升责任意识，自己才是结果的主导

▲ 带来情绪状态向结果状态转变，为目标结果负责

▲ 提升员工身心健康和职场满意度

▲ 减少管理成本，提升组织绩效

课程时间：1天

课程对象：全员

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练

课程大纲

破冰导入：绩效=能力-干扰，你的内心有干扰吗？

常识篇：工作与生活的压力

第一讲：压力与情绪——双向分析，协同管理，导向价值

一、压力的管理

1. 压力觉察

1）感受压力来源

2）明晰压力传递信息

3）尝试接纳压力

2. 压力释放

练习1：松紧练习

练习2：呼吸练习

练习3：信念练习

学员实操：接了一个大项目，如何在不同维度释放压力。

压力的两面性

1）创新方法的机会

2）寻找资源的机会

3）自我提升的机会

小组练习：改变信念对事件产生不同的影响（如“乐极生悲”“为富不仁”“官官相卫”等）

二、情绪的管理

导入：喜怒哀惧的两面性

分析：情绪与行为的关系

视频：《电影院里的不同人群》

思考：面对和我们不一样的人群，你会有什么样的情绪？情绪背后的行为是什么？为什么会有这样的情绪？

第一步：认识情绪

第二步：管理情绪

第三步：自我激励

第四步：他人情绪

第五步：与人相处

练习1：《田丰与袁绍》如果你是田丰，如何说服袁绍

练习2：竞赛评比失利，作为团队负责人如何鼓励团队

第二讲：如何选择——基于目标，做好选择

一、认知范畴

1. 只在认知范畴里做选择

2. 每次都是最优选择，但认知范畴有偏差

3. 最优选择是在更大认知范畴里去选

4. 情绪状态的认知范畴很小，选择容易后悔

二、选择方法

1. 选择的两个原则

原则1：资源总是有限的

原则2：没有百分之百完美的决策

2. 选择的六个层级

层级1：情绪决策

层级2：喜恶决策

层级3：利己决策

层级4：信念决策

层级5：规律决策

层级6：系统决策

案例：《原订航班取消，怎么办》

练习：优质的合作客户该如何选择？

工作和生活的动力
观念 —— 个体的基本价值观和世界观
习惯 —— 个体创造价值的基本方向

3）情感 —— 个体创建成果

要点：每次决策都是基于目标成果的选择

案例分享：《车子被堵，怎么办》

认知篇：心态认知与平衡

第一讲：自我认知——挖掘最真实的自己

练习：5分钟自我认知的心理测验

——解析学员答案，清晰自我价值、主客观偏向、优势天赋、乐观还是悲观，第一身份是什么，给出建议和提升方向

一、自我认同的价值

1）自我认同带来的自信：过去取得的成绩，今天依然可以

2）自我认同带来的行动：满足内在需求的行为

3）自我认同带来的价值：为自己负责，为结果负责

二、自我认同练习

1）接受自己的外貌

2）接受自己的思维

3）接受自己的行为

4）接受每一次结果

5）为结果复盘

练习：通过冥想，给自己潜意识的暗示，提升自我认同感

内在认同是基础，外在认同是表现。

三、外在认同

1）认同他人

2）认同制度

3）认同文化

4）认同价值

第二讲：改变与和谐——让真实的自己更优秀

一、自我定位

1. 角色定位

2. 使用优势

3. 认识他人

4. 建立频道

5. 目标优先

二、性格识别

1. 支配型 -- 占据主导，速度飞快，更关注结果

2. 影响型 -- 言语夸张，表达丰富，喜欢被肯定

3. 稳健型 -- 温和柔软，内在情感，渴望被认同

4. 分析型 -- 关注细节，注重逻辑，好问为什么

三、换位倾听

1、听他人信息

2、听他人感受

3、听他人意图

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• 林晓：中层干部管理技能提升: 课程背景：一个组织当中：▲干部技能是岗位专长，还是管理实践？▲团队内部是目标清晰，还是打哪指哪？▲团队成员是相互信任，还是冷眼旁观？▲团队实践是心无旁骛，还是各怀心思？▲产品优势是市场红利，还是创新迭代？▲团队基层是主动汇报，还是悄悄遮掩？……众多组织在发展壮大中终究会遇到各式各样的挑战，也许是竞争对手，也许是市场环境，还有可能是组织本身能否匹配当前的体量规模。团队的发展一定是人的发展，中层管理干部如同脊柱一样，起到的是链接大脑与四肢协调运作的核心基础。中层管理技能在螺旋式发展中不断进化，他的进化速率也决定了一个组织的发展速度。VUCA时代的信息迭代、快速变化、竞争忧患，使得管理者能力的提升成为关键，疫情的长期伴随更需要管理者能够主动适应、快速反应、积极创新、坚定执行。因此，除了维系生命的业务增长，一个组织需要将更多的关注点聚焦于管理者能力的提升。我们的管理者有机会学习吗？学习的渠道如何？学习的对象在哪里？学习的方式匹配他的特质吗？《中层管理技能提升》这个课题就是帮助我们的管理者清晰提升方向、学习维度、成长路径的课程，协助组织来打造清晰目标、明确责任、主动承担、相互协作的高绩效团队。课程收益：▲打造合作共赢的团队文化▲为组织树立科学、合理、兴奋的团队目标▲清晰优劣团队的本质区别，掌握团队管理的知识和技能▲团队沟通更为顺畅，团队激励更具有效果，人才更具有归属感课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业的中层干部等课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练课程大纲破冰引入：选一名成员领计划，小组团队默声合作画画，评比哪个小组作品最契合目标导入：优秀团队与脱轨团队的区别优秀团队---明确团队目标VS脱轨团队---职责很混乱，目标不统一优秀团队---共同的价值观VS脱轨团队---挣钱是主导，责任被忽视优秀团队---共享团队成果VS脱轨团队---信息很闭塞，成果不分享优秀团队---角色分工清晰VS脱轨团队---角色很单一，行动很呆板优秀团队---互相协作补台VS脱轨团队---一亩三分地，只要顾自己优秀团队---高效授权管理VS脱轨团队---下属主动行，领导很放心知篇：管理的基础视频：团队的力量第一讲：团队的价值一、团队的概念——Together：一起；Each other：协作；Aim：目标；Member：成员要点：制造部门与个体精诚合作才能完成的机会思考：大楼突发大火，一群人参与救火，他们是团队吗？二、团队的规范（“三观”）——价值观、行为观、任务观团队的标准——统一目标、统一思想、统一规则、统一行动、统一声音第二讲：团队的管理何为管理管理就是通过组织、计划、指挥、控制和协调的方式带来组织的高绩效要素1：环境要素数据、信息和反馈案例：《林彪的数据分析》①记录客观数据②细分重要数据③寻找关键数据④萃取数据模型2）资源、流程和工具案例：《酒店不同时段的早餐人数》案例：《资生堂的空肥皂盒》3）激励、奖励和成果案例：《来自于保险公司的奖杯》要素2：个体要素知识技能个体匹配岗位所需要的知识技能天赋潜能案例：添高伟启发学员打网球的技巧态度动机要点：挖掘下属内在动机视频：《进击的巨人》团队管理方向1.目标上的一致2.心理上的认同3.技能上的互补4.行为上的互动5.利益上的共享案例：F1方程式《舒马赫的成功》练习：列举组织中高绩效团队的实际行为，并探讨可以推广的空间第三讲：管理者的角色角色一：领导者1.定义：营造氛围完成工作2.技能：支持、激励、感召3.环境：组织动态管理中4.主体：中高层管理者5.工作：战略决策，方向指引，文化塑造，氛围营造案例分享：《官渡之战中的曹操》角色二：管理者定义：指挥他人完成工作技能：制度、流程、工具3.环境：组织相对静态中，如环境、竞争对手、产品都没有发生太大变化4.主体：中高层管理者5.工作：践行价值观，抓业务增长，促流程改进，团队建设，部门间精诚协作角色三：执行者1.定义：具体行动拿到结果问题:结果是谁想要的？2.技能：工具、行动、执行3.环境：流程或流水线上4.主体：中层干部或基层员工案例分析：《公司劳动纪律整治的考勤与通报工作执行角色任务完成》思考：面对这种情况，王主任该如何处理？处理步骤是什么？王主任分别扮演了什么角色？工作：执行，执行层面的反馈行篇：管理技能的提升第一讲：修炼完成目标的能力一、目标迭代1.不同阶段的目标升级2.不同部门的目标差异3.不同员工的目标要求4.不同时期的目标变化二、目标管理1.目标设定——问题导向、客户导向、愿景导向、培养导向2.制定标准——定出绩效指标（KPI）3.行动方案——确定计划、甄选资源、计划评估、计划实施4.绩效考核——绩效诊断评估、绩效目标确定、绩效方案确定、考核实施5.绩效面谈——告知结果、倾听自述、双方探讨、下期目标、面谈整理反馈6.绩效改善——态度改善、能力改善、合作改善、流程改善练习：针对当下任务难题，设置目标管理整个流程第二讲：修炼流程优化的能力1.探索差距2.发现原因3.选择措施4.设计方案案例：海底捞的《金点子排行》邀请一线同事一起参与流程和创意的改善第三讲：修炼高情商沟通的能力一、沟通不良的原因1）不了解他人的性格2）说话不分场合案例视频：《蔡崇信的高情商化解》3）不同人的关注角度不同4）每个人的理解不一样二、暴力沟通的四种表现1）道德评判2）进行比较3）回避责任4）强人所难三、非暴力沟通的四个步骤1）观察---讲事实而非你的评论2）感受---留意感受，表达感受3）需要---表达你的需求4）请求---希望别人怎么做以及想要的结果四、高情商沟通1）先解决情绪，再处理事情2）为结果负责3）3F倾听---听事实、听感受、听意图异议处理四步骤---认同、赞美、转移、反问五、职场沟通1）向上汇报2）向下指导3）横向沟通案例：《部门间资源协调》第四讲：修炼培育下属的能力一、关注个人发展明确晋升通道给予培训辅导日常沟通反馈清晰角色定位给予发展建议二、培育好下属管理者的教练属性积极而非被动辅导辅导四步骤：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听工具--GROW模型帮助下属提升主动挑战问题、解决问题的意愿和能力，形成内在沟通逻辑。①注意：沟通的情绪和感受②关注：沟通的目标和效果③找准：实现的方法和路径④规划：实施的行动和方案⑤安排：行动的时间和节点⑥进行：结果的检查和反馈小组练习：A和B角色扮演（领导/下属），自行设定辅导场景通过赋能沟通，启发下属寻找解决方案。8分钟后，角色互换干部的选拔和使用1)团队人才池的管理2）公示干部选拔的标准3）匹配岗位的所需要求4）了解下属的性格类型5）了解下属的能力特点6）干部实战提升的机会工具：胜任力模型要点：斯坦福大学几十位教授多年研究：管理者最需要的能力是“认清自己，了解自己”案例：曾国藩的识人术第五讲：修炼团队执行的能力一、高效执行的维度1.按时——时间2.按质——标准3.按量——数量知识点：执行不仅仅是一线的意愿和态度，更是中层干部任务标准、任务反馈的解析能力。分析：三个维度缺一不可二、高效执行的本质1.高绩效完成组织目标2.绩效=有价值的成效/行为代价三、执行力的标准1.实——实事求是、脚踏实地、真心实意2.快——快速反应、快速理解、快速行动3.新——破旧立新、薪火相传、勇推新人4.严——严遵规章、严守责任、严于利己讨论：执行动作不清晰的原因执行力提升1、执行力的误区陷阱误区1：做任务而不是做结果误区2：苦劳、功劳、勤劳就是结果误区3：开过会了，就等于解决了误区4：商量过了，就等于做过了误区5：随着时间推移，标准逐步降低2、革除执行的五大陋习①“讲过了”就“盯”1）盯计划2）盯行动3）盯重点4)盯结果②“我不会”就“练”1）示范，你看我做2）练习，你做我看3）实践，你做我不看4）复制，你做别人看③“不可能”就“逼”④“没办法”就“想”⑤“做过了”就“考”4、百分之百执行力的执行第一条：百分之百的责任承担案例:《The buck stops here》第二条：百分之百的命令接受小组讨论：领导的政策是错误的，要不要接受和执行？第三条：百分之百的立即行动不知道怎么干，立即询问知道怎么干了，立即干不理解为什么干，干中理解第四条：百分之百的结果负责有结果吗结果是组织要的吗未来可以复制吗第五条：百分之百的高维复盘回顾目标---以完成的结果，对照SMART法则回顾目标评估结果---对应亮点与不足，主观因素和客观因素分析萃取经验---提取核心要素，作为经验；个人经验转为组织经验转化复制---场景深化或场景转化，可以使用的空间练习:《对某个项目复盘》总结：回顾课程，答疑解惑，小组评比，合影道别

• 林晓：中层干部管理技能提升: 课程背景：一个组织当中：▲干部技能是岗位专长，还是管理实践？▲团队内部是目标清晰，还是打哪指哪？▲团队成员是相互信任，还是冷眼旁观？▲团队实践是心无旁骛，还是各怀心思？▲产品优势是市场红利，还是创新迭代？▲团队基层是主动汇报，还是悄悄遮掩？……众多组织在发展壮大中终究会遇到各式各样的挑战，也许是竞争对手，也许是市场环境，还有可能是组织本身能否匹配当前的体量规模。团队的发展一定是人的发展，中层管理干部如同脊柱一样，起到的是链接大脑与四肢协调运作的核心基础。中层管理技能在螺旋式发展中不断进化，他的进化速率也决定了一个组织的发展速度。VUCA时代的信息迭代、快速变化、竞争忧患，使得管理者能力的提升成为关键，疫情的长期伴随更需要管理者能够主动适应、快速反应、积极创新、坚定执行。因此，除了维系生命的业务增长，一个组织需要将更多的关注点聚焦于管理者能力的提升。我们的管理者有机会学习吗？学习的渠道如何？学习的对象在哪里？学习的方式匹配他的特质吗？《中层管理技能提升》这个课题就是帮助我们的管理者清晰提升方向、学习维度、成长路径的课程，协助组织来打造清晰目标、明确责任、主动承担、相互协作的高绩效团队。课程收益：▲打造合作共赢的团队文化▲为组织树立科学、合理、兴奋的团队目标▲清晰优劣团队的本质区别，掌握团队管理的知识和技能▲团队沟通更为顺畅，团队激励更具有效果，人才更具有归属感课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业的中高层干部课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练课程大纲破冰引入：选一名成员领计划，小组团队默声合作画画，评比哪个小组作品最契合目标导入：优秀团队与脱轨团队的区别优秀团队---明确团队目标VS脱轨团队---职责很混乱，目标不统一优秀团队---共同的价值观VS脱轨团队---挣钱是主导，责任被忽视优秀团队---共享团队成果VS脱轨团队---信息很闭塞，成果不分享优秀团队---角色分工清晰VS脱轨团队---角色很单一，行动很呆板优秀团队---互相协作补台VS脱轨团队---一亩三分地，只要顾自己优秀团队---高效授权管理VS脱轨团队---下属主动行，领导很放心知篇：管理的基础视频：团队的力量第一讲：团队的价值一、团队的概念——Together：一起；Each other：协作；Aim：目标；Member：成员要点：制造部门与个体精诚合作才能完成的机会思考：大楼突发大火，一群人参与救火，他们是团队吗？二、团队的规范（“三观”）——价值观、行为观、任务观团队的标准——统一目标、统一思想、统一规则、统一行动、统一声音第二讲：团队的管理何为管理管理就是通过组织、计划、指挥、控制和协调的方式带来组织的高绩效要素1：环境要素数据、信息和反馈案例：《林彪的数据分析》①记录客观数据②细分重要数据③寻找关键数据④萃取数据模型2）资源、流程和工具案例：《酒店不同时段的早餐人数》案例：《资生堂的空肥皂盒》3）激励、奖励和成果案例：《来自于保险公司的奖杯》要素2：个体要素知识技能个体匹配岗位所需要的知识技能天赋潜能案例：添高伟启发学员打网球的技巧态度动机要点：挖掘下属内在动机视频：《进击的巨人》团队管理方向1.目标上的一致2.心理上的认同3.技能上的互补4.行为上的互动5.利益上的共享案例：F1方程式《舒马赫的成功》练习：列举组织中高绩效团队的实际行为，并探讨可以推广的空间第三讲：管理者的角色角色一：领导者1.定义：营造氛围完成工作2.技能：支持、激励、感召3.环境：组织动态管理中4.主体：中高层管理者5.工作：战略决策，方向指引，文化塑造，氛围营造案例分享：《官渡之战中的曹操》角色二：管理者定义：指挥他人完成工作技能：制度、流程、工具3.环境：组织相对静态中，如环境、竞争对手、产品都没有发生太大变化4.主体：中高层管理者5.工作：践行价值观，抓业务增长，促流程改进，团队建设，部门间精诚协作角色三：执行者1.定义：具体行动拿到结果问题:结果是谁想要的？2.技能：工具、行动、执行3.环境：流程或流水线上4.主体：中层干部或基层员工案例分析：《公司劳动纪律整治的考勤与通报工作执行角色任务完成》思考：面对这种情况，王主任该如何处理？处理步骤是什么？王主任分别扮演了什么角色？工作：执行，执行层面的反馈行篇：管理技能的提升第一讲：修炼完成目标的能力一、目标迭代1.不同阶段的目标升级2.不同部门的目标差异3.不同员工的目标要求4.不同时期的目标变化二、目标管理1.目标设定——问题导向、客户导向、愿景导向、培养导向2.制定标准——定出绩效指标（KPI）3.行动方案——确定计划、甄选资源、计划评估、计划实施4.绩效考核——绩效诊断评估、绩效目标确定、绩效方案确定、考核实施5.绩效面谈——告知结果、倾听自述、双方探讨、下期目标、面谈整理反馈6.绩效改善——态度改善、能力改善、合作改善、流程改善练习：针对当下任务难题，设置目标管理整个流程第二讲：修炼流程优化的能力1.探索差距2.发现原因3.选择措施4.设计方案案例：海底捞的《金点子排行》邀请一线同事一起参与流程和创意的改善第三讲：修炼高情商沟通的能力一、沟通不良的原因1）不了解他人的性格2）说话不分场合案例视频：《蔡崇信的高情商化解》3）不同人的关注角度不同4）每个人的理解不一样二、暴力沟通的四种表现1）道德评判2）进行比较3）回避责任4）强人所难三、非暴力沟通的四个步骤1）观察---讲事实而非你的评论2）感受---留意感受，表达感受3）需要---表达你的需求4）请求---希望别人怎么做以及想要的结果四、高情商沟通1）先解决情绪，再处理事情2）为结果负责3）3F倾听---听事实、听感受、听意图异议处理四步骤---认同、赞美、转移、反问五、职场沟通1）向上汇报2）向下指导3）横向沟通案例：《部门间资源协调》第四讲：修炼培育下属的能力一、关注个人发展明确晋升通道给予培训辅导日常沟通反馈清晰角色定位给予发展建议二、培育好下属管理者的教练属性积极而非被动辅导辅导四步骤：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听工具--GROW模型帮助下属提升主动挑战问题、解决问题的意愿和能力，形成内在沟通逻辑。①注意：沟通的情绪和感受②关注：沟通的目标和效果③找准：实现的方法和路径④规划：实施的行动和方案⑤安排：行动的时间和节点⑥进行：结果的检查和反馈小组练习：A和B角色扮演（领导/下属），自行设定辅导场景通过赋能沟通，启发下属寻找解决方案。8分钟后，角色互换干部的选拔和使用1)团队人才池的管理2）公示干部选拔的标准3）匹配岗位的所需要求4）了解下属的性格类型5）了解下属的能力特点6）干部实战提升的机会工具：胜任力模型要点：斯坦福大学几十位教授多年研究：管理者最需要的能力是“认清自己，了解自己”案例：曾国藩的识人术第五讲：修炼团队执行的能力一、高效执行的维度1.按时——时间2.按质——标准3.按量——数量知识点：执行不仅仅是一线的意愿和态度，更是中层干部任务标准、任务反馈的解析能力。分析：三个维度缺一不可二、高效执行的本质1.高绩效完成组织目标2.绩效=有价值的成效/行为代价三、执行力的标准1.实——实事求是、脚踏实地、真心实意2.快——快速反应、快速理解、快速行动3.新——破旧立新、薪火相传、勇推新人4.严——严遵规章、严守责任、严于利己讨论：执行动作不清晰的原因执行力提升1、执行力的误区陷阱误区1：做任务而不是做结果误区2：苦劳、功劳、勤劳就是结果误区3：开过会了，就等于解决了误区4：商量过了，就等于做过了误区5：随着时间推移，标准逐步降低2、革除执行的五大陋习①“讲过了”就“盯”1）盯计划2）盯行动3）盯重点4)盯结果②“我不会”就“练”1）示范，你看我做2）练习，你做我看3）实践，你做我不看4）复制，你做别人看③“不可能”就“逼”④“没办法”就“想”⑤“做过了”就“考”4、百分之百执行力的执行第一条：百分之百的责任承担案例:《The buck stops here》第二条：百分之百的命令接受小组讨论：领导的政策是错误的，要不要接受和执行？第三条：百分之百的立即行动不知道怎么干，立即询问知道怎么干了，立即干不理解为什么干，干中理解第四条：百分之百的结果负责有结果吗结果是组织要的吗未来可以复制吗第五条：百分之百的高维复盘回顾目标---以完成的结果，对照SMART法则回顾目标评估结果---对应亮点与不足，主观因素和客观因素分析萃取经验---提取核心要素，作为经验；个人经验转为组织经验转化复制---场景深化或场景转化，可以使用的空间练习:《对某个项目复盘》总结：回顾课程，答疑解惑，小组评比，合影道别

• 林晓：由“一”到“丛”的职业素养提升: 课程背景：帕特里克∙兰西奥尼曾在《团队协作的五大障碍》中提及“企业最根本的竞争优势不是来自资本实力、发展战略，也不是来自于技术，而是来自于团队协作，因为团队协作能力是非常强大且弥足珍贵的。”而我们知道，团队协作的水平是由他的成员职业素养（心态、品德与精神和能力）等决定的。▲很多组织和企业面临的问题：▲好的战略，执行是团队老出问题，落不了地▲员工缺乏责任与担当，不愿负责、得过且过▲对公司的文化与制度理解不深刻，不到位▲员工积极性不高，不愿主动承担，互相推诿，企业付出了那么多的心力和资源去培养员工，而员工却不领情，忠诚度不高▲管理者不知如何激发团队责任感▲团队凝聚力不强，不能做到“上下一条心”，执行力不强，不能做到“上下一盘棋”。也许只是因为他们从不知道何为标准，何为对错，什么值得珍惜，什么需要摒弃。职业素养是新员工或干部提升的基石课。垒的越坚固，职场韧性越强，合作越顺畅，结果更一致。课程收益：▲实现个体到团队的转变，实现快乐自由至上到负责任懂协作的转变▲清晰未来的职业发展方向，并且契合组织的发展需要▲通过品格与精神等职业操守的内容重塑价值观，强化职业意识▲通过责任体系树、执行力等培训提升责任感与使命感，促进任务落地，结果转化课程时间：2天，6小时/天课程对象：基层人员课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+游戏体验+情景模拟+实操演练课程大纲破冰引入：如何理解“丛”，你是谁？你在哪里？如果你是那个“一”，你会不会委屈？导入故事：《毛毛虫如何过河》第一讲：心法篇——见微知著，明晰职业素养的组成一、知：职业素养的组成1.显性职业素养：占一个人行为体系的10-15%——技能、知识、理解、技巧、经验总结：显性职业素养位于冰山之上，可通过训练、学习快速实现2.隐性职业素养：占一个人行为体系的85%-90%，是看不见的更大体量——自我价值、天赋特质、社会角色、内在动机总结：隐性职业素养藏于冰山之下，需要深入的理解感受，可通过体验深化认知实案例分享：《为中华之崛起而读书》——内在的社会角色带来的超凡动力案例分享：《高楼上的平衡木》——情感和内在动机带来强大的行为动力二、感：职业的态度1.活死人——不经营自己，也不值得被人经营2.机器人——不经营自己，任由别人经营3.职业人——经营自己，也值得被人经营，为自己负责，为团队负责4.老板或者管理者——经营自己，也经营他人公式：绩效=能力-干扰总结：能力越强，内心干扰过多，会影响成绩（有什么样的态度，决定了工作绩效）三、思：职业的意识1.服务意识（愿意成为“一”）2.压力意识（面对“级别高、任务新、难度大、客户刁”应对态度）3.主动意识（主动沟通、探索、协作）4.学习意识5.目标意识（组织、团队、个人目标）故事：《羊斟惭羹》，不要把个人凌驾于组织和国家的利益之上四、探：职场的发展方向（职业的角色决定了职业态度）法则：罗伯特迪尔茨的逻辑层次1.愿景——目标实现的受益人2.身份——扮演的角色3.价值——愿意做事情背后的乐趣4.能力——能不能做工作，是否具备相应的能力5.行为——做什么可以改变现状6.环境——周遭的人、事、物总结：对个体，环境对一个人的影响力度最弱（职业的期待是你想成为的人，实现的愿景）小组共创：我们在组织当中扮演了什么样的角色？这个角色需要匹配哪些能力？应用：职场规划（自我分析—环境分析—关键要素分析—成长周期）第二讲：修炼篇——理性磨炼，职场即是发展修炼场趣问趣答：钻石为何璀璨？导入：职场五大观念1.职场、合作、真诚、行动、结果游戏：《乐高积木》小组完成一座高塔故事：《御医给乾隆看病》领导喜欢你聪明，不喜欢投机取巧案例：《俄罗斯人种树》一、职场修炼三部曲第一步：提升职业能力1）渠道：实战、学习、看视频、模仿2）对象：上司、同事、下属、客户同行、自己第二步：坚定职业目标——坚守目标，实践目标第三步：塑造职业品牌（区别于他人的品质塑造）——深入了解优势，投入提升专业，包容他人品质，主动与他人产生合作三、区分塑造职场7个角色（针对角色要点进行角色剖析）1.上级的执行者——领导错了是否执行2.同事的合作者——没有功劳怎么办3.规则的遵循者——勿以恶小而为之4.利润的创造者——Y的23法则5.客户的提供者——客户的价值点6.企业的代言者——组织礼仪维护7.有效的工作者——结果第一小组讨论：如何区分“执行”和“创新”小组讨论：关于996的看法第三讲：升级篇——感性发展，职场情商促团结案例分析：《被困在门外的总裁与“最牛”女秘书》，如果你是秘书，你会怎么办？一、管理自己的情绪1.是管理，不是控制2.是接受，不是对抗3.是解决，不是发泄二、识别对方的情绪导入：这个情绪有何诉求？有情绪的人适合沟通吗？如何搞定有情绪的人？第一步：描述——用词描述对方的情绪第二步：对应——这种情绪有什么样的诉求第三步：运用——如何安抚这种情绪三、人际相处工具：性格识别系统1.与支配型人格：快速行动、快速给出结果，把掌控权给到对方2.与表现型人格：积极肯定、单独赞美，提供新鲜有趣的活动方案3.与稳健型人格：识别对方的内在诉求4.与完美型人格：讲细节、讲逻辑，速度慢四、职场沟通方法：5W2H、结构性的表达1.会说：说别人想听的、和结果相关的、符合场景的、别人听得懂的2.会听：听整体信息、对方感受、对方意图案例练习：《王经理的会议工作布置》（说的人清楚，听的人能明白）第四讲：精进篇——齐心并力，默契高效职场协作导入：你就是那个“一”，你用你的能力和智慧，串起了不同的“人”和“人”引入：协作心态（狼群、大雁、蚂蚁）一、与领导协作1.平等尊重，不卑不亢案例：曾国藩眼中的刘铭传——自信坚定，昂首挺胸，能给到领导放心的感觉，可当大任2.拥护领导，摆正位置3.快速行动，结果说话4.主动汇报，接受评价思考：下属能不能开领导玩笑？二、与同事协作1.远离是非八卦2.主动参与帮助3.成绩让给对方4.百术不如一诚三、与客户协作1.保持有节奏的日常联谊2.保持互惠互利的合作3.敢于承担，让客户放心4.换位思考，己所不欲，故施于人四、与自己协作1.清晰自己的内在需求2.以更高视角满足自己的需求3.清晰目标和实现途径4.利用资源，区分有效性5.持续提升，为由“丛”到“众”做好准备案例：《协作》（A软件强，B硬件强，A和B两单位同时参加C公司的项目招标，协同夺标）总结：回顾课程，答疑解惑，小组评比，合影道别

林晓：自我调试与情绪管理

课程概要

适用对象

课程介绍

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