课程背景：
管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。
管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位和管理问题。定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位（包括团队定位）进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者只有清晰的知道自己角色定位的多元化，才能根据不同的场景来调整自己的身份、角色（如对上管理、对下管理、跨团队管理等），并针对不同的对象采取不同的管理策略，以提高人员的活力、产出，提升个人的影响与团队凝聚力和向心力，最终实现组织效能的整体提高与人才梯队的有序建设。
课程收益：
课程特点：
课程时间：1天
课程对象：管理者
课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+团队共创
课程工具：《定位理论》《SMART目标管理》《DOAM目标管理》《5问法》《5W2H》《ARCI模型》《情境领导模型》《DISC测评》等
课程大纲
第一节：角色定位--重新认识“管理者”
概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。
研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？
一、管理者与非管理者的3大区别
1）人—从被管理到管理他人（选育用留）
2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）
3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）
二、管理者的首要任务是“长期的为多数股东”创造绩效
三、企业“高”-“中”-“基”层管理者的工作能力划分
1）高层管理侧重在概念能力、人际影响
2）中层管理侧重在人际影响、兼顾专业能力与概念影响
3）基层管理侧重在专业能力与人际影响
研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？
四、管理者的3维精准定位法
1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位
五、管理者定位技巧--“连连看”
1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游
2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看
3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动
六、常见的管理者8大角色
1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员
5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴
演练：管理者不同角色的场景识别与分享
讨论：面对古瑞瓦特快速增长的环境爱，身为管理者要有怎样的使命担当？
共创：基于古瑞瓦特公司未来发展的管理者画像共创（能力标签、定义、行为特征）
第二节：跨团队协作与沟通
概述：定义是一种主张的声明，定义团队是带领团队、开展团队协作的基础，是每一位管理者都需要具备的能力。团队的发展并不会一帆风顺，管理者需要能够识别团队所处的阶段并及时给与影响，把团队带向高绩效表现的状态。信任是团队协作的基础，管理者需要掌握与他人建立信任的能力和洞察与他人建立信任的机会点。目标明确、角色分工与流程清晰明了且团队中的人际关系相对简单的状态是团队开展协作的工具和方法，管理者需要利用共创的形式来增进上述信息的透明、公开和充分交流，保障团队成员的参与权和话事权，提高其团队角色的认同和贡献。
视频赏析：《F1团队》
研讨：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别
一、团队的定义及其特征
1）人员有分工
2）目标清晰
3）角色明确
4）流程详实
5）人际简单
案例分析：关于“团队”的特征辨析
研讨：团队在不同发展阶段会面对哪些问题？对管理者提出怎样的要求？
二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求
1）形成期：有效沟通与信任建立
2）风暴期：冲突与矛盾的解决
3）规范期：领导、配合与决策
4）绩效期：个人责任与社会责任
团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析
研讨：什么是影响团队协作的基础？
三、团队协作的5大障碍解读
1）信任是团队协作的基础
2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突
3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入
4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为
5）逃避责任会致使大家无视结果
四、影响信任的4大核心要素
1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机
团队共创：团队协作价值主张共创
研讨：提高团队协作的方法有哪些？
五、提高团队协作的“三定一建”
1）G（Goal）定目标，确保目标一致
2）R(Role)定角色，确保角色明确
3）P(Process)定流程，确保流程清晰
4）I(Interpersonal)建关系，促进人际融洽
六、目标要设计的聪明（S.M.A.R.T）
1）S—目标要具体化、明确化
2）M—目标要可量化、行为化
3）A—目标要可达成、有挑战
4）R—目标要有相关性
5）T—目标要时限性
七、目标的来源以及目标与目的的区别
1）目标来源于战略任务，分解过程要符合DOAM
2）目的强调的是主张和意图
3）目标是衡量目的是否被达成的一组数据
案例分析：S.M.A.R.T工具详悉与案例讲解
小组演练：《团队聪明的目标》
八、界定团队成员的角色和作用—ARCI
1）A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个
2）R—执行者，每个任务中不可或缺的人
3）C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化
4）I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰
案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）
九、5W2H让流程发挥作用
1）Why—目的与价值
2）what—任务和目标
3）where—何处着手
4）when—开始与结束
5）who—负责者
6）how—如何做
7）how much--成本与程度
案例分析：利用5W2H进行流程设计
十、“事在人为”--人际关系是任务和目标达成的关键制约
十一、5种常见的人际关系处理方式
1）讨好型
2）指责型
3）超理智型
4）打岔型
5）一致型
十二、搞砸人际关系的4个无意识举动
1）总专注于别人的错误
2）到处怪罪别人
3）无法放下过去
4）以恐吓威胁驱动团队
十三、养出“好人缘”的4个小技巧
1）展现正向情绪
2）鼓励对方多开口
3）用专业解决问题
4）积极肯定和有效反馈
十四、掌握赞美黄金圈，增强人际好感度
1）表象类称赞
2）成就类称赞
3）性格特质类称赞
4）潜力类称赞
研讨：为何跨团队协作如此之难？
策略：降低跨团队协同与冲突解决策略
心法：降低跨团队协同与冲突的心法
课程回顾与行动学习实践（课后学习实践）
陈军