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陈军:管理者角色认知与领导力提升工作坊

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 19420

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适用对象

管理人员、储备干部

课程介绍

背景介绍:

管理者的主要职责就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。对于每一个管理者而言,若想带领团队实现组织目标,首先要解决的是管理者自身的定位。这一定位不是静态的,而是能够结合组织发展的不同阶段、战略的不同需求而动态的管理自身的能力以匹配组织发展的需要。

管理者有效的定位,可以从三个方面来看待。第一是作为“执行者”对组织价值的贡献,即目标与计划管理能力;第二是作为“经营者”知人善任的能力,即基于组织目标的要求能够有效发挥他人潜能创造企业所需要的价值,实现组织与个人的双赢;第三是作为“教练员”激励与赋能他人的能力,即能够因人而异的开展激励并能够为员工进行精准赋能,打造且有独有的“以人为本”的组织氛围。

课程收益:

  • 学员能够掌握角色定位的工具和方法,能够结合公司的价值主张深度理解作为管理者的能力要求
  • 学员能够掌握目标的承接与分解的逻辑,以及制定出符合SMART的目标,并能基于目标设计行动计划,明确工作重点与协同分工
  • 学员能够掌握工作交办前、中、后三个阶段的重点工作事项与相应的工具方法,提高工作交办的质量
  • 学员能够掌握影响员工执行力的要素以及解决对策,能够通过积极的赞赏和肯定鼓励员工积极践行,丰富激励措施
  • 学员能够意识到培养人才是管理者的核心要务并能够基于岗位的核心能力要求有序地开展相应的工作设计与精准赋能

课程特点:

  • 互动教学:以体验式学习为核心思想,通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识,提升学员的参与感与获得感
  • 聚焦产出:基于主题学习,团队共创,产出基于未来工作场景的所需要的主题知识

课程时间:2天

课程对象:管理人员、储备干部

课程方式:理论讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+视频赏析+情景模拟

课程工具:《定位理论》《DOAM》《SMART》《5W2H》《ARCI》《情境领导》《马斯洛需求层次理论》《黄金圈法则》《学习金字塔》等

课程大纲

第一节:角色定位--重新认识“管理者”

研讨:什么是管理者?管理者的首要任务是什么?

一、管理者的定义与内涵

1)角色:管理者是对组织负责的能力者

2)做法:管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值

3)影响:管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响

3)结果:管理者最终交付的是达成组织目标

二、管理者与非管理者的3大区别

1)人:从被管理到管理他人(选育用留)

2)事:从管理自己的事,到管理一摊子事(PDCA)

3)组织:从对自己负责,到对团队负责(当责、规划、执行、驱动)

三、管理者的首要任务是“长期的为多数股东”创造绩效

研讨:管理者如何做好自我定位?管理者有哪些常见的身份特征?

四、管理者的3维定位法

1)个人定位

2)部门定位

3)市场定位

五、管理者定位技巧--“连连看”

1)4看:看上级、看下级、看上游、看下游

2)2心:“外心:从外网内看;“内心“:从内往外看

3)7眼:1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动

六、管理者的8大角色定位与要求

1)执行者

2)榜样者

3)问题解决者

4)教练员

5)规划者

6)领导者

7)监督/控制者

8)绩效伙伴

小组研讨:管理者不同角色的场景识别与案例分享

团队共创:基于公司核心价值观下的管理者画像共创(能力标签-定义-行为主张)

作业:作为管理者/储备干部,需要改善的心态与行为计划设计

第二节:聚焦关键--目标与计划管理

研讨:什么是目标?什么是目的?二者是什么关系?

一、目标与目的的区别

1)目的是行动的意义和价值主张

2)目标是衡量目的是否达成的量化指标

3)目的为目标指明方向,目标是呈现目的的价值丈量

4)目的和目标都是围绕成果而开展

研讨:在制定目标的时候,需要遵循怎样的流程?编写目标需要依据怎样的原则?

二、工作目标的设定要基于DOAMD流程

1)【Direction】目标的行动指向要对齐上级领导的行动计划

2)【Objective】行动目标要对齐上级领导行动计划的衡量标准

3)【Action】行动计划要具体、明确、可执行、有分工、有时限、有承诺

4)【Measure】行动计划的衡量标准要清晰、明了、有等级、有奖惩

5)【Discuss】制定目标的过程要充分的研讨、交流并可视化

三、编写目标的“聪明”(SMART)方法

1)Specific—工作指标不能笼统

2)Measurable—数据化或者行为化

3)Attainable—需要付出努力且可实现

4)Relevant—与本职工作相关、与战略相关

5)Time-based—完成的期限

练习:基于SMART原则编写一个“目标”并说明“目的”

案例分析:“忙碌的小王经理“—如何做好目标管理?

研讨:工作中那么多的任务和目标,如何让自己更聚焦?时间和精力投入有更高的产出?

四、把主要精力放在“重要的”工作上的2个工具

1)工具一:艾森豪威尔决策矩阵—聚焦在“重要的“工作上

2)工具二:丰田报酬矩阵—聚焦在“收益高、容易实现“的工作上

五、制定计划,为实现目标找到关键达成路径

1)计划对目标是有完整支撑性的

2)计划与目标的关系是因果关系,具有解释说明的特点

3)计划的内容要做到任务具体、目标明确、成果量化、分工明确、举措给力

案例分享:计划编写的小技巧

案例分享:如何通过共创的形式找到达成目标的关键路径

六、团队协作需要明确分工,利用ARCI模型进行工作分配,确保每个角色的价值产出

1)A—负全责的人,每个任务中最好有且只有一个

2)R—执行者,每个任务中不可或缺的人

3)C—提供咨询者,明确其价值是否可以系统化

4)I—被告知者,明确其意义,避免过多信息干扰

案例分享:某公司经营管理流程的ARCI分析

团队共创:基于学员日常工作流程的ARCI分析

第三节:知人善任—提升工作交办能力

视频赏析:《买土豆的故事》看领导者如何提高工作交办的能力

研讨:在选择工作交办对象的时候需要注意哪些?是不是所有的工作都适合交办给他人?

一、工作交办对象选择的4个思考

1)对象的准备度(知识、技能、经验)

2)对象的行事风格特点与兴趣点

3)对象的工作量和时间可用度

4)对象是个人还是群体

二、4件不宜交给下属做的事

1)有关组织成败,不容许出错的事

2)需要以管理者身份在场的事

3)迫在眉睫,管理者是最佳人选的事

4)需要用管理者身份才能做的事

研讨:如何清晰的下达指令?下达指令后如何提升目标的达成概率?

三、交办的任务的目标要符合SMART

1)Specific:工作指标不能笼统

2)Measurable:数据化或者行为化

3)Attainable:需要付出努力且可实现

4)Relevant:与本职工作相关、与战略相关

5)Time-based:完成的期限

四、提高目标交办后成功概率的10大问题

1)任务名称是什么?

2)任务目标是什么?

3)衡量成功的标准是什么?

4)部门/组织的主要收益是什么?

5)项目成功/失败对被授权人的影响是什么?

6)任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些?

7)有哪些培训或资源支持?

8)可能会出现哪些潜在的阻碍?

9)应急计划是什么?

10)进度检查点是什么?

五、利用“执行”效果等级分类,明确工作目标的质量

1)“做了”:强调动作的完成

2)“做对”:强调结果的正确

3)“做好”:强调结果的影响

六、描述工作质量的QQTC原理

1)Quantity(数量)

2)Quality(质量)

3)Time(时间)

4)Cost(成本)

研讨:如何通过反馈来推进执行?反馈的时机与内容有哪些要求?

七、反馈前的3个思考

1)会不会强化员工的积极行为?

2)是否有助于提高员工的技能?

3)是否在解决一个重要的问题?

八、反馈的3个时机与内容

1)安排任务后的反馈,统一目标和方向

2)过程遇到阻碍要反馈,共创解决方法

3)工作结束要反馈,明确价值影响与成长

九、过程反馈的7个准备

1)收集信息:描述你要就什么行为、情况提供反馈

2)描述影响:描述行为或情况对团队产生的影响

3)强调预期:描述在反馈后会得到的预期结果(优点加强、不足改进)

4)时间选择:什么时间是给与反馈的最佳时机,能够让员工乐于接受反馈意见

5)阻碍识别:哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见?如何克服?

6)反馈人选:谁最适合来给与反馈?

7)可持续性:如何让反馈成为一个可持续的流程,帮助实现目标?

第四节:员工执行力提升与有效激励

研讨:《买土豆的故事》中影响员工执行力的因素有哪些?

一、影响个人执行力的三叶草理论

1)不想做—意愿度不强

2)不能做—没有能力

3)没机会做—缺少时机

二、员工面对工作的4种行为状态(准备度)

1)有能力,没意愿—偏安一隅者

2)没能力,没意愿—自废前程者

3)没能力,有意愿—不甘平庸者

4)有能力,有意愿—积极主动者

三、领导风格与被领导者准备度水平匹配矩阵

1)有能力、有意愿,给与授权,关注结果

2)有能力、没意愿,强调价值、跟踪细节

3)没能力、有意愿,细化过程,精准辅导

4)没能力、没意愿,详悉指导,提升信心

案例分析:不同情境下的领导风格辨析

情境模拟:员工执行意愿差,如何安排工作?

研讨:为什么有些事情你反复叮嘱员工不执行?别人一句话员工就能全力以赴?

四、影响管理者指令下达的4个影响因素—信任建立的关键

1)管理者在他人眼中的专业度

2)管理者在他人眼中的可靠度

3)管理者在他人眼中的亲近度

4)管理者在他人眼中的品行与动机

研讨:作为管理者如何与他人建立信任?有哪些关键时刻?什么样的领导值得员工信服?

五、管理者赢得员工信服的6大举措

1)对待下属:公正客观,一视同仁

2)对待变化:打消猜疑,主动澄清

3)对待任务:阐明价值,明确目标

4)对待过程:倾听为主,关注诉求

5)对待结果:激励为主,鞭策为辅

6)对待谈话:引导为主,关注行动

六、认同和赞赏是建立信任、打破人际藩篱、升级人际关系的良方

七、有效的称赞,能够让行为持续的发生,赢得对方好感

1)表象类

2)成就类

3)性格特质类

4)潜力类

情景模拟:认同反馈

八、有效激励他人的4个秘诀

1)赋予工作意义感

2)加强工作自主感

3)增强个人胜任感

4)促进工作进度感

九、激励的三“不”曲

1)不论:不以暂时成败论英雄

2)不比:不让员工与他人相比

3)不弃:不因表现不佳而放弃

第五节、人才梯队建设与人才培养

研讨:为什么企业都需要管理者注重人才队伍的培养?培养人才都有哪些形式?

一、管理者注重人才队伍培养的意义

1)对管理者:通过人才培养的过程,夯实自己选人、用人、育人、留人的能力

2)对员工:通过人才队伍培养,增强员工的归属感和责任感

3)对团队:通过人才培养,提高员工的工作技能和素养,让团队能够应对未来挑战

4)对企业:通过人才培养,夯实企业对人才培养的能力,保障企业的竞争力

二、学习形式的分类与学习转化效率

1)教授给他人90%

2)实践75%

3)讨论50%

4)演示40%

5)视听30%

6)阅读20%

7)听讲10%

研讨:怎样的培养方式最有效?具体如何做?

三、常见的高效人才培养方式--OJT形式

1)岗位实习与体验

2)学徒制

3)工作轮换

4)任务分配

5)导师制

四、基于任务分配的导师制赋能流程

1)确定岗位履职行为能力差距

2)设计能够赋能员工的任务与项目

3)选拔适合的带教导师

4)签署导师与学徒协议并明确目标

5)检验成果,制定改善计划

五、人才培养的提效要从个体需求出发,扩大员工需求与企业需求的交集

六、人才盘点:常见的4类员工的培养方式

1)高意愿、高能力—授权+教练

2)高意愿,低能力—教练+培训

3)低意愿,高能力—教练+辅导

4)低意愿,低能力—命令+指导

案例分析:某世界知名500强企业的人才发展示例

案例分析:某科技公司的行动学习管理案例

课程总结与知识点回顾/行动学习实践

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课程背景:“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论:“在各种组织中,员工总是被提拔到不称职的职位,因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此,“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而,很多管理者在还没有理解自身角色与价值的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功,但多数还是那些不幸者,他们己遍体鳞伤且求助无门。因此,管理者若想能够发挥出其应有的作用和效能?首先要解决的是管理者的自身定位。目标并不会因为我们设定了之后,就会自然发展。目标也是需要管理的,它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前,只有这样,我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来,清晰地界定好团队彼此的身份,参照的流程,是为最终的结果能够得以实现的保障。这一切,可以依靠OKR工作法。课程收益:掌握自我角色的定位方法、技巧,并共创出基于企业文化特点的管理者能力标签,掌握作为管理者的重要工作任务以及个人品德与修为的要求掌握OKR的内涵、OKR的适用团队、编写OKR的技巧与共创方法等工具、策略掌握OKR在企业推行阶段的重点工作与氛围营造策略以及常见的OKR问题对策课程亮点:互动教学:以小组研讨、案例分析、团队共创等为主要授课方式,提高学员参与互动团队共创:聚焦学员场景萃取优秀经验,沉淀团队知识课程时间:2-3天课程对象:管理者课程方式:案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程工具:《定位理论》《SMART工具》《ARCI》《5W2H》《FAST》《CFR》《DOAM》《头脑风暴》《ME-WE-US》等课程大纲第一章、角色定位--重新定义“管理者”研讨:什么是管理者?管理者的首要任务是什么?一、管理者的定义与内涵1)角色:管理者是对组织负责的能力者2)做法:管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3)影响:管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3)结果:管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1)人:从被管理到管理他人(选育用留)2)事:从管理自己的事,到管理一摊子事(PDCA)3)组织:从对自己负责,到对团队负责(当责、规划、执行、驱动)研讨:管理者如何做好自我定位?管理者有哪些常见的身份特征?三、管理者的3维定位法1)个人定位2)部门定位3)市场定位四、管理者定位技巧--“连连看”1)4看:看上级、看下级、看上游、看下游2)2心:“外心:从外网内看;“内心“:从内往外看3)7眼:1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动五、管理者的8大角色定位与要求1)执行者2)榜样者3)问题解决者4)教练员5)规划者6)领导者7)监督/控制者8)绩效伙伴研讨:管理者不同角色的场景识别与案例分享(中坚力量、执行者、目标推动者等)团队共创:基于公司核心价值观下的管理者画像共创(能力标签-定义-行为主张)研讨:为何企业都在强调管理者/全员具备主人翁意识?什么是主人翁意识?具体体现是?六、主人翁意识的内涵1)目的与意图:全员聚焦客户需求,持续优化客户体验,提升组织绩效与创新影响力2)价值与影响:养成积极的心态,感受个体对工作和组织成功的贡献,提升个人价值感3)行动与结果:积极参与、投入和关注组织的目标和使命,为组织目标的实现贡献智慧七、常见的5种主人翁意识的行为体现1)积极主动:发现问题、解决问题、寻找机会成就企业,而非按部就班的工作2)责任担当:追求更好的组织成果,愿意承担责任风险,对组织负责,而非仅对自己负责3)创新改进:寻求创新和改进的机会,持续优化组织效能,而非满足现状、得过且过4)合作共赢:着眼组织目标的达成,主动分享知识经验,帮助他人提效,而非事不关己5)持续学习:具有危机意识,能基于未来的可持续发展,自我学习和精进,而非固步自封案例分析:基于新经济时代的高-中-基层管理者能力图谱第二章、交出成果—利用OKR提升目标达成力第一节:目标管理与OKR研讨:为什么越来越多的企业推行OKR?OKR盛行的背后是什么逻辑?一、OKR的前世今生1)彼得·德鲁克的目标管理要点2)安迪·格鲁夫与产出思维的OKR原型3)OKR的推广与传播者约翰·杜尔二、OKR并不神奇,只是人们重新认识到目标管理的重要性研讨:什么是OKR?OKR的本质是什么?OKR有哪些基本原则?三、OKR的公式1)OKR=“O”+”KR”2)O即目标3)KR即关键成果四、OKR的3大本质1)OKR是一个团队目标的沟通工具2)OKR是一种当责精神—先事后人,“我还能为此做什么”的思想3)OKR是一套缜密的思考工具五、OKR的4个基本原则(FAST原则)1)Focus聚焦2)Alignment对齐3)Stretch挑战4)Tracking追踪研讨:推行OKR有哪些好处?是不是所有团队都适合推行OKR?六、贯彻使用OKR的企业都得到了哪些好处?1)上下连通,提升决策的贯彻力2)缩短目标的检视周期,提高组织经营的敏捷力3)用团队管理目标,提升组织成员的当责力4)及时复盘,总结得失,提升团队思考力5)聚焦关键,共同参与,提升团队沟通力七、探索型工作的团队更适合使用OKR八、一般人对OKR的五种误解话题交流:公司现在已经有了KPI,还需要OKR吗?九、OKR与KPI的四大主要差异(执行方式、表现考核、优点、不足)十、OKR更强调自动自发、富有挑战、成就人生第二节:“0”的来源与编写技巧研讨:目标从哪里来?如何确定目标的来源?一、“O”的2大核心来源与5个视角1)2大核心来源:组织发展的需求与个人发展的需求2)5个视角:上级、下级、客户、下游、自我的期待二、“O”的制定不建议由领导自行决定而是由全员一起决定情景模拟:团队共创的“ME-WE-US”研讨:如何区分目的与目标?编写目标要遵循怎样的原则?三、“目的”与“目标”的区别1)目的是一种意图、主张2)目标是衡量目的是否被实现的一种度量标准3)目的和目标的共同指向是结果四、“目标”的编写要“聪明”(SMART)1)Specific具体的,工作指标不能笼统2)Measurable可量化,数量化或行为化3)Attainable可达成,付出努力的情况下可以实现4)Relevant相关性,目标与职位关联,与战略相连5)Time-bound有时限,注重完成指标的特定期限演练:巧用SMART检查表,提高目标编写的有效性五、目标不仅要符合SMART,还要列出重要等级六、活用6大问题,提高目标设定后的成功概率1)价值影响—目标实现会带来什么效果2)阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力?如何减少阻力影响?3)资源需求—需要哪些资源?4)误差管理—允许的最大误差/差异?5)过程检查—什么时候检查进展情况?检查要项是什么?6)赋能需求—需要提供哪些培训或知识?演练:一张目标管理表练习案例:如何将“目的”转化为“目标”研讨::“O”是不是要百分百完成?如何判断“O”具有挑战性?七、目标类型不同,实现要求各异1)承诺型目标要100%完成2)愿景型(挑战性)目标允许失败八、具有挑战的“O”的3大特点1)让人不舒服2)以前做不到3)以后可以完成演练:写出基于SMART的目标第三节:“KR”的来源与编写技巧研讨:“KR”的来源是什么?“KR”和“O”之间是什么关系?“KR”有哪些特点?一、“KR”的来源是“O”,要围绕“O”来设计二、“KR”和“O”的关系1)“O”与“KR”的关系是“因果关系”,即具备解释说明的功能2)“O”可同时是“KR”,“KR”也可同时是“O”案例分享:相关关系VS因果关系三、“KR”的3大特点1)“KR”是一种输出精神2)“KR”是一种价值呈现3)“KR”是一种承诺履行四、“KR”的描述也要符合SMART研讨:如何找到“KR”与“O”的因果关系?常见的“KR”的度量类型有哪些?五、破除“KR”的迷思—“未来与当下视角”六、“KR”众筹法是一种精神意识和行动主张七、:常见的三种“KR”探寻思路1)方法论/逻辑推演法2)对比法/功能罗列3)时间法八、四种常见的“KR”的度量类型1)比率型2)数量型3)里程碑型4)主观型研讨:主观型的度量类型怎么量化?有哪些参考的工具方法?九、OKR的质量分类与行为的三个等级1)做了—关注行动的完成2)做对—关注结果的正确性3)做好—关注结果的高质量十、QQTC丰富OKR编写质量的参考维度1)Quantity(数量)2)Quality(质量)3)Time(时间)4)Cost(成本)演练:QQTC的编写联系第四节:企业推动OKR的流程和注意事项研讨:企业在推动OKR的时候,需要注意哪些?有哪些关键任务?一、有效推行OKR的5大关键1)企业文化2)领导力3)聚焦与承诺4)链接与协同5)追责与反馈二、企业推动OKR的7大步骤1)共同讨论企业愿景—明确前往哪里?2)说服员工接受变革—知止而后有定3)拟定公司层级OKR—“价值主张”+BSC4)设定部门与个人OKR—分解上级、跨部门协作机会、设定想做的OKR5)建立OKR进度表—时间表、每周讨论会6)检查、追踪实施结果—逻辑性、目标撰写、关键结果、OKR间的链接7)复盘经验,改善提升—复盘与总结案例分享:某科技企业渐进式推动OKR的5大步骤1)挑选实验团队2)给与明确定义3)借助工具练习4)选出倡导者5)确立企业模式三、OKR在推进中的核心沟通关键--CFR1)Conversation一对一面谈,了解进度2)Feedback提供改善建议3)recognition对成果进行赞扬四、企业推动OKR常见的36问与团队共创课程总结与行动学习
• 陈军:管理者的角色定位与核心能力提升工作坊
课程背景:管理人员在组织中扮演着至关重要的角色,他们需要具备全面的管理能力,以协调和领导团队,推动组织的发展。为了帮助管理人员提升核心能力,本工作坊旨在提供实用的工具、技巧和方法,使学员能够做好自身的角色定位、能够基于情境调整自己的领导风格、能够明确团队的价值主张并从多方面着手打造高效能团队、有效利用冲突提升个人影响。学员收益:掌握管理者的多重身份以及深入理解中基层管理者的身份特点掌握常见的领导风格特点以及情境领导的特点掌握打造团队的关键要素,提高团队凝聚力和协作效率掌握化解团队冲突的技巧和方法,利用冲突管理提高个人影响力教学特点:实用性强:课程内容注重实践应用,学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高:通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式,增强学员参与感、提升学员的学习效果。课程对象:企业中层管理者课程时长:2天教学形式:知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析工具表单:《商业画布》《PDCA》《SMART》《ARCI》《5W2H》《DISC测评》《黄金圈法则》《同理心公式》《IDP》等课程大纲第一节:角色定位--重新认识“管理者”概述:角色定位是重新认识“管理者角色”的过程,通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧,帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像,深化学员对管理者角色的理解。头脑风暴:什么是管理者?管理者的首要任务是什么?一、管理者与非管理者的3大区别1)人—从被管理到管理他人(选育用留)2)事—从管理自己的事,到管理一摊子事(PDCA)3)组织—从对自己负责,到对团队负责(当责、规划、执行、驱动)二、管理者的3维定位法1)个人定位;2)部门定位;3)市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1)4看—看上级、看下级、看上游、看下游2)2心—“外心:从外网内看,“内心“:从内往外看3)7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动小组讨论:什么时候需要调整自身定位?四、管理者的8大角色定位与要求1)执行者;2)榜样者;3)问题解决者;4)教练员5)规划者;6)领导者;7)监督/控制者;8)绩效伙伴情景演练:管理者不同角色的场景识别与分享团队共创:基于学员所在企业的管理者画像共创第二节:风格归类--不同类型的领导风格特点与优势概述:知己知彼,方能百战百胜。管理者不仅要了解他人,更要熟悉自己的领导风格以及这种领导风格的优劣势。通过心理测量工具可以帮助我们了解自己的领导风格特点,但更加有效的领导是基于被领导者为中心的情境领导。管理者需要能够因情、因境、因人、因事调整自己的领导风格,让领导决策更有实效。一、常见的领导风格特点与优势介绍1)民主型领导风格的特点与优势,如团队参与、激发创意等2)权威型领导风格的特点与优势,如明确指导、快速决策等3)教练型领导风格的特点与优势,如员工成长、能力提升等4)关系型领导风格的特点与优势,如注重关系、平衡利益等二、管理者如何通过心理测量工具了解自身个性特点1)常见心理测量工具介绍(DISC、MBTI、九型人格等)2)面对不同个性特点的对象选择与之匹配的领导风格测一测:DISC测评三、管理者应掌握的情境领导技巧1)没能力,没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2)没能力,有意愿—说明决策并给于澄清的机会3)有能力,没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4)有能力,有意愿—交出决策和执行权案例分析:员工状态类型判断与辨析视频赏析:《买土豆的故事》看情景领导的应用与领导力的发展计划四、制定个人领导力提升计划1)定义个人领导力目标,明确希望在领导角色中达到的表现2)设计实现目标的具体步骤和时间计划,建立量化的评估指标课程作业:根据IDP,制定一份个人的领导力提升计划第三节:团队打造—高绩效团队打造的5大策略概述:管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队,我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、信任建立、有效激励等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。同时共创出基于企业文化的通用团队价值主张、管理者与团队建立信任的关键时刻和举措、团队激励工具箱等实用工具。视频赏析:《手推车-建立一个团队》一、组织定位:建立明确的团队目标和期望1)团队的愿景:未来成功的样子;2)团队的责任担当:肩负对企业怎样的责任3)团队的目标价值:如何用数据评估团队的成功;4)团队的价值主张:要什么、弃什么视频赏析:《士兵突击》片段团队共创:基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理:管理团队的3个目标管理工具1)设定目标:通过SMART工具明确目标和对下属的期望2)明确角色:利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3)清晰流程:利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析:巧用SMART检查表,提高目标下达的质量三、人际管理:6个管理杀手锏,让你成为下属信服的好领导1)对待下属,公正客观;2)对待变化,打消猜疑;3)对待任务,明确目标4)对待过程,倾听为主;5)对待结果,激励为主;6)对待谈话,引导为主四、信任管理:管理者在团队中建立信任的4个发力点1)让团队感觉到你的专业;2)让团队感觉到你的可靠3)让团队感觉到你的亲近感;4)让团队感觉到你的动机纯正团队共创:管理者与团队成员建立信任的关键时刻洞察与关键举措五、有效激励:促动团队活力,夯实团队凝聚力1)赋予工作意义;2)强化工作自主感;3)增进员工胜任感;4)促进工作进度感案例分享:团队成员的《个性化激励清单》团队共创:基于企业特点的员工激励工具箱第四节:团队协作--化解冲突,提升影响力概述:冲突管理是管理者最常见的工作。如何有效化解冲突且能够通过冲突管理提升个人影响,是每一个管理者必须要时刻关注的问题。本节重点解析面对冲突时人们的表现行为及如何针对不同的行为特点进行冲突管理。介绍解决冲突的5个基本策略、流程以及如何训练同理心来加强对对方立场的理解,提升个人的综合解决冲突的能力。一、冲突表现--托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现1)竞争—只专注自己的观点被接受,不考虑他人的立场2)回避—双方均采取回避态势,顺其自然3)服从—专注他人的观点,不考虑自己的立场4)合作—双方均能聚焦共同利益点,合作共赢,制定解决方案5)妥协—达成彼此之间都能够接受的共识视频赏析:《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候,用了哪些方式?二、因人而异--面对不同类型的冲突行为,如何选择有效的处理方式?1)竞争型—给出合适的理由和方案,确保正确性后敢于决策与果断执行2)回避型—上策:积极引导,建立信任,鼓励担当;下策:调离3)妥协型—及时给与对方肯定和鼓励,实现双赢4)合作型—倾听理解对方的观点,及时做出澄清5)迁就型--引导对方说出观点,激发对方对问题担当团队共创:基于企业文化特点的管理者在日常工作中解决冲突的价值主张三、有效化解--面对冲突,管理者需要懂得的5个基本策略1)目标导向:任何协调措施都不能脱离的核心2)原则为上:基本原则不能变、适度灵活处理3)努力为本:确认是否经过努力的,而不是甩锅4)整体最优:确保不损害他人的利益,以整体利益最大化为协调原则5)最佳人选:确保你是最佳的出面协调者视频赏析《县委大院》为保护水源地,县委书记如何化解与老书记的冲突?四、梳理思路--面对冲突,管理者需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1)确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么2)从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善3)投入真挚的情感—动之以情、晓之以理4)保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突?五、同理共情—管理者面对冲突需要的同理共情能力1)接受对方的观点;2)不加以评论;3)试着看出对方的情绪;4)尝试与其交流案例分析:一致性沟通,提高同理心情景模拟:基于工作冲突场景的同理心情景演练知识点回顾/课程总结/行动学习计划
• 陈军:新经理人培训:基于岗位核心胜任力的自我角色管理
课程背景:大多数管理者和员工都一致认为,组织正在快速地发生变化,而且这种变化的速度越来越快。其中最主要的变化就是,对职位和工作本身的定义越来越模糊。如果正如人们所推测的那样,未来的企业将出现层级减少、组织扁平化以及以项目为基础进行工作是大势所趋。如此以来,大多数管理型、专业型、技术型的员工将会发现,他们自身的角色正处于频繁的转换当中。如何能够快速的定位角色,将是未来职场人士的必备利器。本课程结合胜任力模型通过引导与体验的方式加强对学员对胜任力的认知,同时通过引入关键利益相关者以及人际关系地图强化学员对人际关系(角色网络)的认知与体验,从而促进学员能够掌握角色管理的内涵与诀窍。课程目的:●认识新岗位对自己的挑战—工作任务的挑战、关键利益相关者对自己的期待等,从多方向澄清自己应尽的责任和义务,达到企业发展人才的目的;●打造积极有效的人际关系得到学习,帮助新晋升经理人在新的人际圈子里得到认可以及发挥影响力,达到快速适应新角色的作用;●通过对内(企业内部需求的分析)、对外(社会需求的分析)并通过自我举证的方式自动自发关注自己的价值与影响力,并能够自我驱动去满足企业发展的需要。课程收益:●结合胜任力的概念进行所在岗位的胜任力要素的提取并结合自己的经历分析出学习与改善计划,达到提升自我的目的;●绘制所在组织中的关键利益相关者关系地图,为未来的的工作开展梳理出工作圈、人脉圈,同时能够借助身边优秀的同事资源,助力自我成长;●了解并应用构建良好人际关系的五大秘诀—同理心、倾听力、赞美力、表达力、人脉力,为构建优质团队文化打下基础。课程时间:2天,6小时/天课程对象:新晋升管理者课程方式:案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前学习小测验:《学习方式调查》第一讲:岗位核心胜任力—如何识别与构建岗位核心胜任力要素视频赏析:《买土豆的故事》小组讨论:请根据故事情节,分析小张和小王的能力差距主要体现在哪里?一、关于胜任力的概念1.“做事能力”的三个等级“做了、做对、做好”2.胜任力是卓越成就者与普通者区分开来的个人深层次特征头脑风暴:请结合自己的岗位列举5条胜任力要素3.胜任力模型的来源与构成要素实操演练:请将列举的5条胜任力要素进行分类二、编写胜任力词卡1.胜任力词卡的内容包含名称、定义、正面的行为表现、负面的行为表现示例解读:“慧眼识人”、“魄力”小组共创:“与人为善”、“追求卓越”2.胜任力要素提取的核心是“价值度”3.价值源于需求,展现于产品与服务4.价值度参考的四大维度—财务指标、客户指标、运营流程、学习成长5.胜任力要素的提取方法“指标—举措/任务—行为要求”案例分析:如何从小王的“客户满意度”指标中提取出相应的胜任力要素三、利益相关者与胜任力的关系1.利益相关者是基于“对他人”利益造成重要影响程度而界定的2.利益相关者根据不同的情景有多种分类头脑风暴:如何找到“利益相关者”?3.通过人际关系地图进行利益相关者关系的确认四、其他常见的五种类型的胜任力1.标杆法2.绩效优秀者行为提取法3.委员会法4.工作日志分析法5.岗位职责分析法知识点回顾第二讲:自我角色管理—如何构建良好的人际关系头脑风暴:人际关系管理对我们意味着什么?一、良好的人际关系的五项修炼1.同理心2.赞美力3.聆听力4.接话力5.人脉力二、练就同理心,掌握他人心智的方法视频赏析:同理心与同情心的区别头脑风暴:请列举同理心表达与同情心沟通的示例小组讨论:请小组列举出5种不同的情景,并分别进行同理心、同情心的情景对话1.同理心第三个层次(了解情绪、察觉并作出反应、了解背后原因)2.同理心练习的一个核心与六个诀窍3.同理心表达的核心区别是说出“我”还是“他”的感受三、提高赞美力,肯定他人、收获经验的法宝头脑风暴:“力”是什么?完形填空:请根据要求,填写一段你认为最合适的话语;头脑风暴:请列举你平时听到或者用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇(20个)1.赞美的四个层次(表象、成就、性格品质、潜力)2.赞美的四个技巧(观察、具体、时机、真心)3.成为赞美高手的十个原则4.赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己5.发现他人有点,给与赞美6.发掘对方想被赞美的内容四、提高聆听力,有效沟通的基石视频赏析:《罐头?不是罐头》1.聆听的五个层次与行为特点小组讨论:聆听的定义、正面的行为与负面的行为表现2.聆听的梯子法则(LADDER)3.聆听也要主动迎合谈话4.提高聆听力也要关注“弦外之音”5.做笔记,让聆听力变强五、提高接话力,畅谈不冷场的关键视频赏析:《会接话的萌妹子》1.接话力,让人喜欢与你交谈2.提高接话力,多用开放式结束“符号”3.接话力就是“传接球”4.提高接话力的小技巧1)预先准备话题2)拥有好奇心3)微笑+视线4)搭腔的技巧六、经营人脉力,影响协同的核心头脑风暴:什么是人脉?1.错误的人脉认知:哪些对自己有帮助的人2.人脉是相互帮助、共同成长、刺激砥砺彼此的人3.长期人脉的基础是真诚坦率、慷慨大方4.长期人脉的核心是利他之心5.经营人脉秘诀1)找出自我价值,让自己成为贵人2)确认目标,找寻能够实现梦想的人3)KISS原则4)持续维系关系,让贵人源源不断6.经营人脉的四大禁忌(自私、自利、浪费人际、一味索取)第三讲:自我赋能—能力盘点与职业规划测一测:你对公司战略目标的达成影响有多少?案例分析:战略影响力的四大维度和三大阶段一、战略性职位价值评估方法1.战略职位是对战略能力构成中不可或缺的职位族/职位类2.职位价值评定的四个维度(战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响、顶级人才稀缺)3.战略岗位的两大核心特点是对战略影响大与绩效变动幅度大二、职位分类的方法1.职位分类的ABC方法2.职位分类实施过程的三大注意3.职位与人才诊断坐标图案例分析:A类职位评定表三、ABC类人才识别工具1.定义核心能力2.九宫格法判断高潜人才3.Adidas九宫格法4.九宫格应用法(自我举证)5.九宫格应用法(他人证明)四、职业发展路径图分析与优势识别1.常见的职业路径选择分析法2.职业选择要讲“凭什么”即谈“优势”自我分析:自我达标与优劣势场景分类3.找“优势”的六种方法一个核心情景模拟:有效的优势识别是基于事实的验证4.特质分析PDP测试与讲解第四讲:管理他人—施展个人影响力头脑风暴:什么是影响力?影响力的来源有哪些?一、影响力是驱动员工积极主动,为团队绩效提升的影响1.法定权2.奖赏权3.强制权4.专家权5.参照性权力二、价值驱动,如何为员工订下打动内心的目标?1.目标设定要从“企业视角”变为“员工视角”2.企业视角目标设定的特点(4P)3.员工视角目标设定的特点(4C)情景模拟:4P VS 4C法目标沟通三、关键时刻管理,GROW让员工成长案例分析:《创业年代》片段分享,遇到麻烦员工,你该如何沟通和反馈?1.Grow成长模型:目标、现状、机会与选择、行动计划2.目标不等于目的,目标要符合SMART3.SMART要求目标设定要具体明确、可量化、可达成、相关联、有时限4.现状的描述也要符合SMART,只有清晰的描述才可以改变5.机会与选择等于目标与现状的差距6.成果金字塔原理,只有行动才能获得改变四、GRPI让团队协同更有效1.GRPI让团队聚焦目标,有效协同2.Goal=目标(要实现什么)3.Role=角色(责任分工)4.Process=流程(协同关系)5.Interpersonal=人际关系(组织保障)五、有效反馈五步法,保障反馈入人心1.征询意见2.聚焦行为3.说明影响4.挖掘原因5.给与鼓励情景模拟:正面反馈/负面反馈演练课程回顾与行动计划

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