陈军：从技术走向管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 19424

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适用对象

从专业晋升到部门管理岗的人员

课程介绍

课程背景：

“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。

管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。除了自身定位，管理者还要放眼全局，从商业模式的角度思考组织的定位、团队的定位、岗位的定位等一系列的问题。

本课程，将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计，通过共创的形式帮助学员梳理企业的管理者画像，提升管理者的组织设计与岗位设计能力。

课程模型

关键词：角色认知--架构设计—岗位设计

课程收益：

收益维度	收益内容
角色定位	学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合
组织定位	学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识
架构设计	学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性
工作设计	学员可以结构化的设计出某一岗位的职位说明书，并利用职位说明书的内容为岗位从业人员做好职业发展规划
共创项目	管理者画像、组织定位图、岗位说明书

课程时间：1天

课程对象：从专业晋升到部门管理岗的人员

课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一节、角色定位--重新认识“管理者”

头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）

概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）

概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）

小组讨论：什么时候需要调整自身定位？

概念导入：管理者的8大角色定位与要求

情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享

团队共创：基于某公司的管理者画像共创

第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑

案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？

观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识

概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题

（1）价值创造—“我是谁”？

（2）价值传递—“我从哪里来”？

（3）价值获取—“要到哪里去”？

案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”

观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事

小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创

概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联

（1）使命/目的—为谁创造什么价值

（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功

（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否

（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何

（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗

（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡

概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容

工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析

概念导入：一页纸团队定位法

团队共创：各团队的“使命与目的”共创

第三节、组织定位—组织架构设计

概念导入：组织架构是为了承载关键任务和业务流程

（1）业务战略和关键任务决定了组织架构

（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现

（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关

案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式

概念导入：六种常见的不同类型组织结构特点

（1）直线型组织结构

（2）职能型组织结构

（3）流程型组织结构

（4）职能型-直线型组织结构

（5）职能型-矩阵型组织结构

（6）网络型组织结构

概念导入：组织架构设计的基本要素

（1）定名称：部门/团队名称

（2）定价值：使命/目的

（3）定产出：价值衡量参考标准

（4）定结构：采用的组织结构类型

（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能

（6）定编制：需要多少人力

（7）定流程：核心业务流程与节点

团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创

第四节、岗位定位—聚焦价值贡献

案例分析：为何“三个和尚”没水喝？

概念导入：岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则

（1）定名称：岗位名称

（2）定价值：岗位设立的目的

（3）定产出：如何评价岗位的价值

（4）定位置：上下级关系

（5）定发展：未来的职业发展通路

（6）定流程：关键流程与工作节点动作

（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求

概念导入：常见的岗位说明书编写要点分享

团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创

附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单

工具名称	工具价值
商业画布	帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位
六个盒子	帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会
GRPI	帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
5问法	帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值

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• 陈军：管理者的角色认知与自我管理: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解自身角色与价值的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能？首先要解决的是管理者的自身定位，基于管理者自身定位做好自己的时间管理—即精力投放（精力投放在哪里，收益就在哪里，越来越多的管理者被琐事所缠绕，无法聚焦在重要且紧急、重要不紧急的事情上）。另外，在面对未知状态突发现象越来越频繁的当代，妥善处理压力的能力在管理者身上越发显得弥足珍贵。课程收益：掌握自我角色的定位方法、技巧，并共创出基于企业文化特点的中层管理者能力标签掌握时间管理的工具，充分利用时间工具实现科学的精力分配，提高时间管理的质量掌握压力管理的工具、技巧、方法，提升面对压力的状态，以最佳姿态面对挑战课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常管理工作中的窘境/难题课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程工具：《定位理论》《PDCA》《SMART目标管理》《艾森豪威尔决策矩阵》《5W2H》等课程大纲第一节、角色定位--重新认识“管理者”研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？三、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位四、管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动五、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）案例分析：基于新经济时代的高-中-基层管理者能力图谱第二节、管理者的自我管理—时间管理研讨：时间是什么？时间有怎样的特征？一、时间的内涵与特征1）时间是行动的影子2）时间具有四个特征：无弹性、无蓄积性、无取代性、无复得性研讨：什么是“时间管理”？“时间管理”有哪些特征？要遵循怎样的原理？二、时间管理的2大内涵1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”三、时间管理的4个特征1）预先性—凡事预则立2）参照性—有借鉴的途径3）目的性—围绕目标而定4）过程性—强调闭环管理四、时间管理的基本原理是“要事第一、利益最大化、不浪费‘生命’”1）效能即方向—做正确的事情2）效率即执行—正确的做事3）勤恳即主动—充分利用时间，不浪费研讨：常见的“时间管理”有哪些问题？如何提高时间管理的质量？五、时间管理的5大问题1）工作缺乏计划2）组织工作不当3）时间控制不够4）整理整顿不足5）进取意识不强案例分析：《小王经理的上午》六、时间管理的5个原则1）时间管理要有明确的目标2）时间管理是要有计划、有组织的进行工作3）时间管理要能分清工作的轻重缓急4）时间管理要合理安排时间5）时间管理要有明确的规则和自律的准则七、第一原则：时间管理是要明确目标1）具体的（specific）2）可衡量的（measurable）3）可达到的（attainable）4）相关的（relevant）5）基于时间的（time-based）情景模拟：写出SMART“聪明的“目标八、第二原则：时间管理是要有计划、有组织的进行工作1）确立行动目标；2）探寻完成目标的各种途径；3）选定最佳的完成方式；4）将最佳途径转化成月/周/日的工作事项；5）编排月/周/日的工作次序并加以执行；6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。九、第三原则：时间管理要能分清工作的轻重缓急测一测：你的做事风格1）重要且紧急的事情—当下做2）重要不紧急的事情—规划做3）紧急不重要的事情—委托他人做4）不紧急不重要的事情—不要做十、第四原则：时间管理要合理安排时间1）自我时间管理的要从“20/80”法则分析2）时间管理要与别人的时间取得协同工具介绍：时间记录表与成果分析表十一、第五原则：时间管理要有明确的规则和自律的准则1）紧盯何时截止2）明确何时完成的目标3）异常情况及时反馈案例分享：时间使用清单—周统计表案例分享：时间使用清单—日统计表十二、提升自我时间管理的七个问题案例分享：全球知名CEO的时间管理法第三节、管理者的自我管理--心理压力缓解技巧研讨：管理者的工作压力来源列举一、活力：压力大到什么都不想做，3个小秘方，帮你重拾生活动力1）找人深谈，聊一聊自己的处境及遇到的问题2）称赞自己，不苛求自己，给与自己正面的评价和鼓舞3）埋头工作，把注意力集中在行动上，提高自己的成就感视频赏析：《轻松驾驭压力》--压力是好？是坏？二、正念力：只要改变对待压力的态度，结果就会跟着改变的4种场景介绍1）面对工作的压力，思考工作的意义和对公司/社会的贡献，找到认同感2）面对心理的压力，思考扩大血液流量，提供最大能量，让人兴奋热忱，充满信心3）面对紧张的压力，让自己冷静？不如感受身体里满满的能量，将焦虑转为力量4）面对痛伤的压力，利用同理心感受他人的痛苦，提醒自己不是孤军奋战三、动力：遇到压力光是喊“加油！努力！“是没用的！巧用ABC理论，让压力变助力1）Activating Event客观事实2）Belief强烈的主观思考3）Consequence让人产生负面情绪与冲动的行为情景模拟：ABC理论在管理工作中的应用场景洞察四、缓压：别让自己陷入“绝对思考“逼迫自己达成目标！请用4个问题找出其他可能1）面对现状，我这样想，符合逻辑吗？2）这是事实，还是个人的过度想象？3）遵守原则能够让我得到好处，或只是在自找麻烦？4）有选择的弹性吗？五、避压：用“希望“实现自我激励，而不是用”绝对“威胁自己1）把“绝对“—改为”最好能够“2）把“非要“—改为”希望能够“六、抛压：“开利魔术方程式”让你抛开压力与焦虑1）无畏地分析整个情势，设想挫折能带来的最坏的情况是什么2）考量所有可能发生的最坏情况，想办法接受它3）平静的想办法，从已接受的最坏状况中谋求改进七、写下压力与焦虑，明辨“情绪”与“事实”，根据事实采取行动，破除压力与焦虑1）最糟糕的情况—这样的话会怎样?2）最有可能出现的结果--实际上会怎样？3）额外的想法—还有呢？案例分享：面对压力的18句成功者的名言（压力大，怎么办？失败了，怎么再站起来？怎么给自己打拼的勇气？）思考练习：写出你的励志名言

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