陈军：“从技术走向管理”领导力提升工作坊

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 19425

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适用对象

从专业晋升到部门管理岗的人员

课程介绍

课程背景：

“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。

管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。除了自身定位，管理者还要放眼全局，从商业模式的角度思考组织的定位、团队的定位、岗位的定位等一系列的问题。除此之外，管理者还需要能够提升团队的凝聚力、打造高效能团队。高效能团队与低效能团队的主要区别就是是否能够完成组织所要交付的目标以及在实现目标的过程中，是否能够形成积极健康的团队协作文化，形成团队内部的“公共语言”。

本课程，将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计，通过共创的形式帮助学员梳理企业的管理者画像，提升管理者的组织设计与岗位设计能力。同时，结合团队的定义，引导学员思考和共创团队的价值主张以及掌握在高效能团队打造过程中所能用到的工具和方法，利用关键时刻通过有效的肯定来提升团队的凝聚力和向心力，缔造高效团队文化。

课程模型

关键词：角色认知--架构设计—工作设计--目标管理—人际管理—鼓励肯定

课程收益：

收益维度	收益内容
角色定位	学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合
组织定位	学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识
架构设计	学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性
价值主张	学员可以通过共创，澄清组织的价值主张，明确组织成员在团队协作中应有的行为和需要摒弃的行为，为提升整体的团队效能奠定素材
目标管理	学员可以掌握团队目标管理的常用工具GRPI、SMART、ARCI、5W2H
人际管理	学员可以掌握如何通过肯定和鼓励加强人与人之间的互动质量，增强人际粘性，提升个人影响力以及凝聚力
共创项目	管理者画像、组织定位图、岗位说明书、团队协作的价值主张等

课程时间：2天

课程对象：从专业晋升到部门管理岗的人员

课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一节、角色定位--重新认识“管理者”

头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）

概念导入：管理者的三维定位法（个人、部门、市场）

概念导入：管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）

小组讨论：什么时候需要调整自身定位？

概念导入：管理者的8大角色定位与要求

情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享

团队共创：基于某公司的管理者画像共创

第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑

案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？

观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识

概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题

（1）价值创造—“我是谁”？

（2）价值传递—“我从哪里来”？

（3）价值获取—“要到哪里去”？

案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”

观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事

小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创

概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联

（1）使命/目的—为谁创造什么价值

（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功

（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否

（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何

（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗

（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡

概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容

工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析

概念导入：一页纸团队定位法

团队共创：各团队的“使命与目的”共创

第三节、组织定位—组织架构设计

概念导入：组织架构是为了承载关键任务和业务流程

（1）业务战略和关键任务决定了组织架构

（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现

（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关

案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式

概念导入：六种常见的不同类型组织结构特点

（1）直线型组织结构

（2）职能型组织结构

（3）流程型组织结构

（4）职能型-直线型组织结构

（5）职能型-矩阵型组织结构

（6）网络型组织结构

概念导入：组织架构设计的基本要素

（1）定名称：部门/团队名称

（2）定价值：使命/目的

（3）定产出：价值衡量参考标准

（4）定结构：采用的组织结构类型

（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能

（6）定编制：需要多少人力

（7）定流程：核心业务流程与节点

团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创

第四节、岗位定位—聚焦价值贡献

案例分析：为何“三个和尚”没水喝？

概念导入：岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则

（1）定名称：岗位名称

（2）定价值：岗位设立的目的

（3）定产出：如何评价岗位的价值

（4）定位置：上下级关系

（5）定发展：未来的职业发展通路

（6）定流程：关键流程与工作节点动作

（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求

概念导入：常见的岗位说明书编写要点分享

团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创

第五节：重新定义“团队”

视频赏析：F1团队

头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别

概念导入：团队的定义及其特征（人员、目标、角色、流程、人际）

案例分析：关于“团队”的特征辨析

概念导入：团队发展的四大阶段及其对管理者的要求

团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析

概念导入：团队协作的五大障碍解读

概念导入：影响信任的四大核心要素

团队共创：团队协作价值主张共创

第六讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果

概念导入：高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）

团队测评：团队协作质量调查

（1）如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标

头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别

案例分析：“目标”与“目的”的转化

概念导入：“目标”编写的SMART原则与编写案例分享

工具介绍：SMART检查表

案例测试：“目标”SMART符合度的编写

小组演练：《团队聪明的目标》

（2）界定团队成员的角色和作用—ARCI

案例分享：《三个和尚》

案例分享：《所有人、某个人、任何人、没有人》的故事

概念导入：四类角色（A：负责人、R：执行者、C：被咨询者、I：需要知会者）

案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）

小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清

（3）让流程发挥作用的5W2H

概念导入：企业管理的“纵横管理”之说

概念导入：协作流程的5W2H的内容与内在逻辑（事-人-策）

案例分析：利用5W2H进行流程设计

小组挑战：《七巧板》

(4)人际关系，任务和目标达成的关键制约

概念导入：人际关系决定成事的质量

概念导入：人际关系的定义

概念导入：四种常见影响人际关系的因素

案例分享：五种常见的人际关系处理方式

案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动

案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧

(5)促情—有效赞美、情感升华

头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇

概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）

概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）

概念讲解：成为赞美高手的十个原则

概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己

概念讲解：发现他人有点，给与赞美

概念讲解：发掘对方想被赞美的内容

课程总结/行动学习计划

附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单

工具名称	工具价值
商业画布	帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位
六个盒子	帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会
GRPI	帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
马斯洛需求层级理论	帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。
双因素激励	帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。
情景领导	帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。
NSA	帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

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• 陈军：《新晋升人员的角色认知与管理》: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位和管理问题。定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要能够清晰的知道自己角色定位的多元化，还要能做到根据不同的场景来调整自己的身份、角色，针对不同的对象采取不同的管理策略，以提高人员的活力、产出，最终实现组织效能的整体提高。本课程重点讲解团队管理者如何进行自我角色定位，如何结合不同的场景、不同的人员实施不同的管理策略，如何对员工下达高质量的指令确保对方充分理解，如何做好过程管理和反馈确保执行动作与目标对齐。结合PDCA的原则，帮助管理者充分做好事项的交办、任务目标与过程管理、交办工作的事后反馈与激励等工作，确保交办的事项有效落地、提升下属在企业经营中的参与感和价值感。课程收益：●学员能够了解自我角色定位的重要性以及角色定位的方法●学员能够了解情景领导的内涵以及如何进行情景分析调整自我角色●学员能够借助SMART工具进行所需交办任务目标的明确和界定●学员能够利用双收益矩阵进行工作任务的优先排序●学员能够从四个维度（任务、技能、人选、适配度）来分析和判断最佳的授权对象●学员能够掌握沟通反馈前的思考维度以及反馈的技巧●学员能够掌握如何通过沟通反馈来称赞他人给予鼓励课程时间：1天课程对象：企业中高层管理人员、部门负责人、新晋升经理人课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲第一讲：重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？1、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）2、管理者的三维定位法（个人、部门、市场）3、管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？4、管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创第二讲：管理者的角色情景领导案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？1、“知”与“行”之间的距离相差万里2、情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）测一测：常见的领导风格及其特点分析3、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度4、情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情景领导类型判断与辨析5、情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用第三讲：管理者的情景领导工具箱1、交办任务的前提与四个判断条件2、四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题3、双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？1、目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？1、反馈的意义与反馈前的三个思考2、反馈前的七个准备3、反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈4、反馈的SBIE原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇1、赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）2、赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）3、成为赞美高手的十个原则4、赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己5、发现他人有点，给与赞美6、发掘对方想被赞美的内容关键知识点回顾/行动计划附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单工具名称工具价值情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。

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