陈军：《新晋升人员的角色认知与管理》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 新晋主管

课程编号 : 19422

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适用对象

企业中高层管理人员、部门负责人、新晋升经理人

课程介绍

课程背景：

“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。

管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位和管理问题。定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要能够清晰的知道自己角色定位的多元化，还要能做到根据不同的场景来调整自己的身份、角色，针对不同的对象采取不同的管理策略，以提高人员的活力、产出，最终实现组织效能的整体提高。

本课程重点讲解团队管理者如何进行自我角色定位，如何结合不同的场景、不同的人员实施不同的管理策略，如何对员工下达高质量的指令确保对方充分理解，如何做好过程管理和反馈确保执行动作与目标对齐。结合PDCA的原则，帮助管理者充分做好事项的交办、任务目标与过程管理、交办工作的事后反馈与激励等工作，确保交办的事项有效落地、提升下属在企业经营中的参与感和价值感。

课程收益：

●学员能够了解自我角色定位的重要性以及角色定位的方法

●学员能够了解情景领导的内涵以及如何进行情景分析调整自我角色

●学员能够借助SMART工具进行所需交办任务目标的明确和界定

●学员能够利用双收益矩阵进行工作任务的优先排序

●学员能够从四个维度（任务、技能、人选、适配度）来分析和判断最佳的授权对象

●学员能够掌握沟通反馈前的思考维度以及反馈的技巧

●学员能够掌握如何通过沟通反馈来称赞他人给予鼓励

课程时间：1天

课程对象：企业中高层管理人员、部门负责人、新晋升经理人

课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解

课程大纲

第一讲：重新认识“管理者”

头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

1、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）

2、管理者的三维定位法（个人、部门、市场）

3、管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）

小组讨论：什么时候需要调整自身定位？

4、管理者的8大角色定位与要求

情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享

团队共创：基于某公司的管理者画像共创

第二讲：管理者的角色情景领导

案例分析：《纸上谈兵》

头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？

1、“知”与“行”之间的距离相差万里

2、情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）

测一测：常见的领导风格及其特点分析

3、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度

4、情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度

案例分析：情景领导类型判断与辨析

5、情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度

案例分析：员工状态类型判断与辨析

视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用

第三讲：管理者的情景领导工具箱

1、交办任务的前提与四个判断条件

2、四件不宜交给下属做的事

案例分析：交办的任务要符合SMART

案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题

3、双收益矩阵，排定任务的优先顺序

二、知人—知人善任、明确预期

头脑风暴：如何选择交办对象？

1、目标委派对象选择的四个思考

案例分析：计划交办的任务与人选分析表

案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）

案例分析：明确任务预期的十大维度

三、知时—提供反馈、推进执行

头脑风暴：为什么要反馈？

1、反馈的意义与反馈前的三个思考

2、反馈前的七个准备

3、反馈的五大步骤

情景模拟：如何给出正面的反馈

4、反馈的SBIE原则

四、促情—有效赞美、情感升华

头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇

1、赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）

2、赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）

3、成为赞美高手的十个原则

4、赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己

5、发现他人有点，给与赞美

6、发掘对方想被赞美的内容

关键知识点回顾/行动计划

附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单

工具名称	工具价值
情景领导	帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。
GRPI	帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
黄金圈法则	帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。
马斯洛需求层级理论	帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。
反馈沟通	帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。

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• 陈军：管理者的角色认知与自我管理: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解自身角色与价值的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能？首先要解决的是管理者的自身定位，基于管理者自身定位做好自己的时间管理—即精力投放（精力投放在哪里，收益就在哪里，越来越多的管理者被琐事所缠绕，无法聚焦在重要且紧急、重要不紧急的事情上）。另外，在面对未知状态突发现象越来越频繁的当代，妥善处理压力的能力在管理者身上越发显得弥足珍贵。课程收益：掌握自我角色的定位方法、技巧，并共创出基于企业文化特点的中层管理者能力标签掌握时间管理的工具，充分利用时间工具实现科学的精力分配，提高时间管理的质量掌握压力管理的工具、技巧、方法，提升面对压力的状态，以最佳姿态面对挑战课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常管理工作中的窘境/难题课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程工具：《定位理论》《PDCA》《SMART目标管理》《艾森豪威尔决策矩阵》《5W2H》等课程大纲第一节、角色定位--重新认识“管理者”研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？三、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位四、管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动五、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）案例分析：基于新经济时代的高-中-基层管理者能力图谱第二节、管理者的自我管理—时间管理研讨：时间是什么？时间有怎样的特征？一、时间的内涵与特征1）时间是行动的影子2）时间具有四个特征：无弹性、无蓄积性、无取代性、无复得性研讨：什么是“时间管理”？“时间管理”有哪些特征？要遵循怎样的原理？二、时间管理的2大内涵1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”三、时间管理的4个特征1）预先性—凡事预则立2）参照性—有借鉴的途径3）目的性—围绕目标而定4）过程性—强调闭环管理四、时间管理的基本原理是“要事第一、利益最大化、不浪费‘生命’”1）效能即方向—做正确的事情2）效率即执行—正确的做事3）勤恳即主动—充分利用时间，不浪费研讨：常见的“时间管理”有哪些问题？如何提高时间管理的质量？五、时间管理的5大问题1）工作缺乏计划2）组织工作不当3）时间控制不够4）整理整顿不足5）进取意识不强案例分析：《小王经理的上午》六、时间管理的5个原则1）时间管理要有明确的目标2）时间管理是要有计划、有组织的进行工作3）时间管理要能分清工作的轻重缓急4）时间管理要合理安排时间5）时间管理要有明确的规则和自律的准则七、第一原则：时间管理是要明确目标1）具体的（specific）2）可衡量的（measurable）3）可达到的（attainable）4）相关的（relevant）5）基于时间的（time-based）情景模拟：写出SMART“聪明的“目标八、第二原则：时间管理是要有计划、有组织的进行工作1）确立行动目标；2）探寻完成目标的各种途径；3）选定最佳的完成方式；4）将最佳途径转化成月/周/日的工作事项；5）编排月/周/日的工作次序并加以执行；6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。九、第三原则：时间管理要能分清工作的轻重缓急测一测：你的做事风格1）重要且紧急的事情—当下做2）重要不紧急的事情—规划做3）紧急不重要的事情—委托他人做4）不紧急不重要的事情—不要做十、第四原则：时间管理要合理安排时间1）自我时间管理的要从“20/80”法则分析2）时间管理要与别人的时间取得协同工具介绍：时间记录表与成果分析表十一、第五原则：时间管理要有明确的规则和自律的准则1）紧盯何时截止2）明确何时完成的目标3）异常情况及时反馈案例分享：时间使用清单—周统计表案例分享：时间使用清单—日统计表十二、提升自我时间管理的七个问题案例分享：全球知名CEO的时间管理法第三节、管理者的自我管理--心理压力缓解技巧研讨：管理者的工作压力来源列举一、活力：压力大到什么都不想做，3个小秘方，帮你重拾生活动力1）找人深谈，聊一聊自己的处境及遇到的问题2）称赞自己，不苛求自己，给与自己正面的评价和鼓舞3）埋头工作，把注意力集中在行动上，提高自己的成就感视频赏析：《轻松驾驭压力》--压力是好？是坏？二、正念力：只要改变对待压力的态度，结果就会跟着改变的4种场景介绍1）面对工作的压力，思考工作的意义和对公司/社会的贡献，找到认同感2）面对心理的压力，思考扩大血液流量，提供最大能量，让人兴奋热忱，充满信心3）面对紧张的压力，让自己冷静？不如感受身体里满满的能量，将焦虑转为力量4）面对痛伤的压力，利用同理心感受他人的痛苦，提醒自己不是孤军奋战三、动力：遇到压力光是喊“加油！努力！“是没用的！巧用ABC理论，让压力变助力1）Activating Event客观事实2）Belief强烈的主观思考3）Consequence让人产生负面情绪与冲动的行为情景模拟：ABC理论在管理工作中的应用场景洞察四、缓压：别让自己陷入“绝对思考“逼迫自己达成目标！请用4个问题找出其他可能1）面对现状，我这样想，符合逻辑吗？2）这是事实，还是个人的过度想象？3）遵守原则能够让我得到好处，或只是在自找麻烦？4）有选择的弹性吗？五、避压：用“希望“实现自我激励，而不是用”绝对“威胁自己1）把“绝对“—改为”最好能够“2）把“非要“—改为”希望能够“六、抛压：“开利魔术方程式”让你抛开压力与焦虑1）无畏地分析整个情势，设想挫折能带来的最坏的情况是什么2）考量所有可能发生的最坏情况，想办法接受它3）平静的想办法，从已接受的最坏状况中谋求改进七、写下压力与焦虑，明辨“情绪”与“事实”，根据事实采取行动，破除压力与焦虑1）最糟糕的情况—这样的话会怎样?2）最有可能出现的结果--实际上会怎样？3）额外的想法—还有呢？案例分享：面对压力的18句成功者的名言（压力大，怎么办？失败了，怎么再站起来？怎么给自己打拼的勇气？）思考练习：写出你的励志名言

• 陈军：管理者角色认知与领导力提升工作坊: 背景介绍：管理者的主要职责就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。对于每一个管理者而言，若想带领团队实现组织目标，首先要解决的是管理者自身的定位。这一定位不是静态的，而是能够结合组织发展的不同阶段、战略的不同需求而动态的管理自身的能力以匹配组织发展的需要。管理者有效的定位，可以从三个方面来看待。第一是作为“执行者”对组织价值的贡献，即目标与计划管理能力；第二是作为“经营者”知人善任的能力，即基于组织目标的要求能够有效发挥他人潜能创造企业所需要的价值，实现组织与个人的双赢；第三是作为“教练员”激励与赋能他人的能力，即能够因人而异的开展激励并能够为员工进行精准赋能，打造且有独有的“以人为本”的组织氛围。课程收益：学员能够掌握角色定位的工具和方法，能够结合公司的价值主张深度理解作为管理者的能力要求学员能够掌握目标的承接与分解的逻辑，以及制定出符合SMART的目标，并能基于目标设计行动计划，明确工作重点与协同分工学员能够掌握工作交办前、中、后三个阶段的重点工作事项与相应的工具方法，提高工作交办的质量学员能够掌握影响员工执行力的要素以及解决对策，能够通过积极的赞赏和肯定鼓励员工积极践行，丰富激励措施学员能够意识到培养人才是管理者的核心要务并能够基于岗位的核心能力要求有序地开展相应的工作设计与精准赋能课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：2天课程对象：管理人员、储备干部课程方式：理论讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+视频赏析+情景模拟课程工具：《定位理论》《DOAM》《SMART》《5W2H》《ARCI》《情境领导》《马斯洛需求层次理论》《黄金圈法则》《学习金字塔》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）三、管理者的首要任务是“长期的为多数股东”创造绩效研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？四、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位五、管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动六、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴小组研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）作业：作为管理者/储备干部，需要改善的心态与行为计划设计第二节：聚焦关键--目标与计划管理研讨：什么是目标？什么是目的？二者是什么关系？一、目标与目的的区别1）目的是行动的意义和价值主张2）目标是衡量目的是否达成的量化指标3）目的为目标指明方向，目标是呈现目的的价值丈量4）目的和目标都是围绕成果而开展研讨：在制定目标的时候，需要遵循怎样的流程？编写目标需要依据怎样的原则？二、工作目标的设定要基于DOAMD流程1）【Direction】目标的行动指向要对齐上级领导的行动计划2）【Objective】行动目标要对齐上级领导行动计划的衡量标准3）【Action】行动计划要具体、明确、可执行、有分工、有时限、有承诺4）【Measure】行动计划的衡量标准要清晰、明了、有等级、有奖惩5）【Discuss】制定目标的过程要充分的研讨、交流并可视化三、编写目标的“聪明”（SMART）方法1）Specific—工作指标不能笼统2）Measurable—数据化或者行为化3）Attainable—需要付出努力且可实现4）Relevant—与本职工作相关、与战略相关5）Time-based—完成的期限练习：基于SMART原则编写一个“目标”并说明“目的”案例分析：“忙碌的小王经理“—如何做好目标管理？研讨：工作中那么多的任务和目标，如何让自己更聚焦？时间和精力投入有更高的产出？四、把主要精力放在“重要的”工作上的2个工具1）工具一：艾森豪威尔决策矩阵—聚焦在“重要的“工作上2）工具二：丰田报酬矩阵—聚焦在“收益高、容易实现“的工作上五、制定计划，为实现目标找到关键达成路径1）计划对目标是有完整支撑性的2）计划与目标的关系是因果关系，具有解释说明的特点3）计划的内容要做到任务具体、目标明确、成果量化、分工明确、举措给力案例分享：计划编写的小技巧案例分享：如何通过共创的形式找到达成目标的关键路径六、团队协作需要明确分工，利用ARCI模型进行工作分配，确保每个角色的价值产出1）A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个2）R—执行者，每个任务中不可或缺的人3）C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化4）I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰案例分享：某公司经营管理流程的ARCI分析团队共创：基于学员日常工作流程的ARCI分析第三节：知人善任—提升工作交办能力视频赏析：《买土豆的故事》看领导者如何提高工作交办的能力研讨：在选择工作交办对象的时候需要注意哪些？是不是所有的工作都适合交办给他人？一、工作交办对象选择的4个思考1）对象的准备度（知识、技能、经验）2）对象的行事风格特点与兴趣点3）对象的工作量和时间可用度4）对象是个人还是群体二、4件不宜交给下属做的事1）有关组织成败，不容许出错的事2）需要以管理者身份在场的事3）迫在眉睫，管理者是最佳人选的事4）需要用管理者身份才能做的事研讨：如何清晰的下达指令？下达指令后如何提升目标的达成概率？三、交办的任务的目标要符合SMART1）Specific：工作指标不能笼统2）Measurable：数据化或者行为化3）Attainable：需要付出努力且可实现4）Relevant：与本职工作相关、与战略相关5）Time-based：完成的期限四、提高目标交办后成功概率的10大问题1）任务名称是什么？2）任务目标是什么？3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？9）应急计划是什么？10）进度检查点是什么？五、利用“执行”效果等级分类，明确工作目标的质量1）“做了”：强调动作的完成2）“做对”：强调结果的正确3）“做好”：强调结果的影响六、描述工作质量的QQTC原理1）Quantity（数量）2）Quality（质量）3）Time（时间）4）Cost（成本）研讨：如何通过反馈来推进执行？反馈的时机与内容有哪些要求？七、反馈前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？八、反馈的3个时机与内容1）安排任务后的反馈，统一目标和方向2）过程遇到阻碍要反馈，共创解决方法3）工作结束要反馈，明确价值影响与成长九、过程反馈的7个准备1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？第四节：员工执行力提升与有效激励研讨：《买土豆的故事》中影响员工执行力的因素有哪些？一、影响个人执行力的三叶草理论1）不想做—意愿度不强2）不能做—没有能力3）没机会做—缺少时机二、员工面对工作的4种行为状态（准备度）1）有能力，没意愿—偏安一隅者2）没能力，没意愿—自废前程者3）没能力，有意愿—不甘平庸者4）有能力，有意愿—积极主动者三、领导风格与被领导者准备度水平匹配矩阵1）有能力、有意愿，给与授权，关注结果2）有能力、没意愿，强调价值、跟踪细节3）没能力、有意愿，细化过程，精准辅导4）没能力、没意愿，详悉指导，提升信心案例分析：不同情境下的领导风格辨析情境模拟：员工执行意愿差，如何安排工作？研讨：为什么有些事情你反复叮嘱员工不执行？别人一句话员工就能全力以赴？四、影响管理者指令下达的4个影响因素—信任建立的关键1）管理者在他人眼中的专业度2）管理者在他人眼中的可靠度3）管理者在他人眼中的亲近度4）管理者在他人眼中的品行与动机研讨：作为管理者如何与他人建立信任？有哪些关键时刻？什么样的领导值得员工信服？五、管理者赢得员工信服的6大举措1）对待下属：公正客观，一视同仁2）对待变化：打消猜疑，主动澄清3）对待任务：阐明价值，明确目标4）对待过程：倾听为主，关注诉求5）对待结果：激励为主，鞭策为辅6）对待谈话：引导为主，关注行动六、认同和赞赏是建立信任、打破人际藩篱、升级人际关系的良方七、有效的称赞，能够让行为持续的发生，赢得对方好感1）表象类2）成就类3）性格特质类4）潜力类情景模拟：认同反馈八、有效激励他人的4个秘诀1）赋予工作意义感2）加强工作自主感3）增强个人胜任感4）促进工作进度感九、激励的三“不”曲1）不论：不以暂时成败论英雄2）不比：不让员工与他人相比3）不弃：不因表现不佳而放弃第五节、人才梯队建设与人才培养研讨：为什么企业都需要管理者注重人才队伍的培养？培养人才都有哪些形式？一、管理者注重人才队伍培养的意义1）对管理者：通过人才培养的过程，夯实自己选人、用人、育人、留人的能力2）对员工：通过人才队伍培养，增强员工的归属感和责任感3）对团队：通过人才培养，提高员工的工作技能和素养，让团队能够应对未来挑战4）对企业：通过人才培养，夯实企业对人才培养的能力，保障企业的竞争力二、学习形式的分类与学习转化效率1）教授给他人90%2）实践75%3）讨论50%4）演示40%5）视听30%6）阅读20%7）听讲10%研讨：怎样的培养方式最有效？具体如何做？三、常见的高效人才培养方式--OJT形式1）岗位实习与体验2）学徒制3）工作轮换4）任务分配5）导师制四、基于任务分配的导师制赋能流程1）确定岗位履职行为能力差距2）设计能够赋能员工的任务与项目3）选拔适合的带教导师4）签署导师与学徒协议并明确目标5）检验成果，制定改善计划五、人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集六、人才盘点：常见的4类员工的培养方式1）高意愿、高能力—授权+教练2）高意愿，低能力—教练+培训3）低意愿，高能力—教练+辅导4）低意愿，低能力—命令+指导案例分析：某世界知名500强企业的人才发展示例案例分析：某科技公司的行动学习管理案例课程总结与知识点回顾/行动学习实践

• 陈军：管理者的角色定位与目标实现能力提升工作坊: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解自身角色与价值的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。因此，管理者若想能够发挥出其应有的作用和效能？首先要解决的是管理者的自身定位。目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。这一切，可以依靠OKR工作法。课程收益：掌握自我角色的定位方法、技巧，并共创出基于企业文化特点的管理者能力标签，掌握作为管理者的重要工作任务以及个人品德与修为的要求掌握OKR的内涵、OKR的适用团队、编写OKR的技巧与共创方法等工具、策略掌握OKR在企业推行阶段的重点工作与氛围营造策略以及常见的OKR问题对策课程亮点：互动教学：以小组研讨、案例分析、团队共创等为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员场景萃取优秀经验，沉淀团队知识课程时间：2-3天课程对象：管理者课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程工具：《定位理论》《SMART工具》《ARCI》《5W2H》《FAST》《CFR》《DOAM》《头脑风暴》《ME-WE-US》等课程大纲第一章、角色定位--重新定义“管理者”研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？三、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位四、管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动五、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享（中坚力量、执行者、目标推动者等）团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）研讨：为何企业都在强调管理者/全员具备主人翁意识？什么是主人翁意识？具体体现是？六、主人翁意识的内涵1）目的与意图：全员聚焦客户需求，持续优化客户体验，提升组织绩效与创新影响力2）价值与影响：养成积极的心态，感受个体对工作和组织成功的贡献，提升个人价值感3）行动与结果：积极参与、投入和关注组织的目标和使命，为组织目标的实现贡献智慧七、常见的5种主人翁意识的行为体现1）积极主动：发现问题、解决问题、寻找机会成就企业，而非按部就班的工作2）责任担当：追求更好的组织成果，愿意承担责任风险，对组织负责，而非仅对自己负责3）创新改进：寻求创新和改进的机会，持续优化组织效能，而非满足现状、得过且过4）合作共赢：着眼组织目标的达成，主动分享知识经验，帮助他人提效，而非事不关己5）持续学习：具有危机意识，能基于未来的可持续发展，自我学习和精进，而非固步自封案例分析：基于新经济时代的高-中-基层管理者能力图谱第二章、交出成果—利用OKR提升目标达成力第一节：目标管理与OKR研讨：为什么越来越多的企业推行OKR？OKR盛行的背后是什么逻辑？一、OKR的前世今生1）彼得·德鲁克的目标管理要点2）安迪·格鲁夫与产出思维的OKR原型3）OKR的推广与传播者约翰·杜尔二、OKR并不神奇，只是人们重新认识到目标管理的重要性研讨：什么是OKR？OKR的本质是什么？OKR有哪些基本原则？三、OKR的公式1）OKR=“O”+”KR”2）O即目标3）KR即关键成果四、OKR的3大本质1）OKR是一个团队目标的沟通工具2）OKR是一种当责精神—先事后人，“我还能为此做什么”的思想3）OKR是一套缜密的思考工具五、OKR的4个基本原则(FAST原则)1）Focus聚焦2）Alignment对齐3）Stretch挑战4）Tracking追踪研讨：推行OKR有哪些好处？是不是所有团队都适合推行OKR?六、贯彻使用OKR的企业都得到了哪些好处？1）上下连通，提升决策的贯彻力2）缩短目标的检视周期，提高组织经营的敏捷力3）用团队管理目标，提升组织成员的当责力4）及时复盘，总结得失，提升团队思考力5）聚焦关键，共同参与，提升团队沟通力七、探索型工作的团队更适合使用OKR八、一般人对OKR的五种误解话题交流：公司现在已经有了KPI，还需要OKR吗？九、OKR与KPI的四大主要差异（执行方式、表现考核、优点、不足）十、OKR更强调自动自发、富有挑战、成就人生第二节：“0”的来源与编写技巧研讨：目标从哪里来？如何确定目标的来源？一、“O”的2大核心来源与5个视角1）2大核心来源：组织发展的需求与个人发展的需求2）5个视角：上级、下级、客户、下游、自我的期待二、“O”的制定不建议由领导自行决定而是由全员一起决定情景模拟：团队共创的“ME-WE-US”研讨：如何区分目的与目标？编写目标要遵循怎样的原则？三、“目的”与“目标”的区别1）目的是一种意图、主张2）目标是衡量目的是否被实现的一种度量标准3）目的和目标的共同指向是结果四、“目标”的编写要“聪明”（SMART）1）Specific具体的，工作指标不能笼统2）Measurable可量化，数量化或行为化3）Attainable可达成，付出努力的情况下可以实现4）Relevant相关性，目标与职位关联，与战略相连5）Time-bound有时限，注重完成指标的特定期限演练：巧用SMART检查表，提高目标编写的有效性五、目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级六、活用6大问题，提高目标设定后的成功概率1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？演练：一张目标管理表练习案例：如何将“目的”转化为“目标”研讨：：“O”是不是要百分百完成？如何判断“O”具有挑战性？七、目标类型不同，实现要求各异1）承诺型目标要100%完成2）愿景型（挑战性）目标允许失败八、具有挑战的“O”的3大特点1）让人不舒服2）以前做不到3）以后可以完成演练：写出基于SMART的目标第三节：“KR”的来源与编写技巧研讨：“KR”的来源是什么？“KR”和“O”之间是什么关系？“KR”有哪些特点？一、“KR”的来源是“O”，要围绕“O”来设计二、“KR”和“O”的关系1）“O”与“KR”的关系是“因果关系”，即具备解释说明的功能2）“O”可同时是“KR”，“KR”也可同时是“O”案例分享：相关关系VS因果关系三、“KR”的3大特点1）“KR”是一种输出精神2）“KR”是一种价值呈现3）“KR”是一种承诺履行四、“KR”的描述也要符合SMART研讨：如何找到“KR”与“O”的因果关系？常见的“KR”的度量类型有哪些？五、破除“KR”的迷思—“未来与当下视角”六、“KR”众筹法是一种精神意识和行动主张七、：常见的三种“KR”探寻思路1）方法论/逻辑推演法2）对比法/功能罗列3）时间法八、四种常见的“KR”的度量类型1）比率型2）数量型3）里程碑型4）主观型研讨：主观型的度量类型怎么量化？有哪些参考的工具方法？九、OKR的质量分类与行为的三个等级1）做了—关注行动的完成2）做对—关注结果的正确性3）做好—关注结果的高质量十、QQTC丰富OKR编写质量的参考维度1）Quantity（数量）2）Quality（质量）3）Time（时间）4）Cost（成本）演练：QQTC的编写联系第四节：企业推动OKR的流程和注意事项研讨：企业在推动OKR的时候，需要注意哪些？有哪些关键任务？一、有效推行OKR的5大关键1）企业文化2）领导力3）聚焦与承诺4）链接与协同5）追责与反馈二、企业推动OKR的7大步骤1）共同讨论企业愿景—明确前往哪里？2）说服员工接受变革—知止而后有定3）拟定公司层级OKR—“价值主张”+BSC4）设定部门与个人OKR—分解上级、跨部门协作机会、设定想做的OKR5）建立OKR进度表—时间表、每周讨论会6）检查、追踪实施结果—逻辑性、目标撰写、关键结果、OKR间的链接7）复盘经验，改善提升—复盘与总结案例分享：某科技企业渐进式推动OKR的5大步骤1）挑选实验团队2）给与明确定义3）借助工具练习4）选出倡导者5）确立企业模式三、OKR在推进中的核心沟通关键--CFR1）Conversation一对一面谈，了解进度2）Feedback提供改善建议3）recognition对成果进行赞扬四、企业推动OKR常见的36问与团队共创课程总结与行动学习

陈军：《新晋升人员的角色认知与管理》

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