课程背景：
“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。
管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解自身角色与价值的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。因此，管理者若想能够发挥出其应有的作用和效能？首先要解决的是管理者的自身定位。
目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。这一切，可以依靠OKR工作法。
课程收益：
课程亮点：
课程时间：2-3天
课程对象：管理者
课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟
课程工具：《定位理论》《SMART工具》《ARCI》《5W2H》《FAST》《CFR》《DOAM》《头脑风暴》《ME-WE-US》等
课程大纲
第一章、角色定位--重新定义“管理者”
研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？
一、管理者的定义与内涵
1）角色：管理者是对组织负责的能力者
2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值
3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响
3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标
二、管理者与非管理者的3大区别
1）人：从被管理到管理他人（选育用留）
2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）
3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）
研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？
三、管理者的3维定位法
1）个人定位
2）部门定位
3）市场定位
四、管理者定位技巧--“连连看”
1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游
2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看
3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动
五、管理者的8大角色定位与要求
1）执行者
2）榜样者
3）问题解决者
4）教练员
5）规划者
6）领导者
7）监督/控制者
8）绩效伙伴
研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享（中坚力量、执行者、目标推动者等）
团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）
研讨：为何企业都在强调管理者/全员具备主人翁意识？什么是主人翁意识？具体体现是？
六、主人翁意识的内涵
1）目的与意图：全员聚焦客户需求，持续优化客户体验，提升组织绩效与创新影响力
2）价值与影响：养成积极的心态，感受个体对工作和组织成功的贡献，提升个人价值感
3）行动与结果：积极参与、投入和关注组织的目标和使命，为组织目标的实现贡献智慧
七、常见的5种主人翁意识的行为体现
1）积极主动：发现问题、解决问题、寻找机会成就企业，而非按部就班的工作
2）责任担当：追求更好的组织成果，愿意承担责任风险，对组织负责，而非仅对自己负责
3）创新改进：寻求创新和改进的机会，持续优化组织效能，而非满足现状、得过且过
4）合作共赢：着眼组织目标的达成，主动分享知识经验，帮助他人提效，而非事不关己
5）持续学习：具有危机意识，能基于未来的可持续发展，自我学习和精进，而非固步自封
案例分析：基于新经济时代的高-中-基层管理者能力图谱
第二章、交出成果—利用OKR提升目标达成力
第一节：目标管理与OKR
研讨：为什么越来越多的企业推行OKR？OKR盛行的背后是什么逻辑？
一、OKR的前世今生
1）彼得·德鲁克的目标管理要点
2）安迪·格鲁夫与产出思维的OKR原型
3）OKR的推广与传播者约翰·杜尔
二、OKR并不神奇，只是人们重新认识到目标管理的重要性
研讨：什么是OKR？OKR的本质是什么？OKR有哪些基本原则？
三、OKR的公式
1）OKR=“O”+”KR”
2）O即目标
3）KR即关键成果
四、OKR的3大本质
1）OKR是一个团队目标的沟通工具
2）OKR是一种当责精神—先事后人，“我还能为此做什么”的思想
3）OKR是一套缜密的思考工具
五、OKR的4个基本原则(FAST原则)
1）Focus聚焦
2）Alignment对齐
3）Stretch挑战
4）Tracking追踪
研讨：推行OKR有哪些好处？是不是所有团队都适合推行OKR?
六、贯彻使用OKR的企业都得到了哪些好处？
1）上下连通，提升决策的贯彻力
2）缩短目标的检视周期，提高组织经营的敏捷力
3）用团队管理目标，提升组织成员的当责力
4）及时复盘，总结得失，提升团队思考力
5）聚焦关键，共同参与，提升团队沟通力
七、探索型工作的团队更适合使用OKR
八、一般人对OKR的五种误解
话题交流：公司现在已经有了KPI，还需要OKR吗？
九、OKR与KPI的四大主要差异（执行方式、表现考核、优点、不足）
十、OKR更强调自动自发、富有挑战、成就人生
第二节：“0”的来源与编写技巧
研讨：目标从哪里来？如何确定目标的来源？
一、“O”的2大核心来源与5个视角
1）2大核心来源：组织发展的需求与个人发展的需求
2）5个视角：上级、下级、客户、下游、自我的期待
二、“O”的制定不建议由领导自行决定而是由全员一起决定
情景模拟：团队共创的“ME-WE-US”
研讨：如何区分目的与目标？编写目标要遵循怎样的原则？
三、“目的”与“目标”的区别
1）目的是一种意图、主张
2）目标是衡量目的是否被实现的一种度量标准
3）目的和目标的共同指向是结果
四、“目标”的编写要“聪明”（SMART）
1）Specific具体的，工作指标不能笼统
2）Measurable可量化，数量化或行为化
3）Attainable可达成，付出努力的情况下可以实现
4）Relevant相关性，目标与职位关联，与战略相连
5）Time-bound有时限，注重完成指标的特定期限
演练：巧用SMART检查表，提高目标编写的有效性
五、目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级
六、活用6大问题，提高目标设定后的成功概率
1）价值影响—目标实现会带来什么效果
2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？
3）资源需求—需要哪些资源？
4）误差管理—允许的最大误差/差异？
5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？
6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？
演练：一张目标管理表练习
案例：如何将“目的”转化为“目标”
研讨：：“O”是不是要百分百完成？如何判断“O”具有挑战性？
七、目标类型不同，实现要求各异
1）承诺型目标要100%完成
2）愿景型（挑战性）目标允许失败
八、具有挑战的“O”的3大特点
1）让人不舒服
2）以前做不到
3）以后可以完成
演练：写出基于SMART的目标
第三节：“KR”的来源与编写技巧
研讨：“KR”的来源是什么？“KR”和“O”之间是什么关系？“KR”有哪些特点？
一、“KR”的来源是“O”，要围绕“O”来设计
二、“KR”和“O”的关系
1）“O”与“KR”的关系是“因果关系”，即具备解释说明的功能
2）“O”可同时是“KR”，“KR”也可同时是“O”
案例分享：相关关系VS因果关系
三、“KR”的3大特点
1）“KR”是一种输出精神
2）“KR”是一种价值呈现
3）“KR”是一种承诺履行
四、“KR”的描述也要符合SMART
研讨：如何找到“KR”与“O”的因果关系？常见的“KR”的度量类型有哪些？
五、破除“KR”的迷思—“未来与当下视角”
六、“KR”众筹法是一种精神意识和行动主张
七、：常见的三种“KR”探寻思路
1）方法论/逻辑推演法
2）对比法/功能罗列
3）时间法
八、四种常见的“KR”的度量类型
1）比率型
2）数量型
3）里程碑型
4）主观型
研讨：主观型的度量类型怎么量化？有哪些参考的工具方法？
九、OKR的质量分类与行为的三个等级
1）做了—关注行动的完成
2）做对—关注结果的正确性
3）做好—关注结果的高质量
十、QQTC丰富OKR编写质量的参考维度
1）Quantity（数量）
2）Quality（质量）
3）Time（时间）
4）Cost（成本）
演练：QQTC的编写联系
第四节：企业推动OKR的流程和注意事项
研讨：企业在推动OKR的时候，需要注意哪些？有哪些关键任务？
一、有效推行OKR的5大关键
1）企业文化
2）领导力
3）聚焦与承诺
4）链接与协同
5）追责与反馈
二、企业推动OKR的7大步骤
1）共同讨论企业愿景—明确前往哪里？
2）说服员工接受变革—知止而后有定
3）拟定公司层级OKR—“价值主张”+BSC
4）设定部门与个人OKR—分解上级、跨部门协作机会、设定想做的OKR
5）建立OKR进度表—时间表、每周讨论会
6）检查、追踪实施结果—逻辑性、目标撰写、关键结果、OKR间的链接
7）复盘经验，改善提升—复盘与总结
案例分享：某科技企业渐进式推动OKR的5大步骤
1）挑选实验团队
2）给与明确定义
3）借助工具练习
4）选出倡导者
5）确立企业模式
三、OKR在推进中的核心沟通关键--CFR
1）Conversation一对一面谈，了解进度
2）Feedback提供改善建议
3）recognition对成果进行赞扬
四、企业推动OKR常见的36问与团队共创
课程总结与行动学习
陈军