陈军：金牌面试官--识人技巧

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 19299

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适用对象

HR、HRBP等人力资源工作者、部门管理者、中高层管理者

课程介绍

课程背景：

“企”无“人”则“止”，人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。选聘一名新的团队成员，对于公司和应聘者来说，都是一项重要的投资。

面试官是企业人才流入的“质检员”，合格面试官的直接产出就是为企业招聘到适配的人才，创造出卓越的人才价值。然而，不合格的面试官无法对人才质量进行严格把关，这样就会造成不合格员工就像没有质检把关的“问题产品”一样流入企业，而后又开始快速大量流失，给企业和个人都造成了更大的直接和间接的成本浪费。

如何做好企业的面试官管理？如何成为一名合格的面试官？如何评价一名面试官是否胜任？企业面试官的合格答卷应该长成什么样子？面试官应该如何做好面试的过程管理？如何做到有效识人、科学识人？

本课程分为六个部分，分别讲授面试官的角色认知和行为规范、面试的定义与核心内涵、招聘需求规划与胜任力维度提取、候选人简历解析与问题设计、提问技巧与STAR面试，最后辅以综合训练，旨在提高学员的面试技巧，帮助企业做好面试官的培养，降低低效识人所带来的成本浪费。

课程结构示意图：

课程收益：

收益维度	收益内容
角色定位	学员能够掌握面试官在企业招聘面试中所扮演的角色定位以及该角色对其职业化行为的要求，进而规范面试过程，提升雇主形象。
认知面试	学员能够掌握面试的过程是双向选择的过程，作为面试官更需要基于岗位需求以及候选人的背景进行适配度分析，客观、科学的进行分析和判断，确保有效识人。
岗位规划	学员能够掌握在提出人力需求前需要考虑的元素以及如何进行科学有效的岗位的分析与需求描述。
任职资格	学员能够了解胜任力模型以及如何利用“ASK”模型进行快速的任职资格提取，让内外统一“尺寸”，避免“误食”人才。
简历解析	学员能够掌握如何解读候选人简历—结构与内容两个层面，并通过简历解析配套任职资格进行关联性匹配，为面试做好问题的梳理，提高面试效率。
STAR面试	学员能够掌握如何进行STAR的提问，并熟悉不同的提问方式对其面试信度、效度的影响
共创项目	企业面试官画像、企业面试官行为规范、企业人才通用能力“胜任力词卡”

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：HR、HRBP等人力资源工作者、部门管理者、中高层管理者

课程方式：小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享

课程大纲

课程导入：破冰与小组组建

第一讲：重新定义“面试官”—面试官的角色认知与行为规范

头脑风暴：面试官是个什么官？企业为什么要对面试官进行培训和赋能？

一、面试官是具有一定专业能力和商业思维的能有效甄选适合公司人才的专业人员

二、常见面试官2种分类

（1）专业面试官

（2）业务面试官

三、培训与赋能面试官的5大意义

（1）提高面试效率

（2）减少招聘成本

（3）提高招聘质量

（4）建立良好的雇主品牌

（5）增强面试官的职业发展

案例分析：知名企业面试官管理

团队共创：“面试官”画像

四、企业面试官的5个等级

（1）不假思索者

（2）积极主动者

（3）举荐贤良者

（4）经营规划者

（5）首席人才管

五、面试过程的3大公关价值

（1）展现企业品牌形象的机会

（2）结实优秀人才拓展社交网络的机会

（3）定向解决社会就业压力体现社会责任价值的机会

六、面试官的职业化行为修炼（面试前、面试中、面试后）

（1）面试前，准备好面试所需要的资料

（2）面试中，遵循职业化的行为规范

（3）面试后，及时做出有效的面试评价

团队共创：“企业面试官的行为规范”

小组讨论：何谓“能聚人者以一当十，能留人者以一当百”

第二讲：重新定义“面试”—知己知彼，百战不殆

案例分析：《一个毕业生的创意求职经历引发的思考》

头脑风暴：一次错误的招聘，企业要付出多大代价？

一、招聘失败成本分析分类

（1）显性成本

（2）隐性成本

头脑风暴：什么是面试？什么是成功的面试？

二、概念导入：面试的定义与内涵（图解）

（1）为岗位找到合适的人才

（2）为人才提供合适的岗位

（3）适配度即人岗匹配

三、面试的一个核心（适配）两大任务

（1）一个核心是人岗匹配

（2）两大任务是：挖掘信息，预测业绩

四、常见的面试误区

（1）相似相近

（2）晕轮效应

（3）相比错误

（4）第一印象

第三讲：识人技巧规划篇—明确需求，着眼未来，定义人才

小组讨论：招聘需求从哪里来？员工离职了一定要补充人力吗？

一、人才招聘要紧贴公司战略发展的需要

（1）明确的岗位设置

（2）清晰的人才管理

互动交流：人才供应管理是怎么保障对战略支持的？

二、岗位说明书的基本构成与编写技巧

（1）岗位名称的命名规则

（2）岗位设置目的的结构化描述方法

（3）关键任务提炼要以岗位设置目的为核心

（4）工作关系的确定要关注“潜规则”

三、胜任力模型与任职资格

（1）麦克利兰胜任力素质模型

（2）胜任力模型的维度、定义与示例

四、胜任力要素速提法—ASK工具的应用

（1）“A=态度”—对待任务的价值主张

（2）“S=技能”—完成任务的能力

（3）“K=知识”—对特定领域的了解

案例分享：编写岗位职责说明书与提取任职资格要求的常用方法介绍

小组讨论：基于企业某招聘岗位的“ASK”提取

团队共创：基于企业人才通用能力“胜任力词卡”的编写

小组讨论：岗位招聘介绍是不是岗位说明书+任职资格要求的罗列？

案例分析：招聘广告的构成与审核要点（金字塔原理的应用）

第四讲：识人技巧匹配篇—从简历着手，与需求匹配，列举疑问

小组讨论：一份简历怎么看？

一、简历是面试前求职者的一张“身份证”

（1）基本信息—“个人名片”

（2）自我评价—自我特质与能力认知

（3）求职意向—行业、岗位的期许与要求

（4）工作经历—职责、业绩、成就、角色的呈现

（5）教育经历—学业路径与专业基础

（6）培训经历—在职学习路径

（7）语言能力及其他—语言特征与其他特质展示

二、简历分析的三个匹配度

（1）简历的完整性

（2）简历的关联性

（3）简历的逻辑性

三、简历完整性分析

（1）结构完整性—关注没写的

（2）内容完整性—关注已写的

（3）结构完整性分析—Checklist检核表

四、简历的关联性分析（对标岗位核心胜任力）

（1）工作经历的关联性

（2）项目经验的关联性

（3）培训经历的关联性

（4）自我评价的关联性

（5）个人特质的关联性

（6）其他特质的关联性

五、关联性分析—匹配度分析表

（1）简历的综合分析（岗位要求、组织需求、社会需求）

（2）简历的价值评估（岗位价值评估、绩效表现评估、薪酬诉求评估）

六、简历的逻辑性分析

（1）简历结构的逻辑性（金字塔原理）

（2）职业发展的逻辑性（时序分析法）

（3）语言表达的逻辑性（态度/素质；知识/能力）

案例分析：常见的职位层级与角色定位的关键词语

第五节：有效提问，挖掘能力，识别动机

头脑风暴：怎么问？让问题更有效？

一、面试问题的两大类型

（1）开放式问题

（2）封闭式问题

二、STAR面试法的科学性—结果源自于行动

（1）“S=情景”—任务背景介绍

（2）“T=目标”—任务目标或挑战

（3）“A=行动”—采取的行动以及关键思考

（4）“R=结果”—最后的结果与收获

案例分析：如何问出符合STAR的问题？

四、常见的提问方式与适合范围

（1）封闭式提问，适合快速回答

（2）开放式提问，需要提供大量事例

（3）假设性提问，测试应聘人员的应变力

（4）连串式提问，适用于压力面试

情景模拟：“STAR”面试法

案例分享：巧用“胜任力词卡”进行STAR面试，形成面试题库

五、一个好的面试应该做到的5个基本点

（1）充分准备

（2）精心提问

（3）仔细聆听

（4）准确记录

（5）科学评估

六、识人后的三类结果应用

（1）能力不足者，是否可以通过培训达成期望？

（2）十分称职者，是否能够满足他们成长的需要？

（3）游刃有余者，是否可以委以重任或另行规划？

七、识人三法

（1）“看长”—未来发展的需要

（2）“看广”—思维的高度与广度

（3）“看深”—行为背后的底层逻辑

经验分享：巧用面试评价表，重新审视录用决策

案例分享：常见的知名企业（企业家）用人理念（面试策略）

第六节：综合应用--识人技巧实战篇

情景模拟：模拟面试

课程总结/行动学习计划

附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单

工具名称	工具价值
冰山模型	帮助使用者了解胜任力的概念以及内容，掌握动机是行为的根源
ASK	帮助使用者了解常用的胜任力构架维度“知识、技能、态度”
STAR	帮助使用者了解STAR的内容以及内在逻辑，并能够通过结构化的提问全面评价候选人
福格行为模型	帮助使用者了解行为发生背后的动力是主要影响因素，并结合STAR进行关联，洞察行为背后的原因
5问法	帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值
逻辑树（问题树）	帮助使用者利用问题树进行问题的澄清，挖掘问题背后的原因与候选人的行为动机
萨提亚沟通	帮助使用者利用萨提亚心理学“表里一致型沟通”，挖掘和澄清对方内心的想法，提升对求职者的心理活动的了解，进而判断其思维逻辑和情绪控制力
头脑风暴	帮助使用者体验到头脑风暴的特点以及从头脑风暴中激发脑力、贡献智力
ME-WE-US	利用ME-WE-US的共创方法，开展团队共创，集思广益，达成共识

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帮助管理者掌握对上、对下沟通的内涵与常见场景，掌握常用的对上、对下沟通策略、工具、方法，提升个人沟通影响力课程亮点：互动式教学：以头脑风暴、视频赏析、团队共创、案例分析为主要授课方式，提高学员的参与感与获得感；理论结合实践：将理论知识与实际工作相结合，提高知识与场景的融入，提升学员对知识的转化效果聚焦改善：基于理论与实践的结合，组织学员研讨当前企业/个人在人才选拔、绩效管理、对上与对下沟通中存在的误区、问题并形成改善举措；汇集优秀做法并巩固和加强，沉淀为公司文化的重要组成部分课程时间：2-3天课程对象：团队管理者课程方式：小组共创+视频赏析+概念讲解+案例分析+头脑风暴课程工具：《STAR面试法》《胜任力模型》《ASK模型》《DOAMD目标管理》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《SDS结构化表达》《金字塔原理》等课程大纲第一章：人才选拔，科学识人第一讲：重新定义“面试”—知其理、得其法、善其治案例分析：《一个毕业生的创意求职经历引发的思考》--什么是面试？什么是成功的面试？一、面试的定义与内涵1）面试是识人的一种常见方法2）面试的过程是相互求证的过程3）面试是挖掘应聘者和目标岗位有关信息，预测其在目标岗位上的未来表现的过程4）面试的核心是岗位与人才之间的适配度二、面试的1个核心2大任务1）1个核心是指人岗适配度2）2大任务是指挖掘信息、预测业绩三、衡量面试成功的3个基本标准1）留得住—候选人在岗位上的稳定性与对组织文化的认同感2）干得好—候选人在岗位上的履职能力、与团队的契合度3）可培养—候选人适应变化的能力以及持续学习与自我提升意识四、常见的面试误区1）相似相近2）晕轮效应3）相比错误4）第一印象研讨：一次错误的招聘，企业要付出多大代价？--招聘失败成本分析列表第二讲：识人技巧规划—明确需求，着眼未来，定义人才小组讨论：招聘需求从哪里来？员工离职了一定要补充人力吗？一、常见的3种招聘需求决策1）有人员离开现有团队2）工作量太大而人员不足3）公司有新的业务领域或扩大规模二、招聘决策的心法—工作更需要智力而非力气，提出招聘需求前的4个思考1）资金投入2）价值产出3）工作规划4）明确需求三、人才招聘要紧贴公司战略发展的2大需要1）业务规划与岗位设置2）人才管理与投入产出研讨：你所在的企业1-3年的战略目标是什么？战略任务有哪些？人才供应管理是怎么保障对战略支持的？四、提高招聘效率的基础是明确岗位内容：岗位说明的基本构成与编写技巧1）岗位名称的命名规则2）岗位设置目的的结构化描述方法3）关键任务提炼要以岗位设置目的为核心4）工作关系的确定要关注“潜规则”五、利用胜任力模型与任职资格快速提取面试核心内容1）麦克利兰胜任力素质模型2）胜任力模型的维度、定义与示例3）胜任力要素速提法—ASK工具的应用案例分析：如何从招聘规划中提取“ASK”小组讨论：基于企业某招聘岗位的“ASK”提取团队共创：基于企业人才通用能力“胜任力词卡”的编写小组讨论：岗位招聘介绍是不是岗位说明书+任职资格要求的罗列？案例分析：招聘广告的构成与审核要点（金字塔原理的应用）第三讲：有效提问，挖掘能力，识别动机头脑风暴：怎么问？让问题更有效？一、问题的两大类型的特点与应用场景1）开放式问题2）封闭式问题二、STAR面试法的科学性—结果源自于行动1）“S=情景”—任务背景介绍2）“T=目标”—任务目标或挑战3）“A=行动”—采取的行动以及关键思考4）“R=结果”—最后的结果与收获案例分析：如何问出符合STAR的问题？案例分析：STAR面试法与剥洋葱追问法案例分析：“不追问，无真相”有效追问工具—“问题树”三、常见的提问方式与适合范围1）封闭式提问，适合快速回答2）开放式提问，需要提供大量事例3）假设性提问，测试应聘人员的应变力4）连串式提问，适用于压力面试情景模拟：“STAR”面试法案例分享：巧用“胜任力词卡”进行STAR面试，形成面试题库四、一个好的面试应该做到的5个基本点1）有观点、有逻辑、有判断2）观点有参考价值3）有结论性意见4）描述精准严谨5）没有歧视性词语五、识人后的3类结果应用1）能力不足者—是否有可以通过后期的培训提升2）十分称职者—如何提高他们的投入度3）游刃有余者—委以重任，重新规划六、有效面试的5个关键1）充分准备2）精心提问3）仔细倾听4）准确记录5）科学评估七、人才面试全程的3种心法1）“看长”2）“看广”3）“看深”经验分享：巧用面试评价表，重新审视录用决策案例分享：常见的知名企业（企业家）用人理念（面试策略）第二章：绩效管理，激活组织第一节：溯本清源：绩效管理的基本常识研讨：企业为什么要推行绩效管理？绩效管理包含哪些内容？一、企业推行绩效管理的4大要因1）目的：一切管理都是为了优化和持续提升绩效2）方向：绩效管理是为了做正确的事且能正确的做事3）路径：绩效考核是对过程与结果关系的检视与论证4）执行：员工不会做没有“检视与考核”的工作二、绩效管理不是绩效考核，绩效考核仅是绩效管理中的一个环节—绩效管理的4大内容1）设定绩效目标：公司级à部门级à岗位级à个人2）制订与执行绩效计划：围绕目标设定计划并执行3）绩效过程检验：阶段性评估效果并优化举措4）绩效结果评估与应用：结果评估与分析，优化与改进研讨：管理者在绩效管理中所扮演的角色有哪些？三、管理者在企业绩效管理中常见的8种角色1）执行者—承担绩效目标2）榜样者—交付具体成果3）问题解决者—解决绩效难题4）教练员—教导他人工具5）规划者—绩效规划与资源统筹6）领导者—带领他人完成组织绩效7）监督/控制者—过程管理与协调8）绩效伙伴—帮助他人完成绩效研讨：哪些因素会影响到绩效管理的效果？员工为何会抵触绩效管理？四、制约绩效管理效果的4个关键因素1）领导者的决心—是否把绩效管理真正的当成一回事来做？2）管理者的担心—是否有全貌且有足够的耐心、耐力、专业来完成？3）设计者的虚心—是否能够让团队成员参与到团队目标的管理中来？4）坚持不懈的恒心—是否有持之以恒、坚持不懈的毅力？五、员工反对绩效管理的4大原因1）无法实现：目标高要求、高标准2）不切实际：形式主义、脱离现实3）缺乏激励：没有激励、只有考核4）不给支持：只给压力，不给动力六、企业绩效管理是企业价值主张的一种体现，需要系统且全面的精细化管理1）系统性即整体性，是自上而下的目标分解，自下而上的目标承接，做到“利出一孔”2）全面性即完整性，包含了管理过程的完整性，目标分解与承接的完整性3）精细化即严谨性，从战略分析到员工执行要层层分解、细致入微、防患于未然第二节：设定目标：SMART让管理者为团队成员设定“聪明”的绩效目标研讨：工作目标从哪里来？工作目标与工作的区别是什么？二者是什么关系？一、工作目标与工作目的的区别1）目的是行动的意义和价值主张2）目标是衡量目的是否达成的量化指标3）目的为目标指明方向，目标是呈现目的的价值丈量4）目的和目标都是围绕成果而开展研讨：在制定工作目标的时候，需要遵循怎样的流程？编写目标需要依据怎样的原则？二、工作目标的来源与分解过程管理工具（DOAMD）1）Direction方向：目标的方向要指向于战略任务2）Objective 目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据3）Action 行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措4）Measure 衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计5）Discuss 讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流6）上级的行动计划就是下一级的行动方向7）上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标8）目标要符合SMART原则4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人研讨：如何将战略分解为战略任务？有哪些工具、方法、技巧？三、战略地图—连接“战略”与“战略任务”的桥梁的4大维度的内容与内在联系1）财务维度2）客户维度3）运营维度4）学习与成长四、绘制战略地图，明确战略任务的注意事项1）澄清与梳理公司的顶层设计，明确战略定位与阶段性的战略目标2）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略3）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项关键任务为宜4）战略到战略任务是完全有效分解5）战略任务对战略的承接是有效且完整承接6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑示例：常见的绩效指标名称案例：某企业年度绩效目标设计与分解关键流程（组织澄清-目标澄清-任务澄清-举措澄清）团队共创：公司战略分解的改善点与具体举措研讨：如何设计出一个清晰明了易懂的目标？目标编写完后，还需要注意什么？五、设计目标要遵循“S.M.A.R.T“原则1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例：“目的“与”目标“的转化编写技巧工具：目标编写的S.M.A.R.T检查表演练：我的“聪明“目标六、目标制定后不易直接下达，还需与执行者充分沟通—目标设定后的6大沟通问题1）价值影响—说明目标实现会带来什么效果/利益2）阻碍识别—澄清实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—了解需要哪些资源能够帮助目标实现？4）误差管理—确认允许的最大误差/差异？5）过程检查—明确双方什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—确认执行者需要提供哪些培训或知识？七、目标管理要敏捷（FAST 原则）（1）F：频繁讨论，让目标经常出现在眼前（2）A：目标远大，做难事必有所得（3）S：关键节点，让目标更可达成（4）T：目标透明，协同补位更有效综合练习：设计目标阶段的沟通流程与内容设计第三节：全程沟通：保持沟通的及时性与有效性，促进目标的达成研讨：什么时候要做绩效的面谈和辅导？面谈辅导的痛点是怎么造成的？一、绩效管理中的3个关键面谈辅导时间点与内容1）设定绩效目标时—说明目标的来源和意义，确保下属正确理解并提供有效举措2）过程发现绩效不如预期时—说明差距和影响，与下属分析过程，找到改善差距的机会3）工作完成后/结束时—反馈任务的完成情况与影响，带领下属复盘、提升下属能力二、绩效面谈的三种形式1）定期面谈2）随时随地面谈3）绩效会议三、管理者在绩效面谈辅导中的5种错误角色1）审判官2）一言堂的长辈3）老好人4）挑战者5）报复者四、管理者开展绩效面谈难谈的5大根源1）技术性—很多管理者未掌握绩效管理的技术和工具2）错误的理念—管理者只关注企业利益而忽略员工利益3）缺少文化—做绩效，不做文化，让绩效管理效果大打折扣4）目标太高—目标太高无法实现，让员工索性不干5）只要结果—只要结果，不问过程，往往导致结果空白研讨：面谈辅导需要注意哪些？不同的阶段有什么特别之处？五、确定目标时的面谈辅导内容1）组织澄清：介绍公司发展方向与团队期待，帮助下属正确理解经营概况2）培训赋能：培训辅导员工掌握目标编写的方法和技巧，以及掌握制定计划的能力3）检验效果：与员工共同分析目标和计划的有效性，识别潜在风险，设计干预举措4）达成承诺：与员工约定最终交付的成果、关键里程碑事件和反馈的时间周期等详情六、过程面谈辅导前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？七、过程面谈辅导前的7个准备1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？八、过程面谈辅导的5个步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励九、绩效结果面谈反馈和辅导的9大步骤1）事先通知员工2）准备一个开场白3）认真倾听下属的自我评估4）向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”5）与下属商讨不同意的地方6）与下属商讨绩效改进与发展计划7）与下属商讨下次沟通的时间和内容8）再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心9）利用复盘，总结得失并形成文档研讨：如何通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导？绩效面谈现场要注意哪些？十、通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导的5个关键点1）说明目的2）明确时间3）明确地点4）明确员工需要准备的资料5）通过邮件正式通知演练：写一封正式的绩效面谈通知邮件十一、绩效面谈开场的3点要求1）现场要严肃2）重申绩效面谈的作用和意义3）说明绩效面谈的目的和流程模拟：绩效面谈开场白十二、常见的4类员工类型特点分析1）成熟型—积极正面，业绩好，不易听取意见2）忽冷忽热不稳定型，容易责怪于外，看不到自己的问题3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法4）赖皮型，明知故犯，耍小聪明，难缠头研讨：如何设计员工自我评估的环节？主管向下属反馈评估结果，又该注意什么？十三、主管倾听下属自我评估的5点要求1）约定自我评估表述的时间2）约定自我评估的内容和要点3）及时记录员工的自我评价（观点+事实依据）4）适当的给与反馈和眼神交流5）不要打断对方说话十四、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点1）表达简明扼要2）表述要清晰，不可模棱两可3）定性与定量并重4）不要做过多的解释和说明5）充分利用设定的目标与评价标准演练：某员工的绩效评价反馈研讨：与下属遇到意见不一该怎么处理？与下属商讨改进计划需要注意哪些？十五、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项1）先从看法相同之处着手，找相同点2）再从分歧不大的地方着手，慢慢适应3）关于重大分歧，不要和下属辩论，要基于事实和依据来交流4）沟通过程，避免使用极端化的语言5）对事情要冷酷，对人要有温度6）如果无法畅谈，可以让双方冷静下来，再约时间十六、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求1）由下属先说，主管补充2）明确改进方向，分清主次和重点3）记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限十七、与下属商讨下次沟通的时间和内容1）沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划2）明确沟通交流的具体详情和流程内容十八、再次肯定员工的贡献，重新对齐期望和信心1）肯定贡献要有理有据2）表达期望要具体明确3）请员工对沟通的满意和不满意进行反馈演练：某员工的绩效改进与发展计划第三章：上下贯通，提升影响第一节、对上沟通，陈情表意研讨：什么是“向上沟通”？“向上沟通”有哪些场景？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差研讨：为什么要“向上沟通”？什么会影响“向上沟通”的质量与效果？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息；未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创研讨：如何说才能让上司获得他所想要的信息？案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）六、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的5个事项1）换位思考，陈述你对上司提问的理解2）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好3）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感4）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法5）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、面对上级的3种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标八、与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点；4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈九、对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼；3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业；5）善于倾听，适当反馈第二节、向下沟通，效果显著研讨：什么是“向下沟通”？“向下沟通”常见的场景有哪些？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理研讨：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会4）威权主义和恶劣的沟通氛围研讨：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境六、上级与下级沟通的3个绩效目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART 检查表，提高目标下达的质量七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期小组演练：《团队聪明的目标》八、赢在人际：成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩课程知识点回顾/问题答疑/行动实践

• 陈军：如何发挥绩效管理的激励作用: 课程背景：绩效管理是企业管理中老生常谈的话题，也是造成企业主心中隐隐的痛。许多管理者简单的把绩效管理当成了绩效考核、奖罚员工的依据，其实并非如此。绩效管理包含绩效考核，绩效考核仅是绩效管理中的重要组成部分之一。如果仅仅把绩效考核当成绩效管理全貌的话，那么就会让企业的绩效管理陷入一种局限性，无法发挥其闭环管理持续提升组织效能的作用，无法起到激活员工、有效激励功能。如何发挥绩效管理的激励作用？呈现绩效管理的核心价值？我们看到，很多企业都想要员工充满干劲的上班工作，也在尝试运用各种激励机制维持员工动力。比如，当公司业绩达标或者超出标准的时候就发奖金，当员工的年资达到一定的时数就会给期权、分红。然而，这些方式似乎有其限制或前提，如果使用不当还会造成反作用。奖励该怎么给才能起到激励的作用？团队能够能通过后天的培养，培育出充满热情的员工吗？激励的本质到底是什么？面对五世同堂的职场环境，企业又有哪些激励的方式与措施呢？本课程从“绩效管理”的核心本质出发，重申如何借助绩效管理的全流程发挥其激励员工的作用。课程收益：● 明意义—重新挖掘和了解绩效管理的意义● 定角色—掌握管理者在企业绩效管理中五大角色和作用● 知内涵—透彻掌握绩效管理与员工激励的作用● 学方法—系统全面的掌握绩效管理的四大阶段和不同阶段的激励策略● 变聪明—掌握如何编写符合SMART的目标，让目标根据激励性● 控过程—掌握常用的绩效目标过程管理措施，让员工有被重视的感觉● 会反馈—掌握绩效反馈的技巧和策略，让员工在工作中有进度感和胜任感● 懂激励—了解激励的类型与激励的原则，丰富绩效结果的应用，多元化激励员工● 抓关键—掌握利用关键时刻开展有效激励的方法课程时间：1天，６小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+头脑风暴+理论讲解+工具介绍工具清单： MBO、PDCA、SMART、BSC、GROW课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节：做好绩效激励的基础是全面认识绩效管理头脑风暴：企业为什么要推动绩效管理？一、明意义—绩效管理的4大意义（1）对公司而言，提高执行力（2）对管理者而言，提高管理水平（3）对个人而言，实现人生价值（4）对组织而言，形成团队文化语言二、定角色--管理者在企业绩效管理中5大角色（1）员工的绩效合作伙伴（2）员工的绩效教练（3）员工绩效的记录者（4）员工绩效的公证员（5）组织的绩效诊断专家头脑风暴：绩效管理到底是什么？三、知内涵—绩效管理的内涵与3大特征（1）全员参与—自上而下，自下而上（2）闭环管理—PDCA，持续提升（3）提升价值—聚焦整体，尊重个体头脑风暴：绩效管理与绩效考核的关系四、绩效管理常见的8大认知盲点五、学方法—绩效管理4大阶段的激励策略（1）绩效目标制定—明确方向，用意义激励员工（2）绩效过程辅导—保障举措，用行动激励员工（3）绩效成绩评价—反馈提升，用提升激励员工（4）绩效结果应用—价值呈现，用价值激励员工第二节：绩效过程管理中的激励策略详释案例分享：《三个泥瓦匠的故事》一、绩效目标制定—明确方向，赋予工作意义感（1）勾勒明确的愿景—“我们将要去哪里？“（2）引导员工找出热情与期望—“你的期望与诉求？”（3）连结员工目标与组织愿景—“我们如何实现共赢？”（4）授权完整任务—“积极行动，共同验证”案例分享：常见的关键指标名称与价值说明二、量化绩效目标，与员工一同设定“聪明的”目标，加强工作自主感（1）明确目标，让员工做出“聪明”（SMART原则）的决定（2）目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级（3）提高目标设定后成功概率的6大问题（4）授予权力与信任，放心给、耐心教（5）主管承担错误，消除员工不安全感（6）重视员工意见，强化其主人翁意识三、绩效过程辅导，用行动激励员工，帮助员工实现目标（1）设立里程碑，强化胜利感（2）表扬阶段成就，肯定每一次的进展（3）利用正式和非正式的沟通，让员工感受重视（4）营造团队合作氛围，奖励团队合作成果（5）利用GROW 模型开展绩效的精准辅导案例分享：正式的观察与沟通—汇报内容格式化案例分享：非正式的观察与沟通—焦点锁在“我们”，避免下属被找茬的感觉情景模拟：GROW模型的应用案例分析：为什么有些话你说了不顶用，而别人说了有效果？四、绩效反馈--用提升激励员工（1）及时给与反馈，让员工知道自己的表现（2）有效认可与鼓励，激发员工正能量（3）发挥员工优势与特长，把特点发扬光大（4）适度挑战，让工作难度与能力保持动态均衡案例分享：给与员工反馈前的“3-5-7”工具案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？五、绩效结果应用—价值呈现，用价值激励员工（1）精神激励是建立在物质激励基础之上，也是人们最终的价值追求（2）根据激励对象的需求，合理使用“物质激励”与“精神激励”（3）正激励公式：有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励（4）负激励公式：有效的批评=行为+影响+期望团队共创：激励工具箱课程总结与互动交流，行动学习计划

• 陈军：员工绩效面谈情景式教学工作坊: 课程背景：该情景式教学工作坊的目的是为了提高管理者绩效面谈的能力，以更好地与员工进行沟通和交流，从而了解员工的需求和问题，并给予更好的支持和帮助。这将有助于促进员工的成长和发展，提高团队的工作效率和绩效表现，并增强管理者的领导力和影响力，为企业的发展和壮大奠定坚实的基础。课程收益：学员能够掌握员工绩效面谈的内涵以及常见问题的成因学员能够掌握员工绩效面谈的九大步骤的关键内容学员能够通过情景模拟、角色演练等形式掌握绩效面谈中的关键能力课程时间：1天课程对象：管理者课程方式：理论教学+案例分享+情景模拟+角色扮演+团队共创课程大纲课前问题收集与成立学习小组课程结构与授课形式介绍第一节：绩效面谈的基本常识与常见问题和根源分析一、绩效面谈也是沟通1）绩效面谈不仅是绩效考核，其涉及到绩效管理的全过程2）绩效面谈是双向的互动过程3）绩效面谈要能够起到激励下属的作用4）绩效面谈要能够起到不断改进的作用二、绩效面谈的4个作用1）找到问题的根源2）探讨解决问题的思路3）明确企业需要的配套资源4）约定绩效改进时效三、绩效面谈的三种形式1）定期面谈2）随时随地面谈3）绩效会议四、管理者在绩效面谈中的5种角色1）审判官2）一言堂的长辈3）老好人4）挑战者5）报复者五、绩效面谈难谈的问题与困惑1）部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待2）个别员工对待考核无所谓3）员工不认账4）考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际5）上下级不认同6）对HR部门不认同7）准备不充分8）面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面9）对过程的关注和辅导欠缺10）面谈中缺少工作中的实际例子---六、绩效面谈难谈的5大根源1）技术性—很多管理者未掌握绩效管理的技术和工具2）错误的理念—管理者只关注企业利益而忽略员工利益3）缺少文化—做绩效，不做文化，让绩效管理效果大打折扣4）目标太高—目标太高无法实现，让员工索性不干5）只要结果—只要结果，不问过程，往往导致结果空白第二节：绩效面谈的步骤和细节一、员工绩效面谈9大步骤1）事先通知员工2）准备一个开场白3）认真倾听下属的自我评估4）向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”5）与下属商讨不同意的地方6）与下属商讨绩效改进与发展计划7）与下属商讨下次沟通的时间和内容8）再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心9）利用复盘，总结得失并形成文档二、通知员工进行绩效面谈的5个关键点1）说明目的2）明确时间3）明确地点4）明确员工需要准备的资料5）通过邮件正式通知小组演练：写一封正式的绩效面谈通知邮件三、绩效面谈开场的3点要求1）现场要严肃2）重申绩效面谈的作用和意义3）说明绩效面谈的目的和流程情景模拟：绩效面谈开场白四、常见的4类员工类型特点分析1）成熟型—积极正面，业绩好，不易听取意见2）忽冷忽热不稳定型，容易责怪于外，看不到自己的问题3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法4）赖皮型，明知故犯，耍小聪明，难缠头角色演练：如何面对不同的员工类型进行绩效面谈（四选一，抽签）五、主管倾听下属自我评估的5点要求1）约定自我评估表述的时间2）约定自我评估的内容和要点3）及时记录员工的自我评价（观点+事实依据）4）适当的给与反馈和眼神交流5）不要打断对方说话六、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点1）表达简明扼要2）表述要清晰，不可模棱两可3）定性与定量并重4）不要做过多的解释和说明5）充分利用设定的目标与评价标准情景演练：某员工的绩效评价反馈七、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项1）先从看法相同之处着手，找相同点2）再从分歧不大的地方着手，慢慢适应3）关于重大分歧，不要和下属辩论，要基于事实和依据来交流4）沟通过程，避免使用极端化的语言5）对事情要冷酷，对人要有温度6）如果无法畅谈，可以让双方冷静下来，再约时间八、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求1）由下属先说，主管补充2）明确改进方向，分清主次和重点3）记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限情景演练：某员工的绩效改进与发展计划九、与下属商讨下次沟通的时间和内容1）沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划2）明确沟通交流的具体详情和流程内容十、再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心1）肯定贡献要有理有据2）表达期望要具体明确3）请员工对沟通的满意和不满意进行反馈十一、总结复盘，自我提升1）回顾目的2）呈现结果3）分析过程4）探寻规律5）总结成档知识点回顾与问题答疑

陈军：金牌面试官--识人技巧

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