课程背景:
随着全球化和市场竞争的日益加剧,企业的成功不再仅仅依赖于单一的人才或策略,而是需要一个卓越、高效、充满活力的团队。这样的团队不仅需要具备出色的人才选拔机制,还要通过有效的绩效驱动策略来保持团队的持续动力。同时,沟通作为团队内部协作的桥梁,其影响也不容忽视。因此,打造“卓越团队动力引擎”成为了当前企业管理者研讨与实践的重要课题。
人才选拔是团队建设的基石。一个优秀的团队,首先需要有合适的人才作为支撑。在人才选拔过程中,如何识别潜力、评估能力、匹配岗位,以及如何构建多元化、互补性强的团队结构,都是现代团队管理者的核心任务。
绩效驱动是团队持续发展的动力源泉。团队管理者通过建立科学合理的绩效评估体系,不仅能够激励团队成员积极工作,还能够为企业的战略规划和资源分配提供有力支持。同时,绩效驱动还能够促进团队内部的公平竞争,形成良好的团队氛围。
沟通影响则是团队协作的润滑剂。团队管理者有效的沟通能够消除误解、减少冲突,增强团队成员之间的信任与合作。团队管理者在团队内部建立开放、透明的沟通机制,不仅有助于提高团队的工作效率,还能够增强团队的凝聚力和向心力。
本课题“卓越团队动力引擎:人才选拔·绩效驱动·沟通影响”旨在探讨团队管理者如何通过优化人才选拔机制、构建绩效驱动体系以及强化沟通影响,来打造一支具备高度凝聚力、执行力和创新力的卓越团队。
课程收益:
● 帮助管理者掌握人才选拔“前、中、后”的策略、方法和技巧,构建完整的、科学的、合理的人才选拔与配置理念
● 帮助管理者掌握绩效管理的内涵以及绩效目标设定的工具、方法、理论、模型,并利用全程沟通提升绩效管理效果
● 帮助管理者掌握对上、对下沟通的内涵与常见场景,掌握常用的对上、对下沟通策略、工具、方法,提升个人沟通影响力
课程亮点:
课程时间:2-3天
课程对象:团队管理者
课程方式:小组共创+视频赏析+概念讲解+案例分析+头脑风暴
课程工具:《STAR面试法》《胜任力模型》《ASK模型》《DOAMD目标管理》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《SDS结构化表达》《金字塔原理》 等
课程大纲
第一章:人才选拔,科学识人
第一讲:重新定义“面试”—知其理、得其法、善其治
案例分析:《一个毕业生的创意求职经历引发的思考》--什么是面试?什么是成功的面试?
一、面试的定义与内涵
1)面试是识人的一种常见方法
2)面试的过程是相互求证的过程
3)面试是挖掘应聘者和目标岗位有关信息,预测其在目标岗位上的未来表现的过程
4)面试的核心是岗位与人才之间的适配度
二、面试的1个核心2大任务
1)1个核心是指人岗适配度
2)2大任务是指挖掘信息、预测业绩
三、衡量面试成功的3个基本标准
1)留得住—候选人在岗位上的稳定性与对组织文化的认同感
2)干得好—候选人在岗位上的履职能力、与团队的契合度
3)可培养—候选人适应变化的能力以及持续学习与自我提升意识
四、常见的面试误区
1)相似相近
2)晕轮效应
3)相比错误
4)第一印象
研讨:一次错误的招聘,企业要付出多大代价?--招聘失败成本分析列表
第二讲:识人技巧规划—明确需求,着眼未来,定义人才
小组讨论:招聘需求从哪里来?员工离职了一定要补充人力吗?
一、常见的3种招聘需求决策
1)有人员离开现有团队
2)工作量太大而人员不足
3)公司有新的业务领域或扩大规模
二、招聘决策的心法—工作更需要智力而非力气,提出招聘需求前的4个思考
1)资金投入
2)价值产出
3)工作规划
4)明确需求
三、人才招聘要紧贴公司战略发展的2大需要
1)业务规划与岗位设置
2)人才管理与投入产出
研讨:你所在的企业1-3年的战略目标是什么?战略任务有哪些?人才供应管理是怎么保障对战略支持的?
四、提高招聘效率的基础是明确岗位内容:岗位说明的基本构成与编写技巧
1)岗位名称的命名规则
2)岗位设置目的的结构化描述方法
3)关键任务提炼要以岗位设置目的为核心
4)工作关系的确定要关注“潜规则”
五、利用胜任力模型与任职资格快速提取面试核心内容
1)麦克利兰胜任力素质模型
2)胜任力模型的维度、定义与示例
3)胜任力要素速提法—ASK工具的应用
案例分析:如何从招聘规划中提取“ASK”
小组讨论:基于企业某招聘岗位的“ASK”提取
团队共创:基于企业人才通用能力“胜任力词卡”的编写
小组讨论:岗位招聘介绍是不是岗位说明书+任职资格要求的罗列?
案例分析:招聘广告的构成与审核要点(金字塔原理的应用)
第三讲:有效提问,挖掘能力,识别动机
头脑风暴:怎么问?让问题更有效?
一、问题的两大类型的特点与应用场景
1)开放式问题
2)封闭式问题
二、STAR面试法的科学性—结果源自于行动
1)“S=情景”—任务背景介绍
2)“T=目标”—任务目标或挑战
3)“A=行动”—采取的行动以及关键思考
4)“R=结果”—最后的结果与收获
案例分析:如何问出符合STAR的问题?
案例分析:STAR面试法与剥洋葱追问法
案例分析:“不追问,无真相”有效追问工具—“问题树”
三、常见的提问方式与适合范围
1)封闭式提问,适合快速回答
2)开放式提问,需要提供大量事例
3)假设性提问,测试应聘人员的应变力
4)连串式提问,适用于压力面试
情景模拟:“STAR”面试法
案例分享:巧用“胜任力词卡”进行STAR面试,形成面试题库
四、一个好的面试应该做到的5个基本点
1)有观点、有逻辑、有判断
2)观点有参考价值
3)有结论性意见
4)描述精准严谨
5)没有歧视性词语
五、识人后的3类结果应用
1)能力不足者—是否有可以通过后期的培训提升
2)十分称职者—如何提高他们的投入度
3)游刃有余者—委以重任,重新规划
六、有效面试的5个关键
1)充分准备
2)精心提问
3)仔细倾听
4)准确记录
5)科学评估
七、人才面试全程的3种心法
1)“看长”
2)“看广”
3)“看深”
经验分享:巧用面试评价表,重新审视录用决策
案例分享:常见的知名企业(企业家)用人理念(面试策略)
第二章:绩效管理,激活组织
第一节:溯本清源:绩效管理的基本常识
研讨:企业为什么要推行绩效管理?绩效管理包含哪些内容?
一、企业推行绩效管理的4大要因
1)目的:一切管理都是为了优化和持续提升绩效
2)方向:绩效管理是为了做正确的事且能正确的做事
3)路径:绩效考核是对过程与结果关系的检视与论证
4)执行:员工不会做没有“检视与考核”的工作
二、绩效管理不是绩效考核,绩效考核仅是绩效管理中的一个环节—绩效管理的4大内容
1)设定绩效目标:公司级à部门级à岗位级à个人
2)制订与执行绩效计划:围绕目标设定计划并执行
3)绩效过程检验:阶段性评估效果并优化举措
4)绩效结果评估与应用:结果评估与分析,优化与改进
研讨:管理者在绩效管理中所扮演的角色有哪些?
三、管理者在企业绩效管理中常见的8种角色
1)执行者—承担绩效目标
2)榜样者—交付具体成果
3)问题解决者—解决绩效难题
4)教练员—教导他人工具
5)规划者—绩效规划与资源统筹
6)领导者—带领他人完成组织绩效
7)监督/控制者—过程管理与协调
8)绩效伙伴—帮助他人完成绩效
研讨:哪些因素会影响到绩效管理的效果?员工为何会抵触绩效管理?
四、制约绩效管理效果的4个关键因素
1)领导者的决心—是否把绩效管理真正的当成一回事来做?
2)管理者的担心—是否有全貌且有足够的耐心、耐力、专业来完成?
3)设计者的虚心—是否能够让团队成员参与到团队目标的管理中来?
4)坚持不懈的恒心—是否有持之以恒、坚持不懈的毅力?
五、员工反对绩效管理的4大原因
1)无法实现:目标高要求、高标准
2)不切实际:形式主义、脱离现实
3)缺乏激励:没有激励、只有考核
4)不给支持:只给压力,不给动力
六、企业绩效管理是企业价值主张的一种体现,需要系统且全面的精细化管理
1)系统性即整体性,是自上而下的目标分解,自下而上的目标承接,做到“利出一孔”
2)全面性即完整性,包含了管理过程的完整性,目标分解与承接的完整性
3)精细化即严谨性,从战略分析到员工执行要层层分解、细致入微、防患于未然
第二节:设定目标:SMART让管理者为团队成员设定“聪明”的绩效目标
研讨:工作目标从哪里来?工作目标与工作的区别是什么?二者是什么关系?
一、工作目标与工作目的的区别
1)目的是行动的意义和价值主张
2)目标是衡量目的是否达成的量化指标
3)目的为目标指明方向,目标是呈现目的的价值丈量
4)目的和目标都是围绕成果而开展
研讨:在制定工作目标的时候,需要遵循怎样的流程?编写目标需要依据怎样的原则?
二、工作目标的来源与分解过程管理工具(DOAMD)
1)Direction方向:目标的方向要指向于战略任务
2)Objective 目标:目标是衡量方向(Direction)被实现的量化数据
3)Action 行动:行动是围绕目标(Objective)而设计的有效举措
4)Measure 衡量:衡量是对行动(Action)的评估标准的设计
5)Discuss 讨论:讨论是全过程保持有效的沟通和交流
6)上级的行动计划就是下一级的行动方向
7)上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标
8)目标要符合SMART原则
4)行动计划要具体,有所侧重,明确责任部门和负责人
研讨:如何将战略分解为战略任务?有哪些工具、方法、技巧?
三、战略地图—连接“战略”与“战略任务”的桥梁的4大维度的内容与内在联系
1)财务维度
2)客户维度
3)运营维度
4)学习与成长
四、绘制战略地图,明确战略任务的注意事项
1)澄清与梳理公司的顶层设计,明确战略定位与阶段性的战略目标
2)战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创,而非“一言堂“或几个人的战略
3)战略分解要聚焦在重要且关键的事项,3-5项关键任务为宜
4)战略到战略任务是完全有效分解
5)战略任务对战略的承接是有效且完整承接
6)战略地图起点从“差距”(业绩差距/机会差距)开始,终点为有效的组织能力支撑
示例:常见的绩效指标名称
案例:某企业年度绩效目标设计与分解关键流程(组织澄清-目标澄清-任务澄清-举措澄清)
团队共创:公司战略分解的改善点与具体举措
研讨:如何设计出一个清晰明了易懂的目标?目标编写完后,还需要注意什么?
五、设计目标要遵循“S.M.A.R.T“原则
1)S—目标要具体化、明确化
2)M—目标要可量化、行为化
3)A—目标要可达成、有挑战
4)R—目标要有相关性
5)T—目标要时限性
案例:“目的“与”目标“的转化编写技巧
工具:目标编写的S.M.A.R.T检查表
演练:我的“聪明“目标
六、目标制定后不易直接下达,还需与执行者充分沟通—目标设定后的6大沟通问题
1)价值影响—说明目标实现会带来什么效果/利益
2)阻碍识别—澄清实现过程会遇到哪些阻力?如何减少阻力影响?
3)资源需求—了解需要哪些资源能够帮助目标实现?
4)误差管理—确认允许的最大误差/差异?
5)过程检查—明确双方什么时候检查进展情况?检查要项是什么?
6)赋能需求—确认执行者需要提供哪些培训或知识?
七、 目标管理要敏捷(FAST 原则)
(1)F:频繁讨论,让目标经常出现在眼前
(2)A:目标远大,做难事必有所得
(3)S:关键节点,让目标更可达成
(4)T:目标透明,协同补位更有效
综合练习:设计目标阶段的沟通流程与内容设计
第三节:全程沟通:保持沟通的及时性与有效性,促进目标的达成
研讨:什么时候要做绩效的面谈和辅导?面谈辅导的痛点是怎么造成的?
一、绩效管理中的3个关键面谈辅导时间点与内容
1)设定绩效目标时—说明目标的来源和意义,确保下属正确理解并提供有效举措
2)过程发现绩效不如预期时—说明差距和影响,与下属分析过程,找到改善差距的机会
3)工作完成后/结束时—反馈任务的完成情况与影响,带领下属复盘、提升下属能力
二、绩效面谈的三种形式
1)定期面谈
2)随时随地面谈
3)绩效会议
三、管理者在绩效面谈辅导中的5种错误角色
1)审判官
2)一言堂的长辈
3)老好人
4)挑战者
5)报复者
四、管理者开展绩效面谈难谈的5大根源
1)技术性—很多管理者未掌握绩效管理的技术和工具
2)错误的理念—管理者只关注企业利益而忽略员工利益
3)缺少文化—做绩效,不做文化,让绩效管理效果大打折扣
4)目标太高—目标太高无法实现,让员工索性不干
5)只要结果—只要结果,不问过程,往往导致结果空白
研讨:面谈辅导需要注意哪些?不同的阶段有什么特别之处?
五、确定目标时的面谈辅导内容
1)组织澄清:介绍公司发展方向与团队期待,帮助下属正确理解经营概况
2)培训赋能:培训辅导员工掌握目标编写的方法和技巧,以及掌握制定计划的能力
3)检验效果:与员工共同分析目标和计划的有效性,识别潜在风险,设计干预举措
4)达成承诺:与员工约定最终交付的成果、关键里程碑事件和反馈的时间周期等详情
六、过程面谈辅导前的3个思考
1)会不会强化员工的积极行为?
2)是否有助于提高员工的技能?
3)是否在解决一个重要的问题?
七、过程面谈辅导前的7个准备
1)收集信息:描述你要就什么行为、情况提供反馈
2)描述影响:描述行为或情况对团队产生的影响
3)强调预期:描述在反馈后会得到的预期结果(优点加强、不足改进)
4)时间选择:什么时间是给与反馈的最佳时机,能够让员工乐于接受反馈意见
5)阻碍识别:哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见?如何克服?
6)反馈人选:谁最适合来给与反馈?
7)可持续性:如何让反馈成为一个可持续的流程,帮助实现目标?
八、过程面谈辅导的5个步骤
1)征询意见
2)聚焦行为
3)说明影响
4)挖掘原因
5)给与鼓励
九、绩效结果面谈反馈和辅导的9大步骤
1)事先通知员工
2)准备一个开场白
3)认真倾听下属的自我评估
4)向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”
5)与下属商讨不同意的地方
6)与下属商讨绩效改进与发展计划
7)与下属商讨下次沟通的时间和内容
8)再次肯定员工的贡献,重新对其期望和信心
9)利用复盘,总结得失并形成文档
研讨:如何通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导?绩效面谈现场要注意哪些?
十、通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导的5个关键点
1)说明目的
2)明确时间
3)明确地点
4)明确员工需要准备的资料
5)通过邮件正式通知
演练:写一封正式的绩效面谈通知邮件
十一、绩效面谈开场的3点要求
1)现场要严肃
2)重申绩效面谈的作用和意义
3)说明绩效面谈的目的和流程
模拟:绩效面谈开场白
十二、常见的4类员工类型特点分析
1)成熟型—积极正面,业绩好,不易听取意见
2)忽冷忽热不稳定型,容易责怪于外,看不到自己的问题
3)迷茫型,缺乏思路,缺少方法
4)赖皮型,明知故犯,耍小聪明,难缠头
研讨:如何设计员工自我评估的环节?主管向下属反馈评估结果,又该注意什么?
十三、主管倾听下属自我评估的5点要求
1)约定自我评估表述的时间
2)约定自我评估的内容和要点
3)及时记录员工的自我评价(观点+事实依据)
4)适当的给与反馈和眼神交流
5)不要打断对方说话
十四、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点
1)表达简明扼要
2)表述要清晰,不可模棱两可
3)定性与定量并重
4)不要做过多的解释和说明
5)充分利用设定的目标与评价标准
演练:某员工的绩效评价反馈
研讨:与下属遇到意见不一该怎么处理?与下属商讨改进计划需要注意哪些?
十五、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项
1)先从看法相同之处着手,找相同点
2)再从分歧不大的地方着手,慢慢适应
3)关于重大分歧,不要和下属辩论,要基于事实和依据来交流
4)沟通过程,避免使用极端化的语言
5)对事情要冷酷,对人要有温度
6)如果无法畅谈,可以让双方冷静下来,再约时间
十六、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求
1)由下属先说,主管补充
2)明确改进方向,分清主次和重点
3)记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限
十七、与下属商讨下次沟通的时间和内容
1)沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划
2)明确沟通交流的具体详情和流程内容
十八、再次肯定员工的贡献,重新对齐期望和信心
1)肯定贡献要有理有据
2)表达期望要具体明确
3)请员工对沟通的满意和不满意进行反馈
演练:某员工的绩效改进与发展计划
第三章:上下贯通,提升影响
第一节、对上沟通,陈情表意
研讨:什么是“向上沟通”?“向上沟通”有哪些场景?
一、向上沟通的内涵
1)方向:自下而上;2)过程:沟通与交流
3)内容:传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议
二、常见的“向上沟通”的5类场景
1)请示方向,获取上级的决策和指示
2)汇报要点,给上级讲工作进展和预定目标
3)报告结果,给上级讲任务完成目标和结果
4)反馈措施,给上级讲工作中可能失去控制的事项
5)检讨担责,给上级坦白个人办事不力造成的误差
研讨:为什么要“向上沟通”?什么会影响“向上沟通”的质量与效果?
三、向上沟通的4大意义
1)提出改善建议,体现个人价值;2)寻求支持帮助,有效解决问题
3)建立良好关系,赢得上级信任;4)掌握组织动态,调整工作方向
四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍
1)从沟通渠道的角度来分析
没有主动去开启沟通渠道;没有选择合适的沟通渠道;
没有营造融洽的沟通氛围
2)从编码的角度来分析
语言表达能力不佳或欠缺;不懂得说话的艺术或技巧;
未能充分传达自己的信息;未注重非语言信息的应用;
未能有效控制自己的情绪
3)从译码的角度来分析
倾听误区--没有准确的理解对方;同理心缺失--未能换位思考
团队共创:基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创
研讨:如何说才能让上司获得他所想要的信息?
案例分析:《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情,该怎么回答?
五、SDS结果法则,让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境
1)结论先行(Summary);2)再讲经过(Detail);
3)最后重复结论(Summary)
六、除了结论先行,向上汇报工作需要注意的5个事项
1)换位思考,陈述你对上司提问的理解
2)站在上司的角度思考,了解上司的沟通风格与偏好
3)尊重上级,及时汇报,让上级对全局有掌控感
4)有胆有识,真诚沟通,敢于表达内心真实的想法
5)突出工作进展和结果,说有价值的话—具体化、明确化
七、面对上级的3种“盟友心态”
1)工作之盟:向上争取更多地资源和支持
2)事业之盟:上级能支持你的职业成长
3)资源之盟:善用上级的资源,完成目标
八、与上级沟通的流程
1)确定目的和目标;2)收集和整理信息;3)确定合适的时间和地点;
4)准备清晰而有重点的表达;5)使用积极的语言和态度;
6)积极聆听和有效提问;7)准备解决方案和备选方案;8)练习并接受反馈
九、对上沟通需要注意的基本礼仪
1)尊重为本,尊称为先;2)表达观点,温和有礼;3)言谈举止,彰显职业;
4)充分准备,体现专业;5)善于倾听,适当反馈
第二节、向下沟通,效果显著
研讨:什么是“向下沟通”?“向下沟通”常见的场景有哪些?
一、向下沟通的内涵
1)方向:自上而下
2)过程:指导、沟通、协调、评估、反馈
3)内容:传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见
二、常见的向下沟通的6种场景
1)(工作安排)下达工作任务和指示
2)(绩效反馈)提供绩效反馈和评估
3)(流程管理)确定工作流程和内容
4)(培训赋能)培训员工和发展技能
5)(会议讨论)召开团队会议和讨论
6)(目标下达)设定目标和期望管理
研讨:(下属视角)上级在对向下沟通中存在哪些问题?
三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍
1)缺乏清晰的沟通目标和期望
2)信息传递失真
3)缺乏反馈和互动机会
4)威权主义和恶劣的沟通氛围
研讨:上级在对向下沟通中需要具备哪些能力?
四、对下沟通中,领导者需要具备的5项基本能力
1)清晰的沟通目标和方向
2)建立信任和积极的工作关系
3)精准的表达与有效的沟通策略
4)良好的倾听和理解能力
5)提供有效支持和精准反馈
五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事
1)“绩效目标”—预计的价值产出
2)“人际关系”—团队氛围与成事环境
六、上级与下级沟通的3个绩效目标管理工具
1)(设定目标)通过SMART工具明确目标和对下属的期望
2)(明确角色)利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工
3)(清晰流程)利用5W2H进行工作目标分解和计划制定
案例分析:巧用SMART 检查表,提高目标下达的质量
七、掌握与下属沟通目标的4个步骤,帮助下属找回企图心
1)目标—赋予目标意义,找到对方热情,理清具体成果
2)现状—找出现实差距,引导思考努力,寻找弥补措施
3)选项—探索可供选择,引导发现阻碍,积极寻求突破
4)行动—选出最佳方案,约定节点里程,确定始终日期
小组演练:《团队聪明的目标》
八、赢在人际:成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏
1)对待下属:不受流言蜚语左右,深刻洞察下属表现,眼见为实
2)对待变化:政策朝令夕改,清楚告诉下属“变动原因”,打消猜疑
3)对待任务:交办任务明确产出,透过白纸黑字让任何人都知道完成标准
4)对待过程:互动交流,聆听他人表达,勿让自己成了独自表白者
九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻
1)祝贺称赞要在当场传达
2)表达歉意要在当天发生
3)回应速度要比期限还早
十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯
1)不打断别人说话,充分给与对方尊重
2)不着急想办法,等全面了解信息后,再献计献策
3)不盲目提建议,分清对方是诉苦还是咨询意见
4)不带竞争意识的对话,沟通是交流,不是争辩
课程知识点回顾/问题答疑/行动实践