课程背景:
“企”无“人”则“止”,人才是企业竞争优势的来源,与其说人才很重要,不如说企业管理人才的能力更重要。选聘一名新的团队成员,对于公司和应聘者来说,都是一项重要的投资。
面试官是企业人才流入的“质检员”,合格面试官的直接产出就是为企业招聘到适配的人才,创造出卓越的人才价值。然而,不合格的面试官无法对人才质量进行严格把关,这样就会造成不合格员工就像没有质检把关的“问题产品”一样流入企业,而后又开始快速大量流失,给企业和个人都造成了更大的直接和间接的成本浪费。
如何成为一名合格的面试官?如何评价一名面试官是否胜任?企业面试官的合格答卷应该长成什么样子?面试官应该如何做好面试的过程管理?如何做到有效识人、科学识人?
本课程以面试与决策流程为主线,分别介绍面试官如何分析简历、如何有效提问以及面试后的录用决策管理,提高面试官的识人技能,提升面试效能,提高面试决策的质量。
课程特点:
课程收益:
课程时间:1天
课程对象:HR、HRBP等人力资源工作者、部门管理者、中高层管理者
课程方式:小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享
工具表单:《简历结构Checklist检核表》《STAR面试法》《STAR面试分析表》等
课程大纲
课程导入:破冰与小组组建
第一讲:识人技巧匹配篇—从简历着手,与需求匹配,列举疑问
概述:简历是面试前求职者的一张“身份证”,包含了面试者非常重要的信息,需要我们重点分析和挖掘。简历分析可以从简历的完整性、关联性和逻辑性进行分析,全面了解求职者提供信息的完整性、与岗位要求的匹配度以及通过逻辑性分析其结构化思维等。
小组讨论:一份简历怎么看?
一、简历是面试前求职者的一张“身份证”—简历的7大版块
1)基本信息—“个人名片”
2)自我评价—自我特质与能力认知
3)求职意向—行业、岗位的期许与要求
4)工作经历—职责、业绩、成就、角色的呈现
5)教育经历—学业路径与专业基础
6)培训经历—在职学习路径
7)语言能力及其他—语言特征与其他特质展示
二、简历匹配度分析的3个维度
1)简历的完整性
2)简历的关联性
3)简历的逻辑性
三、简历完整性分析的3个维度
1)结构完整性—关注没写的
2)内容完整性—关注已写的
3)结构完整性分析—Checklist检核表
小组演练:结构完整性检核表
四、简历的关联性分析的6个维度(对标岗位核心胜任力)
1)工作经历的关联性
2)项目经验的关联性
3)培训经历的关联性
4)自我评价的关联性
5)个人特质的关联性
6)其他特质的关联性
小组演练:简历与岗位核心胜任力的关联性分析与练习
五、关联性分析—匹配度分析表
1)简历的综合分析(岗位要求、组织需求、社会需求)
2)简历的价值评估(岗位价值评估、绩效表现评估、薪酬诉求评估)
六、简历逻辑性分析的3大内容
1)简历结构的逻辑性(金字塔原理)
2)职业发展的逻辑性(时序分析法)
3)语言表达的逻辑性(态度/素质;知识/能力)
案例分析:常见的职位层级与角色定位的关键词语
小组演练:基于某岗位需求的简历分析(完整性、关联性、匹配度)
第二节:有效提问,挖掘能力,识别动机
概述:设计问题需要结合岗位的实际需求进行分析,选择性价比高的问题,并进行用户测试和优化。面试官需要根据不同的面试场景场景结合常见的4中提问方法来有效甄别候选人的能力、素养,提高面试的信度和效度。
头脑风暴:如何问出应聘者的“学习能力”?
一、“会提问,才能识人”--4种提问方法
1)认知类—考评应聘者的知识、态度、认知水平
2)情境类—假以情境测评其行为和反应
3)行为类—聚焦在过去实际发生的行为
4)演示类—现场完成一个模拟的情境任务
二、4种提问的使用场景
1)认知类—专业知识与思维能力评估
2)情境类—思维能力、应变能力、情绪管理
3)行为类—综合素质类测评
4)演示类—专业技能与综合素质类测评
测一测:4种问题类型的判断
练一练:设计4种问题,测试销售人员的“内驱力”
三、“不追问,无真相”--2种有效的追问方法
1)情境类问题的追问方法“问题树“与追问要点
2)行为类问题的追问方法“STAR”原则与追问要点
案例分析:情境类问题的“问题树”应用示例
案例分析:行为类问题追问的STAR原则示例
测一测:关于求职者回答中的问题识别与追问要点
练一练:基于某销售岗业绩达成的STAR追问法
四、好问题的2个标准
1)能够获得真实的回答
2)能够区分出对象能力的高低
五、好问题设计的3大步骤
1)结合岗位需求进行分析所需A-S-K
2)设计问题初稿,选择性价比高的问题
3)用户测试,自测、他测,优化
六、常见的提问方式与适合范围
1)封闭式提问,适合快速回答
2)开放式提问,需要提供大量事例
3)假设性提问,测试应聘人员的应变力
4)连串式提问,适用于压力面试
练一练:常见问题的修改和优化
案例分享:我的“御用问题”
小组分享:优化你的“御用”问题
第三节:面试后的录用决策
概述:为保障面试后的录用决策科学有效,对求职者要能够做到“3看”,且在面试后的评价中做到“4要”、“4不要”。面试评价的内容要做到评价有观点、有逻辑、有主张判断、精准、严谨且不歧视,避免个人的误判导致公司对求职者的误判。
头脑风暴:面试后,我们如何做出决策?决策流程是怎样的?
一、面试后科学决策的识人3法
1)看长—用未来发展的眼光看对方的潜能
2)看广—是否有自己没有看到的地方(亮点/暗点)
3)看深—表象后的动机
二、面试后的评价“4要”
1)要对考察能力项清晰的作出判断,且有案例细节支撑
2)要对候选人的软性特质有描述和判断,关注价值观
3)要说清候选人与当前职位的匹配度具体在哪里?
4)要列出下一轮面试重点考察方向
三、面试后的评价“4不要”
1)过于简单,没有细节支撑,只有简历内容的重复描述
2)过于片面的评价,只有优势或者只有不足
3)对接下来的面试没有任何意见
4)拖延填写面试评估
案例分析:面试后的评价
四、面试评价应该做到的5个基本点
1)有观点、有逻辑、有判断
2)观点有参考价值
3- 能够形成结论性意见,有决断力
4)语句描述精准严谨
5)不用带有歧视性的词语
五、识人三类结果的应用
1)能力不足者—是否可以且有资源通过培训达成期望的标准
2)十分称职者—找出对方愿意全身心投入的方向,给与定向培养
3)游刃有余者—加重挑战、重新规划