陈军：业绩腾飞—员工绩效辅导与绩效反馈

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 19295

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适用对象

部门管理者、中高层管理者

课程介绍

课程背景：

绩效管理是企业管理中老生常谈的话题，也是造成企业主心中隐隐的痛。许多管理者简单的把绩效管理当成了绩效考核，只见树木不见森林；把绩效反馈当成责备、惩罚员工的机会，而失去了辅导员工的最佳时机，导致人心背离。如果仅仅把绩效考核当成绩效管理全貌的话，那么就会让企业的绩效管理陷入一种局限性，无法发挥其闭环管理持续提升组织效能的作用；如果把绩效辅导和绩效反馈当成责备、埋怨下属的时机，则无法起到激活员工、有效激励的功能。

如果想要激活员工，提升绩效，管理者所扮演的角色就不仅仅是目标任务的下达，而是要做好员工的绩效教练、绩效伙伴、绩效协调者。这样做到的好处不仅有利于确保目标的达成，更有利于管理者与被管理者之间人际关系的进一步发展，提升管理者的追随力。

本课程，分为三大部分。第一部分重点讲解绩效辅导、绩效反馈与绩效管理的关系，帮助学员重新认识绩效辅导与绩效反馈在绩效管理中所起到的关键作用；帮助学员能够掌握绩效辅导的时机、绩效辅导的渠道、绩效辅导过程的角色以及应有的主张。第二部分包含三个小结，以工具为主，分别介绍目标设计过程的辅导工具SMART工具、任务目标下达与分配的情景领导模型、任务目标执行过程中的辅导工具GROW模型，旨在帮助学员掌握绩效管理从目标设定、任务分配、过程执行的典型辅导工具，做好过程管理，为后续的绩效反馈奠定基础。第三部分重点讲解绩效反馈的流程与注意事项。帮助学员掌握绩效反馈的作用和意义，绩效反馈前的准备工作内容、反馈过程中的流程与重点事项等，提高反馈的有效性。

课程收益：

了解绩效辅导与反馈对企业绩效管理的重要意义和作用；
掌握绩效辅导的时机、渠道以及在这个过程中管理者的角色和注意事项；
掌握绩效目标辅导工具SMART的内容，能够编写符合SMART的目标内容；
掌握绩效任务下达过程的对象特质，能够用情景领导模型识别员工准备度并调整自己的沟通和管理风格，落实任务到具体人；
掌握绩效过程辅导的GROW模型，能够结合案例用GROW来进行员工交谈，提升员工的行动力与工作质量；
掌握绩效反馈的流程，即绩效反馈前、反馈过程中需要注意的事项和遵照的流程，掌握高质量绩效反馈的小技巧，能够结合流程开展绩效反馈。

课程时间：1天，６小时/天

课程对象：部门管理者、中高层管理者

课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一节：绩效辅导与绩效管理

头脑风暴：什么是绩效辅导？为什么要做绩效辅导？

概念导入：绩效辅导是聚焦目标而开展的持续沟通和解决问题以达成或超越目标的过程

概念导入：绩效辅导的终极目标是打造一支可以实现或超越既定目标能力的团队

概念导入：绩效辅导贯穿于绩效管理的全过程

小组讨论：如何选择绩效辅导的时机？如何针对不同的对象开展绩效辅导？

案例分析：一张图看懂绩效辅导的时机抓手

案例分析：常见的三类不同能力的员工绩效辅导策略

概念导入：常用的两类辅导渠道与特点说明

概念导入：管理者在绩效辅导中应该秉持与摒弃的态度

概念导入：管理者在绩效辅导中的三种角色（教练、伙伴、协调人）

第二节：绩效辅导工具（1）绩效目标设定过程的辅导重点“SMART原则”

视频赏析：《买土豆的故事》—如何设定目标？

工具讲解：目标设计的SMART原则

（1）S-Specific 具体的语言清楚地说明要达成的行为标准

（2）M-Measurable 目标应该有一组明确的数据用于衡量

（3）A-Ambitious 没有挑战就没有成长

（4）R-Relevant 目标与责任人之间、目标与目标之间要有关联

（5）T-Time-based 目标要有时间限制

小组共创：写出一项“聪明”的目标

案例分析：目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级

案例分析：活用六大问题，提高下属目标设定后的成功概率

概念导入：双收益矩阵，排定任务的优先顺序

第三节：绩效辅导工具（2）绩效目标分解执行中的辅导“知己知彼，情景领导”

测一测：常见的领导风格及其特点分析

概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度

概念导入：情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度

（1）S1：高工作、低关系（指令并监督型）

（2）S2：高工作、高关系（决策并辅导型）

（3）S3：高关系、低工作（辅助型）

（4）S4：低关系、低工作（授权型）

案例分析：情景领导类型判断与辨析

概念导入：情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度

（1）R1：没能力、没意愿

（2）R2：没能力、有意愿

（3）R3：有能力、没意愿

（4）R4：有能力、有意愿

案例分析：员工状态类型判断与辨析

情景演练：如何针对不同类型的员工进行绩效任务目标的下达

第四节：绩效辅导工具（3）绩效执行过程辅导“GROW”模型

案例分析：员工在执行任务过程中进度迟缓，作为主管如何辅导？

概念导入：绩效辅导工具GROW模型与常见话术

（1）G-Goal 目标是什么

（2）R-Reality 现状是怎样

（3）O-Options 可以选择的解决方案

（4）W-Way Forward 行动计划

情景演练：GROW模型的应用

案例分析：绩效改进行动计划表示例

概念导入：绩效过程辅导的四个及时

（1）及时了解员工现状

（2）及时发现目标差距

（3）及时激励员工成果

（4）及时改进工作方法

第五节：绩效反馈的流程与注意事项

小组共创：面对年底绩效反馈，主管应该如何准备？该注意哪些？

概念导入：绩效反馈的三大雷区与应对技巧

概念导入：绩效反馈前的四个准备

（1）员工综合绩效表现备忘录

（2）员工绩效诊断

（3）主管的沟通心理准备

（4）一对一的沟通环境

概念导入：绩效面谈的五大步骤

（1）陈述面谈目的

（2）下属自我评估

（3）告知评估结果

（4）处理下属争议

（5）制定改善举措

概念导入：高质量绩效反馈过程的七个小技巧

（1）开放式的询问方法

（2）积极地肢体语言

（3）积极聆听与反馈

（4）有效赞赏与批评

（5）提供建议可行的方案

（6）有效处理强烈的情绪

（7）编写反馈总结记录

概念导入：常见的绩效反馈后的四种结果

话题交流：如果出现员工坚决不同意主管的反馈怎么办？

话题交流：如果出现员工对主管的反馈没有任何反应怎么办？

话题交流：如果出现员工与主管发生争执怎么办？

话题交流：如果出现员工把责任归咎于主管管理不善或者缺乏支持该怎么办？

课程总结与互动交流

行动学习计划

附：课程中所用/讲授的工具清单

工具名称	工具价值
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。
情景领导	帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。
GROW模型	帮助使用者通过引导被辅导对象，回顾目标与现状（找寻到差异，即找打了改善点），引导被辅导对象思考改善机会并鼓励其积极采取行动，做出价值
PDCA	帮助使用者了解做事的闭环管理思维，提高其对工作的整体认知感和全面性，用以终为始、以始为终的思想做好工作的统筹管理
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
黄金圈法则	帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。
反馈沟通	帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。

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课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展、自动实现。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。管理者要引导员工积极地参与到目标的设定中来，确保每个人的行动都能够对齐公司发展的要求，通过掌握设定目标的工具和方法让上下级之间拥有统一的工作语言，提升沟通质量…这一切都是为最终的结果能够得以实现的保障。学员收益：【明确意义】掌握绩效管理的内涵、管理者在绩效管理中的角色定位与价值影响，了解推动绩效有效落地的关键影响要素等内容【目标分解】掌握目标分解的DOAMD工具、编写目标的SMART工具、目标管理的FAST工具，了解平衡记分卡与战略地图绘制的常识【制定计划】掌握目标与计划的两种关系、探寻目标与计划因果关系的方法和策略，掌握计划编写的技巧，提升计划编制能力【面谈辅导】掌握不同阶段绩效面谈辅导和反馈的要点和注意事项、技巧方法课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析、情景模拟等为主要授课方式，提高学员参与度团队共创：聚焦学员绩效管理工作场景，挖掘萃取优秀经验，共创日常工作中的窘境难题课程时间：2-3天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者课程方式：小组讨论+概念讲解+团队共创+案例分析+头脑风暴+情景模拟/角色扮演课程工具：《DOAMD目标分解》《BSC-平衡记分卡》《5W2H-流程设计》《ARCI-角色分工》《MECE》《逻辑树》《金字塔原理》《PBC表单》《SMART目标原则》《GRPI-团队协作》《FAST目标管理》《PDCA》等课程大纲第一节：【溯本清源】绩效管理的基本常识研讨：什么是绩效管理？绩效管理到底管理的是什么？一、绩效管理的内涵1）人群范围：各级管理者与各级员工2）过程举措：P-D-C-A-G3）目的/结果：达到/提升组织目标二、绩效管理的3大内容1）底层保障：组织文化2）中层担当：目标管理3）顶层引领：战略实现研讨：企业为什么要推行绩效管理？推动绩效管理对企业有什么好处？三、企业推行绩效管理的1个核心和4个举措1）1个核心是提高组织的投资回报率2）4个举措是聚焦、对齐、挑战、追踪3）聚集是力出一孔4）对齐是上下同欲5）挑战是求胜未知6）追踪是逼近目标四、企业推动绩效管理的4大益处1）对公司：推进战略落地2）对组织：夯实交付能力3）对管理者：提高管理水平4）对个人：实现人生价值研讨：什么会影响绩效管理的效果？员工为何会反对绩效管理？做好绩效的关键是什么？五、制约绩效管理效果的4大关键因素1）领导者的决心2）管理者的操心3）设计者的虚心4）坚持不懈的恒心六、员工反对绩效管理的10大原因1）目标无法实现2）目标不切实际3）缺乏绩效激励4）缺少上级支持5）下级缺乏参与6）绩效评估不公7）管理缺乏透明8）结果过度惩罚9）管理过程繁琐10）目标无视未来七、做好绩效的关键是形成企业特有的高绩效文化1）把人当人看：懂人性，做好需求管理2）把事当事干：系统性，做好行动管理研讨：管理者在绩效管理中的角色是怎样的？非人力资源管理者与人力资源管理者的分工如何？八、管理者在绩效管理中所扮演的8种角色1）执行者—承担绩效目标2）榜样者—交付具体成果3）问题解决者—解决绩效难题4）教练员—教导他人工具5）规划者—绩效规划与资源统筹6）领导者—带领他人完成组织绩效7）监督/控制者—过程管理与协调8）绩效伙伴—帮助他人完成绩效九、非人力资源管理者与人力资源管理者的分工与协同1）人力资源管理者侧重于两项工作— “建章立制”、“合规经营”2）非人力资源管理者侧重于两项工作—“落实执行”、“改善创新”研讨：绩效目标从哪里来？十、绩效目标来源于战略，战略源于使命、愿景、价值观1）愿景即未来，发自内心、希望看到的未来，是指引战略的依据2）使命即担当，人们对组织事业的重视与动机，是不懈努力的目标3）价值观即行为准则，深植于组织内部，是企业经久不衰的根本信条研讨：如何从战略中分解目标？有哪些组织活动的形式？有怎样的步骤和内容？十一、从战略到个人目标的3大步骤与7大内容1）第一步：组织澄清—澄清使命、愿景、价值观、经营策略2）第二步：团队共创—绘制策略地图，确定关键绩效指标3）第三步：行动规划—明确行动方案，确定个人目标十二、从战略到个人目标的3个基本组织活动形式与关键产出1）高层管理组成战略规划小组，确定对内宣传的组织澄清样本2）高层领导与部门管理者组成绩效管理小组，制定部门级目标3）部门管理者与部门成员组成目标管理小组，制定岗位与个人目标研讨：如何绘制策略地图？有什么样经典的工具和方法呢？十三、策略地图绘制的5步法1）组织澄清2）团队共创3）探寻路径4）制定计划5）追踪检查十四、从战略到目标分解的成果—BSC1）财务指标2）客户指标3）运营指标4）学习与发展十五、绘制策略地图，明确战略任务的注意事项1）澄清与梳理公司的顶层设计，明确战略定位与阶段性的战略目标2）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略3）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项关键任务为宜4）战略到战略任务是完全有效分解5）战略任务对战略的承接是有效且完整承接6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑研讨：关键绩效指标体系如何建立？如何确保“上下同欲者胜”？十六、关键绩效指标体系的建立流程1）确定关键成功领域（KPA）2）确定关键绩效要素（KPF）3）确定关键绩效指标（KPI）4）构建组织关键绩效指标库（KPIs）5) 确定部门KPI和PI6) 确定个人KPI和PI十七、确保“上下同欲者胜”的DOAMD法则1）Direction方向：目标的方向要指向于战略任务2）Objective 目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据3）Action 行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措4）Measure 衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计5）Discuss 讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流6）上级的行动计划就是下一级的行动方向7）上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标8）目标要符合SMART原则9）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人十八、DOAMD的特点1）充分沟通、确保共识2）分解落实、共同承诺3）沟通辅导、审慎应变案例：DOAMD目标分解表共创：组织澄清内容资料的共创与宣导第二节：【设定目标】SMART让管理者为团队成员设定“聪明”的绩效目标研讨：什么是目的？什么是目标？一、目标与目的的区别1）目的是意义和价值主张2）目标是衡量目的是否达成的量化指标3）目标与目的共同之处是围绕最终的结果研讨：编写目标要注意哪些事项？如何进行检视？二、设计目标要遵循“S.M.A.R.T“原则1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性三、找到“可达成且有挑战”的目标的3个关键问题1）让人不舒服—不得不面对的挑战2）以前做不到—具有挑战性3）可以完成的—需要努力工具：目标编写的S.M.A.R.T检查表演练：我的“聪明“目标四、目标制定后不易直接下达，还需与执行者充分沟通—目标设定后的6大沟通问题1）价值影响—说明目标实现会带来什么效果/利益2）阻碍识别—澄清实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—了解需要哪些资源能够帮助目标实现？4）误差管理—确认允许的最大误差/差异？5）过程检查—明确双方什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—确认执行者需要提供哪些培训或知识？五、目标管理要敏捷（FAST 原则）（1）F：频繁讨论，让目标经常出现在眼前（2）A：目标远大，做难事必有所得（3）S：关键节点，让目标更可达成（4）T：目标透明，协同补位更有效研讨：PBC表单要包含哪些内容？在内容的设计上要注意哪些？六、PBC的5个基本构成与内容详析1）基本信息2）业务目标3）重点任务/个人目标4）个人能力提升计划5）承诺确认演练：个人PBC内容的编写与优化研讨：从“目标”到“指标”的转化需要注意哪些？七、指标的10项内容1）指标名称：简介、清晰、一致2）指标意义：高瞻远瞩、深邃3）指标类型：财务、客户、运营、学习与发展4）指标定义：紧扣指标名称，清晰无误5）计算公式：数学计算公式和定性量化相结合6）数据来源：有数据出口且容易获取7）统计周期：明确考核时间范围8）指标数据：定量为主、定性为辅，数量、质量、时间、成本综合运用9）权重：5%的倍数，最高不超过30%10）评价标准：“ABC”均衡法八、指标制定的3个原则1）独立性2）可测性3）针对性九、指标选择的3个原则1）目的性2）标准性3）便利性练习：编写一个绩效指标第三节：【制定计划】确定实现目标的关键达成路径—明确行动计划与衡量标准研讨：什么是计划？计划与目标的关系是怎样的？一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础，围绕目标而设计2）计划对目标的作用是完整的支撑目标的实现3）计划是以“最小的投入换来最大的收益（目标）”的设计过程4）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹5）计划对目标的有效承接以3-5项为范围，利于聚焦和管理二、计划与目标的2种关系—因果关系与相关关系1）计划与目标的关系是因果关系不是相关关系2）因果关系—完成所有计划必然实现目标（解释性）3）相关关系—完成所有计划可能会实现目标（可能性）演练：列举生活中常见的因果关系与相关关系示例三、3种常用的因果关系探寻法1）策略分析法（公式法、销售漏斗法）2）维度方法（对比法/功能法）3）任务方法（时间与里程碑法）四、因果关系探寻法的4种日常训练方法1）保持好奇心—遇到问题常问why2）遵循MECE原则—利用逻辑树进行分析，借助他人的智慧补充完善3）借用典型的工具和模型进行分析4）利用信息科技手段（AI）来完善研讨：计划有怎样的分类？制订计划要遵循怎样的步骤？需要注意哪些事项？五、计划的4种类型1）按涉及广度划分2）按时间周期划分3）按目标明确度划分4）按项目属性划分六、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升七、制定计划的5大要点1）任务名称要准确2）目标清晰要可数3）工作责任要到人4）完成时间要到天5）措施举措要得力八、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么2）背景/意义-为什么3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次5）责任人-谁负责6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划8）奖惩约定—利害分析九、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人2）R:执行人3）C:被咨询人4）I:被告知者案例分析：ARCI角色分工与流程管理研讨：如何为计划设定衡量标准？量化的类型有哪些？十、计划量化的4个要点—QQTC1）数量—产出2）质量—可靠度3）时间—进度/效率4）成本—投入产出十一、常见的计划指标量化类型1）比率型2）数量型3）里程碑型4）主观型（不建议）案例分享：引导团队共创，设计团队共认的实现举措团队共创：如何引导员工思考并探寻实现目标的关键计划以及制定出对应的衡量标准？第四节：【全程沟通】--保持沟通的及时性与有效性，促进目标的达成研讨：什么时候要做绩效的面谈和辅导？面谈辅导的痛点是怎么造成的？一、绩效管理中的3个关键面谈辅导时间点与内容1）设定绩效目标时—说明目标的来源和意义，确保下属正确理解并提供有效举措2）过程发现绩效不如预期时—说明差距和影响，与下属分析过程，找到改善差距的机会3）工作完成后/结束时—反馈任务的完成情况与影响，带领下属复盘、提升下属能力二、绩效面谈的三种形式1）定期面谈2）随时随地面谈3）绩效会议三、管理者在绩效面谈辅导中的5种错误角色1）审判官2）一言堂的长辈3）老好人4）挑战者5）报复者四、管理者开展绩效面谈难谈的5大根源1）技术性—很多管理者未掌握绩效管理的技术和工具2）错误的理念—管理者只关注企业利益而忽略员工利益3）缺少文化—做绩效，不做文化，让绩效管理效果大打折扣4）目标太高—目标太高无法实现，让员工索性不干5）只要结果—只要结果，不问过程，往往导致结果空白研讨：面谈辅导需要注意哪些？不同的阶段有什么特别之处？五、确定目标时的面谈辅导内容1）组织澄清：介绍公司发展方向与团队期待，帮助下属正确理解经营概况2）培训赋能：培训辅导员工掌握目标编写的方法和技巧，以及掌握制定计划的能力3）检验效果：与员工共同分析目标和计划的有效性，识别潜在风险，设计干预举措4）达成承诺：与员工约定最终交付的成果、关键里程碑事件和反馈的时间周期等详情六、过程面谈辅导前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？七、过程面谈辅导前的7个准备1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？八、过程面谈辅导的5个步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励九、绩效结果面谈反馈和辅导的9大步骤1）事先通知员工2）准备一个开场白3）认真倾听下属的自我评估4）向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”5）与下属商讨不同意的地方6）与下属商讨绩效改进与发展计划7）与下属商讨下次沟通的时间和内容8）再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心9）利用复盘，总结得失并形成文档研讨：如何通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导？绩效面谈现场要注意哪些？十、通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导的5个关键点1）说明目的2）明确时间3）明确地点4）明确员工需要准备的资料5）通过邮件正式通知演练：写一封正式的绩效面谈通知邮件十一、绩效面谈开场的3点要求1）现场要严肃2）重申绩效面谈的作用和意义3）说明绩效面谈的目的和流程模拟：绩效面谈开场白十二、常见的4类员工类型特点分析1）成熟型—积极正面，业绩好，不易听取意见2）忽冷忽热不稳定型，容易责怪于外，看不到自己的问题3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法4）赖皮型，明知故犯，耍小聪明，难缠头演练：如何面对不同的员工类型进行绩效面谈（四选一，抽签）研讨：如何设计员工自我评估的环节？主管向下属反馈评估结果，又该注意什么？十三、主管倾听下属自我评估的5点要求1）约定自我评估表述的时间2）约定自我评估的内容和要点3）及时记录员工的自我评价（观点+事实依据）4）适当的给与反馈和眼神交流5）不要打断对方说话十四、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点1）表达简明扼要2）表述要清晰，不可模棱两可3）定性与定量并重4）不要做过多的解释和说明5）充分利用设定的目标与评价标准演练：某员工的绩效评价反馈研讨：与下属遇到意见不一该怎么处理？与下属商讨改进计划需要注意哪些？十五、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项1）先从看法相同之处着手，找相同点2）再从分歧不大的地方着手，慢慢适应3）关于重大分歧，不要和下属辩论，要基于事实和依据来交流4）沟通过程，避免使用极端化的语言5）对事情要冷酷，对人要有温度6）如果无法畅谈，可以让双方冷静下来，再约时间十六、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求1）由下属先说，主管补充2）明确改进方向，分清主次和重点3）记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限十七、与下属商讨下次沟通的时间和内容1）沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划2）明确沟通交流的具体详情和流程内容十八、再次肯定员工的贡献，重新对齐期望和信心1）肯定贡献要有理有据2）表达期望要具体明确3）请员工对沟通的满意和不满意进行反馈演练：某员工的绩效改进与发展计划知识点回顾、课程总结、行动学习实践

• 陈军：《绩效管理与面谈辅导工作坊》: 课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展、自动实现。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。管理者要引导员工积极地参与到目标的设定中来，确保每个人的行动都能够对齐公司发展的要求，通过掌握设定目标的工具和方法让上下级之间拥有统一的工作语言，提升沟通质量…这一切都是为最终的结果能够得以实现的保障。学员收益：【明确意义】掌握绩效管理的内涵、管理者在绩效管理中的角色定位与价值影响，了解推动绩效有效落地的关键影响要素等内容【目标分解】掌握目标分解的DOAMD工具、编写目标的SMART工具、目标管理的FAST工具，了解平衡记分卡与战略地图绘制的常识【制定计划】掌握目标与计划的两种关系、探寻目标与计划因果关系的方法和策略，掌握计划编写的技巧，提升计划编制能力【面谈辅导】掌握不同阶段绩效面谈辅导和反馈的要点和注意事项、技巧方法课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析、情景模拟等为主要授课方式，提高学员参与度团队共创：聚焦学员绩效管理工作场景，挖掘萃取优秀经验，共创日常工作中的窘境难题课程时间：2-3天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者课程方式：小组讨论+概念讲解+团队共创+案例分析+头脑风暴+情景模拟/角色扮演课程工具：《DOAMD目标分解》《BSC-平衡记分卡》《5W2H-流程设计》《ARCI-角色分工》《MECE》《逻辑树》《金字塔原理》《PBC表单》《SMART目标原则》《GRPI-团队协作》《FAST目标管理》《PDCA》等课程大纲第一节：【溯本清源】绩效管理的基本常识研讨：什么是绩效管理？绩效管理到底管理的是什么？一、绩效管理的内涵1）人群范围：各级管理者与各级员工2）过程举措：P-D-C-A-G3）目的/结果：达到/提升组织目标二、绩效管理的3大内容1）底层保障：组织文化2）中层担当：目标管理3）顶层引领：战略实现研讨：企业为什么要推行绩效管理？推动绩效管理对企业有什么好处？三、企业推行绩效管理的1个核心和4个举措1）1个核心是提高组织的投资回报率2）4个举措是聚焦、对齐、挑战、追踪3）聚集是力出一孔4）对齐是上下同欲5）挑战是求胜未知6）追踪是逼近目标四、企业推动绩效管理的4大益处1）对公司：推进战略落地2）对组织：夯实交付能力3）对管理者：提高管理水平4）对个人：实现人生价值研讨：什么会影响绩效管理的效果？员工为何会反对绩效管理？做好绩效的关键是什么？五、制约绩效管理效果的4大关键因素1）领导者的决心2）管理者的操心3）设计者的虚心4）坚持不懈的恒心六、员工反对绩效管理的10大原因1）目标无法实现2）目标不切实际3）缺乏绩效激励4）缺少上级支持5）下级缺乏参与6）绩效评估不公7）管理缺乏透明8）结果过度惩罚9）管理过程繁琐10）目标无视未来七、做好绩效的关键是形成企业特有的高绩效文化1）把人当人看：懂人性，做好需求管理2）把事当事干：系统性，做好行动管理研讨：管理者在绩效管理中的角色是怎样的？非人力资源管理者与人力资源管理者的分工如何？八、管理者在绩效管理中所扮演的8种角色1）执行者—承担绩效目标2）榜样者—交付具体成果3）问题解决者—解决绩效难题4）教练员—教导他人工具5）规划者—绩效规划与资源统筹6）领导者—带领他人完成组织绩效7）监督/控制者—过程管理与协调8）绩效伙伴—帮助他人完成绩效九、非人力资源管理者与人力资源管理者的分工与协同1）人力资源管理者侧重于两项工作— “建章立制”、“合规经营”2）非人力资源管理者侧重于两项工作—“落实执行”、“改善创新”研讨：绩效目标从哪里来？十、绩效目标来源于战略，战略源于使命、愿景、价值观1）愿景即未来，发自内心、希望看到的未来，是指引战略的依据2）使命即担当，人们对组织事业的重视与动机，是不懈努力的目标3）价值观即行为准则，深植于组织内部，是企业经久不衰的根本信条研讨：如何从战略中分解目标？有哪些组织活动的形式？有怎样的步骤和内容？十一、从战略到个人目标的3大步骤与7大内容1）第一步：组织澄清—澄清使命、愿景、价值观、经营策略2）第二步：团队共创—绘制策略地图，确定关键绩效指标3）第三步：行动规划—明确行动方案，确定个人目标十二、从战略到个人目标的3个基本组织活动形式与关键产出1）高层管理组成战略规划小组，确定对内宣传的组织澄清样本2）高层领导与部门管理者组成绩效管理小组，制定部门级目标3）部门管理者与部门成员组成目标管理小组，制定岗位与个人目标研讨：如何绘制策略地图？有什么样经典的工具和方法呢？十三、策略地图绘制的5步法1）组织澄清2）团队共创3）探寻路径4）制定计划5）追踪检查十四、从战略到目标分解的成果—BSC1）财务指标2）客户指标3）运营指标4）学习与发展十五、绘制策略地图，明确战略任务的注意事项1）澄清与梳理公司的顶层设计，明确战略定位与阶段性的战略目标2）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略3）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项关键任务为宜4）战略到战略任务是完全有效分解5）战略任务对战略的承接是有效且完整承接6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑研讨：关键绩效指标体系如何建立？如何确保“上下同欲者胜”？十六、关键绩效指标体系的建立流程1）确定关键成功领域（KPA）2）确定关键绩效要素（KPF）3）确定关键绩效指标（KPI）4）构建组织关键绩效指标库（KPIs）5) 确定部门KPI和PI6) 确定个人KPI和PI十七、确保“上下同欲者胜”的DOAMD法则1）Direction方向：目标的方向要指向于战略任务2）Objective 目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据3）Action 行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措4）Measure 衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计5）Discuss 讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流6）上级的行动计划就是下一级的行动方向7）上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标8）目标要符合SMART原则9）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人十八、DOAMD的特点1）充分沟通、确保共识2）分解落实、共同承诺3）沟通辅导、审慎应变案例：DOAMD目标分解表共创：组织澄清内容资料的共创与宣导第二节：【设定目标】SMART让管理者为团队成员设定“聪明”的绩效目标研讨：什么是目的？什么是目标？一、目标与目的的区别1）目的是意义和价值主张2）目标是衡量目的是否达成的量化指标3）目标与目的共同之处是围绕最终的结果研讨：编写目标要注意哪些事项？如何进行检视？二、设计目标要遵循“S.M.A.R.T“原则1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性三、找到“可达成且有挑战”的目标的3个关键问题1）让人不舒服—不得不面对的挑战2）以前做不到—具有挑战性3）可以完成的—需要努力工具：目标编写的S.M.A.R.T检查表演练：我的“聪明“目标四、目标制定后不易直接下达，还需与执行者充分沟通—目标设定后的6大沟通问题1）价值影响—说明目标实现会带来什么效果/利益2）阻碍识别—澄清实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—了解需要哪些资源能够帮助目标实现？4）误差管理—确认允许的最大误差/差异？5）过程检查—明确双方什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—确认执行者需要提供哪些培训或知识？五、目标管理要敏捷（FAST 原则）（1）F：频繁讨论，让目标经常出现在眼前（2）A：目标远大，做难事必有所得（3）S：关键节点，让目标更可达成（4）T：目标透明，协同补位更有效研讨：PBC表单要包含哪些内容？在内容的设计上要注意哪些？六、PBC的5个基本构成与内容详析1）基本信息2）业务目标3）重点任务/个人目标4）个人能力提升计划5）承诺确认演练：个人PBC内容的编写与优化研讨：从“目标”到“指标”的转化需要注意哪些？七、指标的10项内容1）指标名称：简介、清晰、一致2）指标意义：高瞻远瞩、深邃3）指标类型：财务、客户、运营、学习与发展4）指标定义：紧扣指标名称，清晰无误5）计算公式：数学计算公式和定性量化相结合6）数据来源：有数据出口且容易获取7）统计周期：明确考核时间范围8）指标数据：定量为主、定性为辅，数量、质量、时间、成本综合运用9）权重：5%的倍数，最高不超过30%10）评价标准：“ABC”均衡法八、指标制定的3个原则1）独立性2）可测性3）针对性九、指标选择的3个原则1）目的性2）标准性3）便利性练习：编写一个绩效指标第三节：【制定计划】确定实现目标的关键达成路径—明确行动计划与衡量标准研讨：什么是计划？计划与目标的关系是怎样的？一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础，围绕目标而设计2）计划对目标的作用是完整的支撑目标的实现3）计划是以“最小的投入换来最大的收益（目标）”的设计过程4）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹5）计划对目标的有效承接以3-5项为范围，利于聚焦和管理二、计划与目标的2种关系—因果关系与相关关系1）计划与目标的关系是因果关系不是相关关系2）因果关系—完成所有计划必然实现目标（解释性）3）相关关系—完成所有计划可能会实现目标（可能性）演练：列举生活中常见的因果关系与相关关系示例三、3种常用的因果关系探寻法1）策略分析法（公式法、销售漏斗法）2）维度方法（对比法/功能法）3）任务方法（时间与里程碑法）四、因果关系探寻法的4种日常训练方法1）保持好奇心—遇到问题常问why2）遵循MECE原则—利用逻辑树进行分析，借助他人的智慧补充完善3）借用典型的工具和模型进行分析4）利用信息科技手段（AI）来完善研讨：计划有怎样的分类？制订计划要遵循怎样的步骤？需要注意哪些事项？五、计划的4种类型1）按涉及广度划分2）按时间周期划分3）按目标明确度划分4）按项目属性划分六、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升七、制定计划的5大要点1）任务名称要准确2）目标清晰要可数3）工作责任要到人4）完成时间要到天5）措施举措要得力八、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么2）背景/意义-为什么3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次5）责任人-谁负责6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划8）奖惩约定—利害分析九、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人2）R:执行人3）C:被咨询人4）I:被告知者案例分析：ARCI角色分工与流程管理研讨：如何为计划设定衡量标准？量化的类型有哪些？十、计划量化的4个要点—QQTC1）数量—产出2）质量—可靠度3）时间—进度/效率4）成本—投入产出十一、常见的计划指标量化类型1）比率型2）数量型3）里程碑型4）主观型（不建议）案例分享：引导团队共创，设计团队共认的实现举措团队共创：如何引导员工思考并探寻实现目标的关键计划以及制定出对应的衡量标准？第四节：【全程沟通】--保持沟通的及时性与有效性，促进目标的达成研讨：什么时候要做绩效的面谈和辅导？面谈辅导的痛点是怎么造成的？一、绩效管理中的3个关键面谈辅导时间点与内容1）设定绩效目标时—说明目标的来源和意义，确保下属正确理解并提供有效举措2）过程发现绩效不如预期时—说明差距和影响，与下属分析过程，找到改善差距的机会3）工作完成后/结束时—反馈任务的完成情况与影响，带领下属复盘、提升下属能力二、绩效面谈的三种形式1）定期面谈2）随时随地面谈3）绩效会议三、管理者在绩效面谈辅导中的5种错误角色1）审判官2）一言堂的长辈3）老好人4）挑战者5）报复者四、管理者开展绩效面谈难谈的5大根源1）技术性—很多管理者未掌握绩效管理的技术和工具2）错误的理念—管理者只关注企业利益而忽略员工利益3）缺少文化—做绩效，不做文化，让绩效管理效果大打折扣4）目标太高—目标太高无法实现，让员工索性不干5）只要结果—只要结果，不问过程，往往导致结果空白研讨：面谈辅导需要注意哪些？不同的阶段有什么特别之处？五、确定目标时的面谈辅导内容1）组织澄清：介绍公司发展方向与团队期待，帮助下属正确理解经营概况2）培训赋能：培训辅导员工掌握目标编写的方法和技巧，以及掌握制定计划的能力3）检验效果：与员工共同分析目标和计划的有效性，识别潜在风险，设计干预举措4）达成承诺：与员工约定最终交付的成果、关键里程碑事件和反馈的时间周期等详情六、过程面谈辅导前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？七、过程面谈辅导前的7个准备1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？八、过程面谈辅导的5个步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励九、绩效结果面谈反馈和辅导的9大步骤1）事先通知员工2）准备一个开场白3）认真倾听下属的自我评估4）向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”5）与下属商讨不同意的地方6）与下属商讨绩效改进与发展计划7）与下属商讨下次沟通的时间和内容8）再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心9）利用复盘，总结得失并形成文档研讨：如何通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导？绩效面谈现场要注意哪些？十、通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导的5个关键点1）说明目的2）明确时间3）明确地点4）明确员工需要准备的资料5）通过邮件正式通知演练：写一封正式的绩效面谈通知邮件十一、绩效面谈开场的3点要求1）现场要严肃2）重申绩效面谈的作用和意义3）说明绩效面谈的目的和流程模拟：绩效面谈开场白十二、常见的4类员工类型特点分析1）成熟型—积极正面，业绩好，不易听取意见2）忽冷忽热不稳定型，容易责怪于外，看不到自己的问题3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法4）赖皮型，明知故犯，耍小聪明，难缠头演练：如何面对不同的员工类型进行绩效面谈（四选一，抽签）研讨：如何设计员工自我评估的环节？主管向下属反馈评估结果，又该注意什么？十三、主管倾听下属自我评估的5点要求1）约定自我评估表述的时间2）约定自我评估的内容和要点3）及时记录员工的自我评价（观点+事实依据）4）适当的给与反馈和眼神交流5）不要打断对方说话十四、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点1）表达简明扼要2）表述要清晰，不可模棱两可3）定性与定量并重4）不要做过多的解释和说明5）充分利用设定的目标与评价标准演练：某员工的绩效评价反馈研讨：与下属遇到意见不一该怎么处理？与下属商讨改进计划需要注意哪些？十五、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项1）先从看法相同之处着手，找相同点2）再从分歧不大的地方着手，慢慢适应3）关于重大分歧，不要和下属辩论，要基于事实和依据来交流4）沟通过程，避免使用极端化的语言5）对事情要冷酷，对人要有温度6）如果无法畅谈，可以让双方冷静下来，再约时间十六、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求1）由下属先说，主管补充2）明确改进方向，分清主次和重点3）记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限十七、与下属商讨下次沟通的时间和内容1）沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划2）明确沟通交流的具体详情和流程内容十八、再次肯定员工的贡献，重新对齐期望和信心1）肯定贡献要有理有据2）表达期望要具体明确3）请员工对沟通的满意和不满意进行反馈演练：某员工的绩效改进与发展计划知识点回顾、课程总结、行动学习实践

• 陈军：《绩效目标设定与绩效面谈》: 课程背景：谈到目标管理，目前企业界仍然是依据管理大师彼得·德鲁克于上世纪中期提出的“目标管理理论”。在这个框架下，主管与员工共同设定目标，并在年度绩效考核时评估目标达成的结果，基于该结果决定员工应得的奖励。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。本课程是依据目标管理理论为基础，重点讲述OKR的特点以及在实际应用中的技巧，同时融入跨团队协作的经典管理工具GRPI（目标-角色-流程-人际关系）以及RACI模型（执行人-负责人-专家团-知情人），帮助学员能够洞察在目标设定过程中的要点—角色分配的重要性，尤其是人际关系（组织发展的四个阶段人际关系的特性—形成期、风暴期、规范期、绩效期）对目标达成的关键性影响。同时利用SMART工具量化目标，利用FAST工具来强化目标实现的过程管理，确保目标设定后能够被聚焦且被达成。为了让绩效管理实现闭环且能够发挥其激励的作用，课程中会帮助学员了解如何在目标设定、过程管理、反馈沟通等环节与员工进行交流，提升其被激励感。学员收益：【工具语言】参训者能够掌握绩效目标的来源、目标设计的SMART方法，能够编写出符合要求的目标；【目标分解】参训者能够掌握目标设定的OKR的方法，常用的OKR设计工具以及关键达成路径的分析方法，能够结合课程中教授的方法进行OKR的团队绩效目标创作；【过程管理】参训者能够掌握团队绩效管理的两大工具GRPI与RACI以及能够根据团队发展的四阶段团队成员关系的特点进行有效的干预；【反馈提能】参训者能够掌握绩效面谈反馈方法，开展精准的绩效反馈并为员工赋能；课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员绩效管理工作场景，挖掘萃取优秀经验，共创日常工作中的窘境难题课程时间：2天，６小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者课程方式：小组讨论+概念讲解+团队共创+案例分析+头脑风暴+情景模拟/角色扮演课程工具：《DOAM目标分解》《PBC表单》《SMART目标原则》《ARCI》《GRPI》《FAST》《OKR》《复盘》《BSC》等课程大纲：第一章：绩效目标设定与过程管理第一节：【痛点分析】企业绩效管理的三个常见问题一、企业推行绩效管理的4大要因（1）一切管理都是为了优化绩效（2）员工不会做没有“检视与考核”的工作（3）绩效管理是为了做正确的事且能正确的做事（4）绩效考核是对过程与结果关系的检视与论证二、员工反对绩效管理的4大原因（1）高要求、高标准（2）形式主义、脱离现实（3）没有激励、只有考核（4）只给压力，不给动力三、制约绩效管理的4个关键因素（1）领导的决心（2）管理者的担心（3）设计者的虚心（4）坚持不懈的恒心第二节：【设定目标】SMART让管理者为团队成员设定“聪明”的绩效目标小组讨论：什么是目标？目标从哪里来？一、目标与目的的区别(1）目的是意义和价值主张(2）目标是衡量目的是否达成的量化指标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？二、目标的来源与分解（DOAM）(1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构(2）上级的行动计划就是下一级的行动方向(3）目标要符合SMART原则(4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人三、战略地图—连接“战略”与“战略任务”的桥梁(1）战略地图绘制的4大思考维度(2）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项为宜(3）战略到战略任务是完全有效分解(4）战略任务对战略的承接是有效且完整承接(5）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略(6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑团队共创：公司战略分解的改善点与具体举措四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标(1）S—目标要具体化、明确化(2）M—目标要可量化、行为化(3）A—目标要可达成、有挑战(4）R—目标要有相关性(5）T—目标要时限性案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧小组演练：《我的聪明目标》五、提高目标设定后成功概率的6大问题(1）价值影响—目标实现会带来什么效果(2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？(3）资源需求—需要哪些资源？(4）误差管理—允许的最大误差/差异？(5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？(6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？情景模拟：一张目标管理表练习第三节：【共创目标】OKR让管理者与团队成员目标可见，行动有效一、 OKR 的科学性是聚焦目标与关键成果，强调全员参与（1）OKR是（O）目标+（KR）关键成果（2）OKR与KPI的核心区别是其不做为绩效评估，强调当责、允许创新和失败（3）OKR 符合马斯洛需求层次理论，能够调动人员的参与性二、目标的五大来源，其中核心是自我发展需求（1）上级期待/要求（2）客户/使用者的期待/要求（3）下级期待/要求（4）流程上下游的期待/要求（5）自我发展需求（核心）三、关键成果是对目标的有效承接，3-5项更利于聚焦和管理（1）目标与关键成果的关系是因果关系不是相关关系（2）因果关系—出现A必然出现B（解释性）（3）相关关系—出现A 可能出现B（可能性）小组讨论：列举生活中常见的因果关系与相关关系示例（4）目标与关键成果的描述都要符合SMART（5）目标可以同时是关键成果，关键成果也可以同时是目标（6）关键成果的制强调当责精神与产出思维（7）目标与关键成果与成果金字塔四、OKR （目标与关键成果）常见的分解方法（1）策略分析法（公式法、销售漏斗法）（2）维度方法（对比法/功能法）（3）任务方法（时间与里程碑法）小组讨论：以小组为单位结合三种OKR的分解方法列举一个典型的示例五、KR的四种度量形式，避免主观型（1）比率型（2）数量型（3）里程碑型（4）主观型（不建议）六、OKR共创，让目标设定从“企业视角”变为“员工视角”（1）目标的企业视角特点--4P（2）目标的员工视角特点—4C情景模拟：《员工视角4C 目标沟通》第四节：【管理过程】GRPI+ARCI+FAST工具箱，让团队聚焦目标，让过程管理更可控头脑风暴：团队目标与关键成果规划好了，还会有哪些影响目标达成的因素？一、影响团队目标达成的四大因素（G.R.P.I）（1）G.目标（2）R.角色（3）R.流程（4）I.人际关系二、团队协作中的四类角色划分（R.A.C.I）（1）R.执行者（2）A.负责人（3）C.咨询者（4）I.知情人案例分析：《三个和尚》的故事三、目标管理要敏捷（FAST 原则）（1）F：频繁讨论，让目标经常出现在眼前（2）A：目标远大，做难事必有所得（3）S：关键节点，让目标更可达成（4）T：目标透明，协同补位更有效四、团队管理者要时刻洞察团队所处的不同阶段并给予有效干预（1）F.形成期—打破人际藩篱，促进团队互动（2）S.风暴期—聚焦团队目标，避免无效冲突，（3）N.规范期—明确角色分工，强调价值贡献（4）P.绩效期—透明绩效目标，引导彼此协同第二章：绩效面谈与反馈提能第一节：【绩效面谈】有效反馈，让绩效管理实现闭环管理头脑风暴：为什么要做绩效面谈？一、绩效面谈的4个作用（1）找到问题的根源（2）探讨解决问题的思路（3）明确企业需要的配套资源（4）约定绩效改进时效二、绩效面谈的三种形式（1）定期面谈（2）随时随地面谈（3）绩效会议三、管理者在绩效面谈中的5种错误角色（1）审判官（2）一言堂的长辈（3）老好人（4）挑战者（5）报复者四、绩效面谈难谈的5大根源（1）技术性—很多管理者未掌握绩效管理的技术和工具（2）错误的理念—管理者只关注企业利益而忽略员工利益（3）缺少文化—做绩效，不做文化，让绩效管理效果大打折扣（4）目标太高—目标太高无法实现，让员工索性不干（5）只要结果—只要结果，不问过程，往往导致结果空白第二节：【面谈流程】掌握绩效面谈细节，保障面谈效果一、员工绩效面谈9大步骤（1）事先通知员工（2）准备一个开场白（3）认真倾听下属的自我评估（4）向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”（5）与下属商讨不同意的地方（6）与下属商讨绩效改进与发展计划（7）与下属商讨下次沟通的时间和内容（8）再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心（9）利用复盘，总结得失并形成文档二、通知员工进行绩效面谈的5个关键点（1）说明目的（2）明确时间（3）明确地点（4）明确员工需要准备的资料（5）通过邮件正式通知小组演练：写一封正式的绩效面谈通知邮件三、绩效面谈开场的3点要求（1）现场要严肃（2）重申绩效面谈的作用和意义（3）说明绩效面谈的目的和流程情景模拟：绩效面谈开场白四、常见的4类员工类型特点分析（1）成熟型—积极正面，业绩好，不易听取意见（2）忽冷忽热不稳定型，容易责怪于外，看不到自己的问题（3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法（4）赖皮型，明知故犯，耍小聪明，难缠头角色演练：如何面对不同的员工类型进行绩效面谈（四选一，抽签）五、主管倾听下属自我评估的5点要求（1）约定自我评估表述的时间（2）约定自我评估的内容和要点（3）及时记录员工的自我评价（观点+事实依据）（4）适当的给与反馈和眼神交流（5）不要打断对方说话六、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点（1）表达简明扼要（2）表述要清晰，不可模棱两可（3）定性与定量并重（4）不要做过多的解释和说明（5）充分利用设定的目标与评价标准情景演练：某员工的绩效评价反馈七、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项（1）先从看法相同之处着手，找相同点（2）再从分歧不大的地方着手，慢慢适应（3）关于重大分歧，不要和下属辩论，要基于事实和依据来交流（4）沟通过程，避免使用极端化的语言（5）对事情要冷酷，对人要有温度（6）如果无法畅谈，可以让双方冷静下来，再约时间八、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求（1）由下属先说，主管补充（2）明确改进方向，分清主次和重点（3）记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限情景演练：某员工的绩效改进与发展计划九、与下属商讨下次沟通的时间和内容（1）沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划（2）明确沟通交流的具体详情和流程内容十、再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心（1）肯定贡献要有理有据（2）表达期望要具体明确（3）请员工对沟通的满意和不满意进行反馈十一、总结复盘，自我提升（1）回顾目的（2）呈现结果（3）分析过程（4）探寻规律（5）总结成档知识点回顾、课程总结、行动学习

陈军：业绩腾飞—员工绩效辅导与绩效反馈

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