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王振华:非人力资源经理的管理 -玩转人力运用资源很简单

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 13912

面议联系老师

适用对象

中高层管理人员

课程介绍

【课程背景】

如何选到合适的人才?如何因人而异的进行人员培养,提升人员的素质?如何提高员工的工作效率,提升企业产能?目的在于全面提升各部门经理的HR专业知识与技能,掌握选、用、育、留等技术与方法,使各部门经理快速成为一名合格的非人力的人力资源管理者。

【课程目标】

通过这部分的课程,学员能够

  1. 掌握人力资源管理四大模块的基础知识。
  2. 学习利用人力资源管理的各种技术工具。
  3. 了解非人资部门常用的人力资源管理知识。
  4. 了解非人资部门和人资部门之间在人资管理方面的责权区别。
  5. 懂得配合人力资源部门的人力管理工作。
    1. 职位分析的三个流程

【课程方法】

讲师讲授、主题互动、案例研讨、角色扮演。

【课程时间】2天,6小时/天

【课程对象】中高层管理人员

课程方式:理论讲授50%、实战演练20%、案例讨论、游戏20%、经验分享、答疑10%,讲师互动相辅而成。

课程大纲

第一章:职位分析的技巧 

  1. 职位分析的四个方法
  2. 职位说明书的编制(要素)
  3. 如何有效利用职位分析结果 

好目标+好过程=好结果

案例分析:将军与士兵

互动分享:一个《职位说明书》样本

第二章:员工选用技能

  1. 选人的标准(望、闻、问、切)
  2. 1.2. 明确团队文化(内部和外部)
  3. 1.3. 人员测试五个技能
  4. 1.4. 文化融入技能(政策、经济、人)

案例分析:诸葛亮选人

实战演练:招聘一个职位

第三章:在职培训的技巧 

3.1. 培训在人力资源战略中三作用

3.2. 运用教练技术对员工进行在职培训(岗前、技能、管理)

3.3. 上级培训下级的三种方法与技巧

3.4. 在工作中成就一支精英团队的四点

案例分析:西天取经

互动讨论:小李应该培训什么内容?

第四章:员工培育技能

4.1. 工作考核明四点得失

4.2. 如何教下属,做的老师的教练

4.3.学会三种授权管理

4.4.巧妙处理冲突的四种方法

4.5.如何实现目标管理

案例分享:爱丽丝奇遇记

互动讨论:骨干员工流失到底是谁的错

第五章:薪酬福利管理的技巧 

5.1. 如何看待薪酬的重要性

5.2. 如何为员工加薪最有效 

案例讨论:涨工资的困惑? 

第六章:员工激励

3.1.激励的原理与概念

3.2.  激励的三大误区

3.3.  激励的四种形式

3.4.  激励的方法与策略

互动分析:如何有效地表扬和批评员工

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• 王振华:从专业人员到业务伙伴:HRBP实战训练
课程背景:随着经济全球化的不断演进,中国正在成为世界经济的新动力,在当今的中国,经济环境正在发生急剧的变化,新的机遇与挑战每天都在发生,企业经营者是否具备广阔的战略视野,如何透过人力资源的整合来获取竞争优势,对企业的生存和永续发展举足轻重。人力资源业务伙伴(HR Business Partner)成为人力资源专业人员的一个非常重要的职业发展方向,他们致力于为高层、经理等提供咨询式的解决方案,协助一线经理在关键业务瓶颈突破、人才发掘、能力培养等方面的工作,并执行由专业中心设计的解决方案,为人力资源部门与业务部门的战略合作搭建桥梁,是一个价值创造的过程。人力资源管理者转型的加快也带给人力资源从业人员新的挑战和目标,如何正确理解HRBP的角色定位?如何更好地了解战略与业务,洞察经理的需求?如何赢得内外部客户特别是管理层的支持?如何跳出人力资源的“专业深井”,转变为业务部门不可或缺的合作伙伴?如何在工作中更具主动性和服务意识,实现HR人的核心价值?这些现实问题或多或少都在困扰着HRBP领域的实践者们。课程模型: 课程特点:王老师根据过往自身近24年在世界500强担任高级HRBP,事业部人力资源总监的经验,紧密围绕HR如何有效支持业务伙伴开展,解析HRBP角色转变、战略执行解码、组织与流程优化、业务KPI支持、管理者能力发展、HRBP胜任力模型与职涯发展等内容,以协助人力资源团队应对上述挑战,树立正确的观念和掌握有效的工作技巧,为企业永续经营发展提供支撑和保证。课程收益:● 掌握HBBP的关键角色,避免陷入专业陷阱● 掌握HRBP的四个维度的关键活动,体现业务伙伴的价值● 掌握HRBP的核心技能,胜任力模型及能力发展路径● 提升HRBP在组织中的影响力,建立与业务的信任● 能够结合组织业务发展的实际情况,设计和实施胜任力模型,促进组织绩效升,成为组织发展中的价值创造者;● 能够理解组织业务发展战略和掌握HR发展领域的趋势,从而制定出有效的人力资源解决方案,达成组织发展目标。课程时间:2天,6小时/天课程对象:HRBP,人力资源总监,HR经理,HR主管及企业中高管等课程方式:讲授+练习+小组讨论+分组训练+情景模拟+辅导落地课程大纲第一讲 变革中的HRBP角色定位一、转型中的人力资源管理—HRBP正确的角色定位1. HRBP的内部客户2. 管理层与员工对HR的不同期望3. HRBP在企业中的四个角色二、与业务部门建立深层次信任关系1. 建立信任的关键2. 参与业务部门的业务回顾3. 业务部门的挑战与人力资源解决方案4. 把业务部门打造成人力资源管理高手分享:从业务出发的人力资源解决方案案例:在专业象牙塔里打造的人力资源解决方案总结:建立深层次信任关系的实践经验三、HRBP的核心职责1. 阿里巴巴的政委的核心职责2. 华为的HRBP的核心职责3. HRBP与业务部门的分工与合作标杆企业的HRBP最佳实践:通用电气HRBP角色解析第二讲:HRBP的关键价值体现一、从支持业务到驱动业务1. 业务型HR与一般HR的区别2. 业务分析模型BLM、STAR3.. HR是服务业务领导还是业务部门案例讨论:为什么HR精心设计的方案不被业务部门认可? 二、职能导向到业务导向1. 真正理解客户需求2. 客户需求的特点与对策3. 客户是你最大的同盟军案例分析:HRBP从外到内的视角案例分析:科学的绩效体系为何实施失败?课堂互动:HR如何避免调入“专业陷阱”第三讲:HRBP的四个关键任务一、推进组织战略落地1. 组织绩效中的BSC与OKR2. 平衡记分卡—企业的战略—人力资源战略分解过程3. 从组织战略到组织关键能力4. 打造组织关键能力现场演练:根据平衡计分卡绘制人力资源战略地图案例:万豪HRBP如何有效支撑业务战略落地二、绩效问题的组织诊断与能力分析1. 人力资源管理的核心就是绩效管理工具:GAPS绩效分析模型2. 绩效辅导的关键:双向沟通,激发潜能工具:GROW教练式辅导案例:从员工能力/员工思维/员工治理三个角度出发的组织绩效诊断案例(以绩效提升为牵引,提供综合的HR解决方案)模拟:上下级之间进行教练式辅导三、营造和谐的工作氛围1. 工作氛围与团队业绩的关联2. 影响团队氛围的五大要素工具:Q12员工敬业度管理HRBP工作氛围的营造方法文化建设与雇主品牌打造最佳实践分享:施耐德企业文化和组织氛围建设经验四、组织变革的推动1. 洞察变革:变革的2-6-2模型2. 企业战略规划和实施中的变革管理3. 组织变革管理的实施环境及应对之策4. 如何通过介入组织变革实现对业务的支撑课堂讨论:数字化变革下的人力资源解决方案第四讲:HRBP胜任力模型与能力发展HRBP胜任力构建与发展HRBP团队中的人岗评估与能力提升1)HRBP能力素质模型的建立2)HRBP如何实施HRBP胜任力与组织发展胜任力模型1)业务敏感度2)能力构建技术3)评鉴技术4)影响他人5)变革管理工具:HRBP的胜任力蜘蛛图现场共创:提升HRBP胜任力的方法与路径3. HRBP职业发展路径1)HRBP职业发展的维度分析2)HRBP职业发展的挑战与解决方案3)HRBP继任者管理方案4)HRBP如何提供职业发展顾问咨询服务现场演练:学习成果与价值转化1)梳理出客户HRBP的任职资格2)梳理出客户HRBP核心技能(胜任力)3)构建客户HRBP胜任力模型和提升路径图
• 王振华:OD组织发展培训
课程背景:1、组织是人的组织,组织发展OD是组织的骨骼,人才发展TD是组织的肌肉,两者相生相息、缺一不可2、OD不应只是HR界的热门词,更应是企业管理者修炼的出发点和切入点3、OD不应只是冰冷的定岗定编和架构设计,更应是有温度的洞察和能量场的激发4、OD不应只是一套方法论,更应是、也必须是帮组织拿到业务结果的管理工具5、组织发展的最终核心还是要回归人--选好人,用好人,培养人,激励人,借事修人、视人为人,当一个组织在人的身上注入心力,便可探寻未来、厘清过去课程收益:1、通过理论+实践+案例的多元教学形式,掌握组织规划、组织诊断、组织设计和落地执行的底层落地和实操方式,从理念导入实践,教会学员如何推动组织战略和架构设计;2、掌握组织画像和人才盘点的工具方法,结合胜任力模型、潜能评估、行动学习、教练辅导等工具,帮助学员学会设计完整的组织赋能体系,以支撑业绩目标达成;3、理解并掌握企业管理的核心逻辑—以组织战略执行和人才发展为抓手,在人才效能提升的过程中推动企业战略达成。【课程大纲】一、组织探温:借助诊断工具洞察组织的本质1. 理念导入:智能商业时代下的人力资源新常态2. 组织的本质:组织发展赋能企业价值的五层理论3. 重点理清:组织发展的五个核心阶段4. 企业成长的秘诀:组织成功的一个核心公式5. 工具习得1:组织诊断工具之阿里的六个盒子6. 工具习得2:组织解码工具之华为的BLM模型7. 工具习得3:战略解码工具之组织能力的杨三角8. 三步轻松找到推动业务发展的“增强回路”二、组织规划:像老板一样理解组织的经营之道1. 上层建筑:战略的上三路设计2. 组织的起点:所有的组织都起源于三大价值的获取3. 使命愿景:“虚妄之物”对创业期、中小企业到底有什么用?4. 价值观:到底如何考核落地?(阿里新六脉神剑案例 )5. 设计了战略却无法促进落地该怎么办?6. 商业收益和获取:为股东创造最大利润价值的两种方式7. 为客户价值而战:识别三类核心客户需求8. 流程为王:实现四大核心流程的效率最大化9. 绩效考核设计:如何将公司目标精准分解到个人绩效KPI10. 四轮驱动模型:轻松打造价值增量和人员成长的绩效管理体系三、组织设计:敏捷性组织架构选择方式1. 从岗位到角色到活动:岗位设计的基本路径是什么2. 架构设计:组织架构设计的四种形态3. 组织架构的本质到底在解决哪两个问题?4. 工具选择:常见组织架构和流程设计的五种方式5. 扁平化的组织架构设计背后的原理是什么?6. 职能分析模型:流程优化下完成最优架构的选择7. 敏捷组织打造:阿里巴巴小前台大中台架构模式你可以如何借鉴?四、组织画像:胜任力模型构建及评鉴中心体系落地1. 追本溯源:组织中核心人才画像的四个阶段2. FSIO项目:胜任力模型的底层逻辑基础和常见分类3. 完整胜任力模型构成的五个部分4. 胜任力模型如何支撑企业的战略落地及在人才管理中的价值5. “四性两化“:怎样的模型是一个好的模型6. 胜任力模型构建的具体方法和构建流程7. 敏捷式建模实操之岗位角色分析、编码和模型输出8. 案例:不要让模型变成一张纸,如何在全员进行宣贯和推广9. 案例:一个案例复盘关键岗位的胜任力模型构建的全过程五、组织盘点:基于赋能的企业盘点体系建设1. 从组织盘点到人才盘点--盘点前的黄金圈法则2. 盘点数据分析到眼瞎?难怪你天天加班到11点,老板还是不满意3. 只知道九宫格?--如何选择真正有效的人才盘点的工具4. 成功召开人才盘点会的四个秘诀5. 案例:别再只当主持人了,HR在人才盘点会上如何发挥价值6. 工具习得:九宫格的绘制方法7. 结果应用:阿里盘点后“野狗”和“小白兔”到底淘汰谁?8. 案例:阿里人才盘点与后续人才梯队建设的落地应用六、组织激活:降低90、00后新生代离职率的三大法宝1. 心理成本:你的员工为什么会离职2. 70后、80后员工:加薪,激励效果究竟能持续多长时间?3. 90、00后的三大行为特征:不懂95后,如何做激励4.点燃工作动力的两个激励因子5. 职业匹配:一个工具帮你识别员工离职风险6. 心灵扳机:用这张图找到打动员工的真正因素
• 王振华:KPI分解与指标设定技巧
【培训背景】为什么一个问题刚解决,类似的问题却反复出现、越来越多?为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑?人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可? 部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义? 员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱? 其实:绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为!它能让整个企业这头大象开始起舞!真正的绩效考核能够让企业活力无限,让员工士气高涨!问题就在于:您的企业只是考核评分,还是通过绩效进行管理改进?如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智,将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。【培训收益】1.全面认识KPI指标体系,提升管理者以价值贡献为导向的管理思想;2.正确认识推行KPI绩效管理体系的价值与意义,有效清除KPI运行不畅的问题;3.全面掌KPI指标提取、KPI目标分解的方式方法与技巧;4.熟悉KPI指标检验的方法,熟悉运用KPI绩效辅导与改进;5.通过KPI考核结果兑现,有效激发员工的工作动力,提升执行力和积极性。【培训对象】全体人员【学习时间】1天,6小时/天【学习方式】管理问题分析+理论讲解+案例分析+互动思考+小组讨论+模拟演练【课程大纲】第一节 KPI绩效管理观一、 激励团队 打造系统(一) 经营企业的核心思想与理念(二) 激励团队打造系统(三) 优秀系统的力量二、 全面认识KPI指标体系,激励部门团队(一) 什么是KPI绩效管理系统(二) 全面绩效管理观(三) 绩效评估(四) 绩效考核≠绩效管理(五) 绩效管理核心思想(六) 不做绩效管理是等死,做了绩效管理就是找死(七) 绩效管理的风险与控制(八) 高绩效管理的特征:企业与员工都需要绩效管理第二节 建立KPI指标设定程序与构建三、 为什么要推行KPI绩效管理(一) 企业为什么要推行绩效管理(二) 员工会接受绩效管理吗?(三) 推行绩效管理深层次的原因(四) 推行绩效管理的目的与理念四、 KPI绩效管理体系十大思考问题点五、 KPI绩效体系设计要点六、 如何选择科学合理的KPI绩效考核方法(一) 横向分类:特征类、行为类、结果类、综合类(二) 纵向分类:组织、部门、个人(三) 依据管理现状选择不同的考核方式七、 如何科学合理制订KPI分解与目标计划(一) 目标管理五步骤l 定目标l 检核自己的目标是否分解合理l 做计划l 管过程l 看成果l 给说法(二) 战略管理与目标管理的关系(三) KPI的分解技巧现场实操:年度经营计划的KPI分解PK演练与点评第三节 建立KPI绩效管理激励系统八、 绩效考核评估主体——谁来考核九、 KPI衡量指标——价值导向思考十、 如何科学合理提取KPI绩效考核指标(一) KPI绩效考核指标提取方式l 提取方式之一:战略分解l 提取方式之二:内外部客户、价值源头、承担责任l 提取方式之三:鱼骨头分解法l 提取方式之四:关键流程提取法l 提取方式之五:职能分解提取法l 提取方式之三:多、快、好、省(二) 绩效目标制定的SMART五项原则(三) KPI公司、组织、个人、组织、社会绩效指标体系建立现场实操:各组提取业务部门和非业务部门的KPI演练与点评(四) KPI考核指标的权重设计(五) KPI绩效考核指标称量标准现场实操:各组建立KPI指标库演练与点评十一、 KPI绩效辅导与改进(一) 定期检查方式(二) 不定期抽查方式(三) 绩效管理中的情境指导(四) 绩效辅导(五) 绩效面谈现场实操:各组开展绩效检查\绩效辅导\绩效诊断分析和绩效面谈工作的演练与点评(六) 领导者行为(七) 绩效管理中可能会遇到的困难、挑战和应采取的对策(八) 绩效考核数据的收集方法十二、 KPI绩效考评(一) 层级绩效考核程序与注意事项(二) 绩效考核会议组织程序与注意事项(三) 年度述职会议的组织与实施(四) 考核成绩等级限制(五) 考核成绩确认与投诉处理现场实操:绩效考核会议演练十三、 绩效结果兑现(一) 绩效管理系统职业发展实施评价(二) 培训与开发(三) 劳动工资与报酬(四) 确定相应的奖励措施(五) 岗位调配与晋升 

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