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薛旭亮:构建思考型组织:领导者系统思考与管理决策

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课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 目标管理

课程编号 : 11773

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适用对象

-

课程介绍

模块

核心

章节要点

系统思考

完善领导者思考的基本心智机构

系统思考与系统的思考是一回事吗?你做的是哪一种?
系统思考的7大要素在工作中是如何影响我们的?
系统思考在企业中的关键作用:完整的心智模式,全面的看待问题

决策的基础

以事实为依据

区分事实、观点、解释、评价、推理
决策首先要了解事实而不是主观判断
决策是解决问题首先不是界定责任,而是解决问题

决策的分析

分析变量而并非原因

不要有了问题首先想到的是试错
管理问题的原因要尽可能的多去推理,然后排除
管理问题的原因首先不是找人的原因而是事的可能

决策的制定

以标准评估方案

不要用方案来评价方案,更不能用方案否定方案
管理决策的首要难题是标准的制定
用决策思维来思考问题,而不是决定思维解决问题

决策的执行

以改善未来为基准点

执行的关键是计划吗?
为什么计划总是赶不上变化呢?
为什么PDCA我的企业总是用不好呢?

决策的核心

高品质的思维升级

吾日三省吾身不是反思,对于职业经理人还不够
高质量思考的三个关键
高质量思考的四个步骤

(本课程以薛旭亮老师出版书籍《思考型组织:领导者的6种思考方式》为蓝本,此书自2020年出版,截至2023年1月份,已加印12次,并根据与众多企业与读者探讨后校订改版2次,保持持续更新!

【课程背景】

英国著名组织管理学专家约翰•阿代尔曾说:“组织的管理者们职责的根本特征是对整体负责,为整体行事。”这种能力概括地说,就是管理者应具备的为整体行事的能力;关于整个组织所在的系统而并非局部和细节,才能够在复杂的外部环境中应对不断变化的格局,不断提升自我和团队发展,以获取持续的成功。

如果管理者们不能透过现象看本质,把握动态看趋势,站在长远看当下,通过局部掌控全局,系统把握全局进行决策,无疑会极大的增加我们的决策风险,而这需要的是系统思维 。

系统思维是现代人认识世界的钥匙,通过这个工具,我们将看到隐藏在事实背后的那些复杂的、井然有序的规律,看到千差万别的世界实质上是统一于一个简单的模式结构。

【课程收益】

1、掌握系统思考的方法和技巧:本课程将深入介绍系统思考的理论和实践,帮助企业管理者掌握系统思考的方法和技巧,从而更好地理解企业管理中的各种因素之间的相互作用和影响。

2、提高决策水平和管理能力:通过本课程的学习,管理者将能够更好地理解和应用系统思考和科学决策的方法,提高管理者的决策水平和管理能力,为企业的长期发展奠定坚实的基础。

3、把握企业的发展方向和战略规划:本课程将通过实践案例的分析和讨论,帮助管理者更好地把握企业的发展方向和战略规划,提高企业的竞争力和市场占有率。

4、应对各种挑战和机遇:本课程的学习将使企业管理者能够更好地掌握系统思考和科学决策的方法和技巧,从而在企业管理中更加从容应对各种挑战和机遇。

5、提高个人职业发展:本课程的学习将有助于提高管理者的职业素养和综合能力,为个人职业发展打下坚实的基础。

【课程时长】1天学习别人怎么做2天练习试着做一做3天实践自己做一做

【课程大纲】

第一单元:系统思考:又见树木又见林

1、系统思考和系统地思考;

2、系统思考:要素+链接+场景;

3、系统思考一:部分之和不等于整体;

4、系统思考二:要在整体中理解部分;

5、系统思考三:部分最优往往对整体有害;

6、系统思考四:改变要素往往最小;

7、系统思考五:事件是系统的输出;

8、系统思考六:时间延迟无所不在;

9、系统思考七:冲突是系统常态;

研讨型案例:管理史上的最短小案例

第二单元:系统思考之管理决策的基础:对于问题的哲思逻辑

本节要点:

以解决问题为导向,以事实依据为基础,以科学工具为依托,以改善思维为基点。提升分析、解决管理问题的能力,要从思维的升级开始,爱因斯坦说过:不要在问题发生层面解决问题。

1、管理问题:提高组织效率、提升组织效能;

2、管理职责:关注力所能及、影响无能为力;

3、管理要点:首先了解问题、再次分析问题;

4、管理应用:流程横向管事、制度纵向管人;

研讨案例:《实习生犯错领导如何定责?》:实习生无意犯错弄坏设备,管理责任到底有多大?

研讨案例:《张经理的苦恼》领导决定开会表决评优,下属会后抱怨,此时领导该如何回应?

第三单元:系统思考之管理决策的基础:以事实依据为基础

本节要点:

不要被动地去“猜测”,应该通过主动提问,弄清事实,再决定下一步行动措施,明确大的、全局性的问题,明确问题的种类,并通过提问找到真正的问题,尽量排除不清晰之处,将精力集中在重要的事项上。

1、工具作用:弄清事实、把握关键

2、工具应用:要素多、逻辑关系清晰的问题

3、工具核心:牛眼法,聚焦问题的事实本质

4、工具流程:逐一理清、详尽要素、分类排序、分析起点

研讨案例:《说不清楚的责任》信息在传递中缺失,关键链上多人经受,到底谁负责任

研讨案例:《惩罚还是奖励》员工工作能力突出,为公司带来效益,但却违背公司制度

第四单元:系统思考之管理决策的分析:以比较变量为起点

本节要点:

不要被动地去“试错”,而应该主动去“比较”,通过比较缩小原因范围,从而找到真正的原因并节约大量人力和物质成本;明确偏差的类型,理解并运用快速比较分析技巧,找出偏差的根本原因。

1、工具作用:推理原因、排除原因

2、工具应用:出现偏差、问题可控

3、工具核心:比较法、试错法、检验法

4、工具流程:可靠事实与比较对象、分析差异与变化、寻找可能原因

研讨案例:《自愿与不自愿》:部门要求写改善提案,下属拒不执行,不愿做也不会做,如何改善?

研讨案例:《点兵还是点将》下属班组多年绩效差,人员构成关系复杂,整改先换谁?

第五单元:系统思考之管理决策的制定: 以标准确立方案

本节要点:

不以现有方案定标准,确立限制性条件,探讨期望要素,以科学的集体决策为目标,而并非单纯的以少数服从多数。

1、工具作用:提升决策质量、达成集体决策

2、工具应用:面对两难性方案抉择

3、工具核心:制定标准的五大要素

4、工具流程:确定决策目标,制定决策标准,区分必选要素、寻找可行方案

研讨案例:《科学管理做错了吗?》新晋主管屡新后严格管控,遭遇下属集体到领导面前请辞。

研讨案例:《先执行还是先沟通?》领导安排任务,主管和下属均有不同意见,主管该怎么办?

第六单元:系统思考之管理决策的执行:以危、机双重思考

本节要点:

不以形式做计划,不被计划赶不上变化所误导。计划的本质是应对变化,而不是被动的适应变化。

1、工具作用:现状改善、落实方案

2、工具应用:重大决策、小微节点

3、工具核心:问题与机会、预防与应对、促进与利用

4、工具流程:描述计划目标,寻找关键步骤,前置性思考问题与机会

练习案例:《功劳与苦劳》:领导表扬一个引发其他人抱怨,每个人都认为自己居功至高,如何引导?

练习案例:《委派任务的担忧》:下属做事固执己见,领导不放心,委派任务时给方法还是要结果?

第七单元:系统思考之管理决策的核心:把每一次例外变成例行

问题出现的第一次不可怕,可怕的是同一个问题重复出现,如何做到反思,反思只是总结吗?

1、什么是高质量的反思?

2、吾日三省吾身是不是反思?

3、反思的目标:思维的升级,绝非事件的总结;

4、反思的工具:系统思考的3个关键;

5、反思的步骤:4个步骤做到高质量反思。

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(本课程以薛旭亮老师出版书籍《创新型组织:组织可持续的创新力》为蓝本,此书自2020年出版,截至2023年1月份,已加印8次,并根据与众多企业与读者探讨后校订改版3次,保持持续更新!模块核心章节要点老生常谈为什么要创新?三种商业问题的解决方案经理人在创新过程中的四种角色管理创新:用自己的有知去发现无尽的未知躬身入局如何营造创新氛围管理是维持秩序,领导是实现创新经理人首先要营造创新氛围,而不是自己钻研营造创新氛围的三大领导力法则抽身而出识别培养创新人才执行力和创新的关系是什么?经理人应该培养什么样的人才,才能满足组织的创新需求?识别创新型人才到培养创新型人才的四个步骤走上看台推动创新方案创新真的来自于用户的需求?走动式管理真的是要领导者下基层干重活?实现创新需要什么样的组织行为?【课程背景】在当今日益变化的商业环境中,各种规模的企业都逐渐认识到,只有通过不断创新、不断改进和不断更新,才能更好地应对外部环境和竞争对手的挑战,从而取得长远的成功和生存。然而,企业创新的难点有三个:高层的变革之心,中层的创新之脑、基层的变革之力。而中层在创新过程中发挥着至关重要的作用,他们需要积极营造创新氛围,采纳创新想法,推动员工更加积极地去创新,并帮助员工的创新方案在组织中获得支持和资源。然而,在企业创新的过程中,经理层面临着诸多挑战和难题:1、无法营造鼓励创新的组织氛围企业经理层需要为企业打造一个可以激发员工创新思维和创新能力的文化和氛围。2、难以采纳创新想法从员工中采纳创新想法是创新过程中的重要环节,但是企业经理层往往面临着如何识别并采纳可行的创新想法的难题。3、工作压力大,没有时间和精力去支持和鼓励员工创新经理层应该多关注员工的工作状态,为他们提供必要的支持和鼓励,增强员工的创新信心。4、员工创新方案缺乏组织支持和资源员工的创新方案可能涉及到多个部门和多个层级,经理层需要协调和帮助员工的创新方案在组织中获得支持和资源。【课程收益】1、营造鼓励创新的组织文化和氛围企业经理层需要以自身为榜样,营造鼓励创新的文化和氛围,建立创新文化和价值观,在企业中推动创新的发展。2、学会识别并采纳创新想法企业经理层需要培养敏感的创新眼光,快速识别和采纳创新想法,推动新思路和新方法的落地实施。3、积极支持和鼓励员工创新企业经理层需要对员工的工作状态和需要进行积极关注,为员工提供必要的支持和资源,鼓励员工在工作中不断创新。4、帮助员工的创新方案在组织中获得支持和资源员工的创新方案可能涉及到多个部门和多个层级,企业经理层需要协调和帮助员工的创新方案在组织中获得支持和资源。【教学方法】应用型情境思考案例教学:1、采用微案例形式把课程相关实践问题显性化,在岗位上思考情景;2、运用结构化分析工具基于思考路径建构知识,在情景中思考问题;3、使用引导式解析方法还原应用场景实现迁移,在问题中选择行为。【课程特色】兼顾干货内容与形式演绎1、专业眼光犀利:快速诊断企业现场管理问题原因,及时捕捉学员学习过程中的障碍点2、用相声演绎课程:短小的比喻直击管理难点,用有故事的模型烙印各种知识框架和逻辑       3、实践为王:问题导向(带问题来上课,带着思路或方法回)。用案例编辑整个课程【课程大纲】第一单元:老生常谈:为什么要创新?1、统思考:识别三类商业问题;1)简单的商业问题:自学2)复杂的商业问题:学专家3)错综复杂的商业问题:创新、变革2、只走老路,惊喜靠天!探索新路,惊喜在手!案例研讨:张一鸣 谈组织创新的结构:作燃料+发火箭;3、组织创新中经理人的四种心态;4、创新不是目的,创新是到达目的地的方法;5、预知未来的最好方式就是创造未来!6、防范问题并不意味着只看到问题!7、管理创新:用自己的有知去发现无尽的未知!第二单元:躬身入局:如何营造创新氛围?1、区分管理职能与领导职能;区分领导与领导职位!2、管理是维持秩序,领导是实现变革;3、创新来自于变革,而非秩序的维护!4、营造创新氛围心法一:让我来,跟我来!5、营造创新氛围心法二:我不太懂!6、营造创新氛围心法三:你觉得呢?7、营造创新氛围心法四:我来教你!第三单元:抽身而出:如何识别、培养创新人才?1、创新的人执行力要强吗?2、什么是执行力!3、独立思考vs依赖思考;4、积极参与vs消极抵触;5、创新型组织与创新型人才的三种关系;6、职场教育与学校教育最大的区别?7、从识别到培养创新型人才的四个步骤。第四单元:走上看台:如何推动可持续创新?1、丰田的走动式管理是什么?2、现代创新型企业为什么要做走动式管理;3、组织的技术性问题和挑战性难题所需要的创新法理;4、从决定思考到决策思考;5、管理者要解决一类问题,而不是解决一个问题!6、聚焦最重要目标;7、关注引领性指标;8、持续性规律问责;9、改进性反思复盘。
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模块核心章节要点管理的本质完善管理者管理知识的体系与结构管理者们必须要区分管理能力与管理机制管理的内容为什么都说是计划、组织、协调、控制?管理制度的本身没有对错,管理制度就是在界定对错责任管理学习向内的责任与向外的责任管理对什么负责?管理者又对什么负责?管理者不能应为无能为力的事情影响力所能及的事情管理者多思考现在做什么改善现状沟通管理学习沟通逻辑而并不是沟通话术管理者沟通最重要的能力:提问的能力管理者要学会提问必须学会倾听管理者沟通的底层逻辑员工管理学习识人用人的底层方法识人的基本方法:行为与思维用人的基本策略:扬长与避短别被学校教育的模式影响了职场教育【课程背景】工具是有形的管理,管理是无形的工具。许多企业的管理者都想掌握一些管理工具,来解决自身的管理问题。可是学来学去发现了一个问题,学了那么多工具,为什么没有适合我的?其实工具从来不是专属于管理者的,工具的底层逻辑才是管理者必须掌握的,只有掌握了工具的底层逻辑,才能在变幻莫测的管理实践中灵活的运用工具,这个底层逻辑是什么?是管理思维,只有给工具赋予了管理思维,才能真正的帮助管理者成为管理者!才能真正的成为管理者。【教学方法】应用型情境思考案例教学:1、采用微案例形式把课程相关实践问题显性化,在岗位上思考情景;2、运用结构化分析工具基于思考路径建构知识,在情景中思考问题;3、使用引导式解析方法还原应用场景实现迁移,在问题中选择行为。【课程特色】兼顾干货内容与形式演绎1、专业眼光犀利:快速诊断企业现场管理问题原因,及时捕捉学员学习过程中的障碍点2、用相声演绎课程:短小的比喻直击管理难点,用有故事的模型烙印各种知识框架和逻辑       3.实践为王:问题导向(带问题来上课,带着思路或方法回)。用案例编辑整个课程【课程收益】1、掌握企业管理的底层逻辑,深究管理的运作规律;2、掌握管理思维的底层方法,助力管理者能力跃迁;3、掌握管理行为的底层工具,实现管理工作有效性。【课程时长】1天讲授别人怎么做2天练习试着做一做3天工作坊我要怎么做【课程对象】中层及以上管理干部【课程大纲】第一单元:管理的本质:完善管理者的管理知识结构本节要点:管人与管事的不同,意味着管理需要先梳理好事情再激励人,让个体的行为守秩序才能获得群体的效率,用思考代替激情,用案例检验管理行为,给学员打开一扇新的窗户,重新梳理和辨识日常的管理。1、管理的两个要素:人、事;2、管理的两个维度:内、外;3、管理的定义:利用资源实现组织目标;4、管理的本身没有对错,管理就是在界定对错;5、管理者对内管理的目的:使事物有秩序,使人物有活力;6、管理者对外管理的目的:使产品有市场,使客户能满意;研讨型决策案例:《开会表决》《自愿与不自愿》 第二单元:管理的责任:管理者的责任管理本节要点管理是为经营服务的,那么就意味着管理者应该是以经营为导向的去做管理。1、从工商业管理时代迈向的互联网管理时代冲突;2、经营为导向的管理逻辑:法在前、情在后;3、经营为导向的员工管理:思考vs能力;4、管理思维的转换首先是管理视角的转换;5、管理者的推诿与抱怨:关注圈与影响圈的混淆;研讨型决策案例《到底该谁承担》《是否重新评审》 第三单元:管理者的沟通管理本节要点:管理的沟通一定不是话术,而是逻辑。1、管理者沟通中最重要的能力是什么:提问能力;2、管理者提问的目的是为了与员工变化关系;3、管理者倾听的两种逻辑:积极主动倾听、同理心倾听;4、管理者的正向反馈:多问为什么!5、管理者的负向反馈:多问什么原因!6、管理者的能量反馈:多问还有呢?7、管理者的沟通管理的五种逻辑;研讨型决策案例《固执己见的老赵》《新员工犯错的处罚》 第四单元:管理者的员工管理本节要点:龙生九子,各有不同,管理能力的体现更多的是能够快速识人之长、避人所短。1、人的基本方法:行为与思维;2、用人的基本策略:扬长与避短;3、职场教育的根本不是全面发展;4、辅导与激励的核心是因人而异;5、DISC不同风格的识别与分配。大型互动案例:《我们如何从了解自己到了解他人》
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