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薛旭亮:“薛习”管理能力—管理者必备的三项能力

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课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 11778

面议联系老师

适用对象

中层及以上管理干部

课程介绍

模块

核心

章节要点

管理的基础

学习学习管理的方法

为什么很多管理课程觉得不落地?
管理行为的改善底层逻辑是什么?
到底是学习工具还是学习工具的逻辑?

管理者的问题解决能力

学习问题解决能力的四个步骤

管理的问题与技术的问题是一样的解决思路嘛?
事的问题如何解决?人的问题如何解决?
管理者与管理制度到底什么关系?

管理者的任务达成能力

学习完成组织任务的方法与工具

成为卓有成效的管理者障碍是什么?如何突破?
为什么学了那么多次时间管理四象限就是用不好呢?
为什么PDCA这样的计划工具不能成为管理者的利刃呢?

管理者的关系建立能力

学习构建组织关系的方法与工具

管理者的责任到底是什么?管理者如何负责任到底?
组织的三种问题与人的关系是什么?如何构建这个关系?
构建组织关系的策略有多少?如何运用策略达成管理结果?

【课程背景】

许多的管理者认为自己在组织中有一个“管理职位”,那么就认为自己是一名管理者了,不过这还不是真正的管理者。

  • 什么是真正的管理者?
  • 为什么应该成为真正的管理者?
  • 怎样才能成为一名真正的管理者?

管理是通过他人做事达成企业(组织)的目标,鉴定是否是一名合格的管理者,关键在于他是否通过他人做事达成目标。而通过他人做事,通过他人是管理路径,达成目标是管理目的。一个是结果,一个是过程;一个是输出,一个是输入;

那么什么才是重要的管理能力?管理者的基本任务又是什么?管理者管理什么?很多都带着管理二字,比如战略管理、营销管理、运营管理这些是管理吗?

著名的管理学家法约尔说:管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。那就意味着这五件事是每一位经理人都在做、都该做的事情才是管理。英文叫general management,可以译为“一般管理”,还可以译为“通用管理”或者“总的管理”。所以,学习管理,首先是学习一般管理(总的管理)。不管如何当好一名总经理、总监、经理、主管、班组长,都应该是首先学习一般管理。

那么如何学管理,我有3个观点:

1、聚焦:关键内容,才能深刻实践,只有实践才是智慧;

2、标准:管理只有参考答案,没有标准答案,或者可以叫标准参考答案;

3、方式:可以碎片化时间系统学习,但不可以系统化时间碎片化学习;

本课程系统化整理管理内容,将一般管理所涉及的思想、工具以及整理了管理的实践应用场景案例供各位管理者系统化学习管理,所以叫“薛习”管理。其目的性就是帮助管理者打通管理的任督二脉,把管理的常见思想、工具、以及各大企业在还是小微企业的时候如何运用的方式方法详细的传递给需要的管理者。

 

【教学方法】应用型情境思考案例教学

1、采用微案例形式把课程相关实践问题显性化,在岗位上思考情景;

2、运用结构化分析工具基于思考路径建构知识,在情景中思考问题;

3、使用引导式解析方法还原应用场景实现迁移,在问题中选择行为。

【课程特色】兼顾干货内容与形式演绎

1、专业眼光犀利:快速诊断企业现场管理问题原因,及时捕捉学员学习过程中的障碍点

2、用相声演绎课程:短小的比喻直击管理难点,用有故事的模型烙印各种知识框架和逻辑       

3、实践为王:问题导向(带问题来上课,带着思路或方法回)。用案例编辑整个课程

【课程收益】

1、掌握成为一名合格的管理者的角色、行为、工具、结果的路径;

2、掌握管理者在角色转换中学习管理的学习方法以及实践方法;

3、掌握管理者在日常工作中解决问题的方法以及实践方法;

4、掌握管理者在组织关系中与上中下三级建立信任的方法以及实践方法;

5、掌握管理者在组织任务中达成目标聚焦要事的方法以及实践方法。

【课程时长】1天讲授:别人怎么做2天练习:自己试一试 3天工坊:我要怎么做

【课程对象】中层及以上管理干部

【课程大纲】

第一单元:管理的发展及应用

本节要点:

工具是看得见的管理,管理是看不见的工具。学习管理首先是为了改变改变思想,改变我们思考管理的方式。管理学习的意义不是把管理者的头脑用理论填满,而是武装管理者的头脑去解决问题,但我们首先必须要学习理论背后的逻辑以来让我们知道管理的多种可能。

1、德鲁克:管理的本质不在于知而在于行;

2、管理者们如何在行中知,知中学呢?

3、管理实践:管理只有参考答案,没有标准答案;

4、马斯洛:没有标准管人的方式;

5、维克学习理论之钟:管理者任务=一般性参考答案+具体情境;

6、学习管理的任务:学习模型→发现问题→应用模型→解决问题;

艾克夫的增长与发展:四种管理(学习)者;

研讨型案例:张经理升职后的苦恼。

现场演练

7、管理者学习的目的:问题解决能力、任务达成能力、关系建立能力

第二单元:管理者的问题解决能力

本节要点:

管理者要解决的更多的是共性的管理问题,共性的问题是基于追求组织结果而非个人成果。管理者解决问题最重要的能力是提问,管理者解决问题最重要的任务是提问。爱因斯坦说过:问对问题比发现答案更重要!

1、两种管理问题:事的问题、人的问题;

2、管理者的任务:流程管事、制度管人;

3、管理者发现问题,要问对问题;

4、对的问题的四种要求;

5、四种最应该问的问题;

管理史上最短管理案例:三个石匠的故事;

6、管理问题分析的四个步骤;

决策型案例:到底谁该负责任。

现场演练

第三单元:管理者的任务达成能力

本节要点:

法约尔说:管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。计划放到了第一位,可见计划的重要性。而计划的目的是为了达成任务,计划对于管理者来说是实际做什么并不重要,真正应该做什么才最重要!

1、二八法则的三种呈现:帕累托法则、关键少数法则、最小努力法则;

2、二八法则的应用:发现最少关键数、聚焦最少关键数;

3、柯林斯刺猬理念:要事第一;

4、要事:具有长期影响或全局影响;

5、要事的两个标准:时间、空间;

6、要事第一四象限的深度系统思考;

7、要事第一的四问管理法;

8、要事第一的五要管理法;

9、要事第一的三学管理法;

决策案例:张经理的烦恼。

现场演练

第四单元:管理者的关系建立能力

本节要点:

为什么管理没有标准答案?因为在管理的背后隐藏着一个关键-关系。管理者是通过管理关系来管理人,通过管理人来管理事。

1、管理者的定义:不是管理职位,而是管理责任;

2、管理的责任:强调关系,而非权力;

3、管理的三种责任:成果、整体、他人;

4、管理方格模型:关心员工、关注结果;

5、情境领导模型:支持性行为、指导性行为;

6、组织的三种问题与人的关系;

7、组织有效性的五个标准;

管理史上最著名实验:霍桑实验;

管理管理的策略:交谈、一对一会议、GORW模型、赞扬、帮助、精心时刻、求助、教导。

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模块核心章节要点认知领导力领导力不是管理的升级领导力和管理对于企业的领导者们是一样的吗?我们的组织到底需要什么样的领导力?管理者们学习领导力的方向与方法是什么?承担重任领导力是领导者承担重任所有的责任都要领导者承担吗?领导者的义务、意义、信心与责任的关系是什么?承担重任的修炼方法挑战难题领导力是面对组织难题领导者一定要面面俱到事事都懂吗?为什么很多下属事事请教?事事推诿?挑战难题的修炼方法动员团队领导力是动员团队解决难题领导力到底是动员团队还是指挥团队?解决集体性难题为什么需要团队来解决?动员团队的修炼方法反思成长领导力是在失败中学习干错事和不干事如何区分?领导者在失败中的反思只是总结吗?反思成长的修炼方法教导下属领导力是帮助下属不断成长教导下属是辅导下属吗?教导下属意味着只是不断地教授和练习吗?教导下属的修炼方法【课程背景】无数事实及案例表明,推进组织发展和企业的创新进步,不是组织规模的大小或市场占有率的多少,归根结底是领导力的强弱。企业的发展壮大,本身就是领导力增强的历程,而企业的衰败也必然是领导力减弱的结果。企业的竞争表面上看是资源、市场和人才的竞争,实质上是领导力的竞争。那么什么是领导力?站在领导者和被领导者的角度,领导力有什么不同?为什么领导力越来越重要?我们如何修炼自己的领导力?领导者要具备什么样的素质与能力?如何培养和提升自我素质与能力?领导与管理的区别是什么?如何成为一名优秀的领导者?不同的领导力大师与流派有哪些?他们的核心观点是什么……领导力提升是一个艰苦的、无止境的过程,尤其需要在“熔炉”和逆境中锤炼,方能修成正果。所谓“知易行难”,知行合一要经历四个阶段“知信行习”——知道、相信、行动、习惯,一位领导者自身要经历这样的过程,一个组织的领导力文化也需要经历这样的过程。领导力的本质是赢得他人的自愿追随,自强容易厚德难,没有强大的自我觉察能力和精神富足,没有足够的欣赏、感激、包融、乐观、坚韧和承诺,卓越领导力也只是“空中楼阁”。这些都是本课程主要的研讨方向和实践方法!【教学方法】应用型情境思考案例教学1、采用微案例形式把课程相关实践问题显性化,在岗位上思考情景;2、运用结构化分析工具基于思考路径建构知识,在情景中思考问题;3、使用引导式解析方法还原应用场景实现迁移,在问题中选择行为。【课程特色】兼顾干货内容与形式演绎1、专业眼光犀利:快速诊断企业现场管理问题原因,及时捕捉学员学习过程中的障碍点2、用相声演绎课程:短小的比喻直击管理难点,用有故事的模型烙印各种知识框架和逻辑       3、实践为王:问题导向(带问题来上课,带着思路或方法回)。用案例编辑整个课程【课程收益】1、区分管理与领导,领导力不是管理的升级,掌握领导力的意义;2、掌握领导力的核心修炼—承担重任;3、掌握领导力的核心修炼二挑战难题;4、掌握领导力的核心修炼三动员团队;5、掌握领导力的核心修炼四反思成长;6、掌握领导力的核心修炼五教导下属。【课程时长】1-2天(6小时/天)【课程对象】CEO、T10、各部门负责人、各项目负责人【课程大纲】第一单元:领导力:动员群众解决难题本节要点:领导力的定义,各路流派、大师不胜枚举。到底什么是领导力?如何定义领导力?领导力做些什么?领导力产出结果是什么?领导者需要什么样的素质与能力?如何赢得追随者?企业到底许需要什么样的领导力?1、区分领导职位与领导力:一个是资源一个是能力2、区分领导力与权力:领导力不来自于权力;3、区分管理与领导力:领导力不是管理的升级;研讨:领导力是不是有影响力:希特勒的领导力正确吗?研讨:毛泽东、马丁路德金、任正非、乔布斯他们的共同点是什么?4、领导力的五项修炼;5、领导力的修炼方法;第二单元:领导力修炼一:承担重任本节要点:领导力是一种实践,是动词。 他首先要承担责任,但不是所有责任都要承担,而是承担重要的责任,大家都不想承担的责任!1、什么是责任:意义感、义务感、信心感;2、苟坝会议中毛泽东同志是如何承担重任的?3、贝佐斯的责任是如何体现在亚马逊成长的?4、任正非72岁高龄为何还要远赴非洲?5、如何才能让自己对责任有更深的理解和实践?方法:领导力修炼口诀一:让我来!跟我来!决策型研讨案例:开会表决第三单元:领导力修炼二:挑战难题本节要点:企业中有很多的问题,日常性问题、技术性问题、挑战性难题。领导者的关注点应该是挑战性的难题,如果不是这样,企业就持续的维持稳定100年就够了!1、企业问题的分类;2、挑战性难题的三个特征;3、挑战性难题的三个方向;4、思考:我所在组织(企业)的挑战性难题?研讨:新东方21年在面临挑战性难题时俞敏洪是如何运用领导力的?研讨:10年淘宝的信任危机中马云是如何发挥领导力的?5、领导力修炼口诀二:我不懂决策型研讨案例:知道与不知道第四单元:领导力修炼三:动员团队本节要点:之所以称之为难题,是因为他不是一个人能解决的。一个人能解决的难题,不是难题。动员团队的目的是解决难题,而动员团队需要解决的就是难题。如何动员团队?1、领导者与团队的三种关系;2、毛泽东同志在延安是如何动员团队的?3、动员团队如果用金钱和权力还是动员吗?4、动员团队的秘诀:密切联系成员;5、动员团队的方法:走动式管理;6、HP、丰田、华为、IBM是如何推行走动式管理的?7、领导力修炼口诀三:你认为呢?决策型研讨案例:不放心的委派任务第五单元:领导力修炼四:反思成长本节要点:领导者伟大与平庸的分水岭就是对待错误的态度。任正非说:对既没犯过错又没成长的干部可以就地免职!“做了,但做错了”是能力和方法问题,是可以从做事过程中总结经验教训,得到锻炼和提高;而“怕做错”是态度...1、领导者伟大与平庸的分水岭是什么?2、区分做错与怕做错;3、如何在错误中学习;4、北大对301绩优团队与绩差团队的10年跟踪……案例:孙振耀:从最优到最差……从最差又到最优;5、伟大的领导者看待错误的四种态度;6、伟大的组织看待错误的四种态度;7、领导力修炼四:恭喜你,犯错了,我们一起来看看决策型研讨案例:实习生的错误第六单元:领导力修炼五:教导下属本节要点:伟大的领导者发挥领导力的最明显之处不在于他自己做了什么,而是他的团队能够做什么。教导下属并不是替代下属,教导下属的方式方法决定了领导者领导力的效果思考:任正非、乔布斯是不是伟大的领导者?思考:如果把组织比喻成一艘船,领导者应该是什么角色?1、道德经:太上,不知有之;其次,亲而誉之……2、总设计师邓小平:领导就是仆人;3、杰克韦尔奇:领导就是老师;4、职场教育与学校教育的区别是什么?5、领导者当老师的四(五)个层次?6、领导力修炼五:我来教你……决策型研讨案例:对绩差者的谈话
• 薛旭亮:管理者的学习力--让管理者学会有用的学习
课程背景:给管理者上课这么多年,我发现了一个问题,大家缺少的不是管理知识,是缺少管理管理知识的知识,也就是学习力,因为学了那么多,老师讲的都差不多,为什么还是学不会呢?所谓学习,就是我们主动做一些事,给我们的认知或者行为带来长期的变化。企业的竞争力是人才培育的速度,职场的竞争力,是学习力;要提升管理能力,首先要提升学习力。很多人认为,学霸的学习力一定很强,而管理者以前上学,后来参加工作,能做到管理职位上,学习能力都不会比别人差,可能理解错了。怎么叫学习力强?我概括为“听想变用”四个维度:第一个维度,是“听”,你可以听清楚、听明白。你能够引用这个老师讲了什么,那个老师讲了什么。第二个维度,是“想”,你需要自己动脑筋去想:这些老师讲得好不好?如果好,好在哪里?如果不好,不好在哪里?第三个维度,是“变”,你觉得某个老师讲得很好,但是跟你的实际情况可能有一些距离,那你怎么变一变,把他讲的知识变得更符合自己的需求?第四个维度,是“用”,我们学习知识,必须用到自己身上。可以这么说,我们学习只有一个目的,就是改变自己。管理者不仅要提升自己的能力,还需要提升下属的能力。怎么提升呢?给他发书看?给他做很多培训?派他到其他优秀企业参访学习?我觉得有一个答案比上面的选项更好,那就是一一先提升他的学习力。如果你是管理者,学习这门课程不仅可以用来提升自己,还可以把它用到提升团队上,让这门课程发挥更大的作用。课程收益:掌握反学习:我们一般所说的学习,是加法式的学习,是增加新知识。但是对成年人而言,我们还需要消除错误的知识,改掉错误的习惯。这项重要的修炼,叫做反学习。掌握参考答案思维方式:绝大多数的重要问题,其实都没有标准答案。你需要养成一种参考答案思维方式,也就是说,你需要把面对的所有知识,都作为参考答案来学习。掌握聚焦学习法:世界上参考答案那么多,你不可能都学习,也不需要都学习。你要做的,是聚焦在少数知识上,把它学透,然后把这些知识作为“本金”,用来学习其他知识。掌握模式化学习:你要学习事物的深层结构,也就是模式,而不能只是学习事物的表面特征,也就是碎片。掌握深层迁移:所谓迁移,指的是把一种情境中的知识,应用到另一种情境之中。显然,这是一种重要的学习能力。怎么才能做到有效地迁移呢?就是要把知识的深层模式找出来,在模式的基础上进行迁移。课程对象:管理者、储备干部、骨干精英、想要提升学习力的人课程大纲:第一单元:什么是学习力强的人章节要点:学习力是一个人的元能力,元能力是所有能力的能力,我是什么类型的学习者?为什么我的学习总是吃力?为什么我真的觉得学会了,但就是用起来感觉不对呢?这一节,我们通通都要解决。四种学习者:生产型、消费型、投资型、浪费型;投资型学习者的四大特征:终身学习、全身学习、学以致用、自成体系;学习力的四大心智:反思心智、参考心智、聚焦心智、模式心智;第二单元:反思心智:心智模式的升级才是思维的升级章节要点:复盘不是反思,总结不是反思,复盘、总结是对事件的思考,反思是对思考的思考,思考为什么我会这么思考,才是思维的升级。为什么成年人需要反思心智?如果不对旧知识进行反思,大脑就不会把新知识引入;反思学习不是总结,更不是复盘,亦然不是反向学习;反思心智最重要的是反馈:不是表扬,不是批评;反思心智修炼一:为什么找不到标准答案?反思心智修炼二:为什么弥补短板?反思心智修炼三:碎片化学习怎么解?反思心智修炼四:学而不用怎么解?第三单元:参考心智:合理质疑,审慎、怀疑的看待答案章节要点:参考答案心智并不是指责思考,就像批判思考是对内的,参考答案是不盲从真理,从实际出发。标准答案心智与参考答案心智的对比;为什么华为、海底捞、阿米巴学不会?为什么任正非、乔布斯、杰克韦尔奇学不会?学习的对象是参考答案,学习的方法是比较不同的参考答案,学习的目的是掌握优秀的参考答案,最终构建自己的参考答案;建立参考答案的的三字箴言:看情况;如何区分看情况和杠精?两句追问法:为什么?怎么做?参考答案的三个标准:一般性、准确性、简单性参考心智修炼一:格理致知:常见分类、洞见分类;参考心智修炼二:标准参考答案:三步自问法。参考心智修炼三:互动式学习参考心智修炼四:反过来看看参考心智修炼五:从过程到结果的学习第四单元:聚焦心智:变化无法聚焦,学习是聚焦那些不变的,然后来应对那些万变章节要点:信息和知识不同,管理者处理信息和使用知识就更不同了,信息是发现问题的开始,知识是解决问题的开始,所以管理者学习要聚焦。聚焦心智学习:学的少而深聚焦才能擅长,用已有知识学习新知识;聚焦心智的三个建议;重要的不是表象的变化,而是表象背后不变的本质和规律;思考《新生代如何管理》聚焦心智修炼一:聚焦不变;聚焦心智修炼二:聚焦实用;聚焦心智修炼三:聚焦专门;聚焦心智修炼四:聚焦样本。第五单元:模式心智:行家看到的是整体,新手看到的是碎片章节要点:模式心智是学习模式知识,是关于事物深层结构的知识;碎片化学习,学习的是碎片知识,是反映事物表面特征的知识。碎片化学习先易后难,模式化学习先难后易。模式化学习的先难后易;薛老师美国求学经历中的:SOLO模型:前结构、单点结构、抽象扩展结构;模式化学习金字塔:模式化学习的最高境界是模式迁移,从一个领域到另一个领域;如何才能学会华为、海底捞、阿米巴?模心智修炼一:用模式学习碎片;模式心智修炼二:用模式分析碎片;模式心智修炼三:用模式比较碎片;模式心智修炼四:用模式联系模式。第六单元:学以致用:学习的最高境界是信手拈来,拈来即用章节要点:管理者学习的核心是在一个管理情景中学到的知识,应用到其他情境中。学习的最高境界不是举一反三,而是学以致用;找到具有指导作用并且没有误导作用的模式;华为、海底捞、阿米巴肯定能学会;我听到什么?我想到什么?我变成什么?我用到哪里?
• 薛旭亮:管理者必备的经营思维--搞懂商业的逻辑,让管理为经营服务
课程背景:商业并不关注你的目标,而你必须关注商业的发展方向。顺大势,才能有所为。顺应了大势,了解了商业发展的方向,经营才能做的如鱼得水。商业趋势是水,经营思维是鱼,你的经营思维必须要跟得上水的方向,而不是逆流而上。而商业是什么?经营又是什么?商业在如何进步?经营思维该如何调整?商业逻辑、商学概念、经营策略、管理方法、实用工具,都是从人性的骨子里来、被反复验证过的套路和模式。不管你是经营公司、经营团队、经营个人,这些都是你必须要掌握的。为什么你的经营做起来总是那么费力呢?为什么不管如何调整营销策略,业绩还是难以突破那个瓶颈?因为很多企业只调整了方法,并没有了解环境,没有了解商业环境,也就是您这个企业所处的那个商业环境。什么是商业环境?我们举个例子:你生产水杯,别人一年只能生产10万箱,你一年能生产100万箱,是商业吗?不是,这是生产效率;你生产的各式各样的水杯,保温杯、儿童杯、宝妈杯等等等等,这是商业吗?依然不是,这是产品创新;你有一天突然发现一种稀缺材料,这个材料可以让产品成本更低,客户实用度更高,这是商业吗?依然不是,这是技术创新;你有一天跟各大品牌联名出了很多水杯,这些水杯被出现在了各大品牌的直营店里,你告诉你的客户买我的哪款水杯可以配哪款衣服,卖衣服的告诉他的客户,买我的衣服可以搭配什么水杯;这是商业吗?依然不是,这是商业模式创新;说来说去,到底什么是商业环境?把你的生产效率、产品创新、技术创新、商业模式创新等等统统放在一起,去看看外面,对,一定要加上外面,你的友商、供应商、客户,对了还有,还有供应商的友商、还有跟你八竿子打不着的放在一起,这叫商业环境。而这门课不是仅仅关乎于方法的,更多的是在不同组合的环境下,我们该如何调整自己的策略。课程收益:1. 理解商业的本质和要素,包括产品、定价、营销和渠道,以及价值交换在激励创造速度方面的作用。2. 理解经营的使命,即作为商业的媒介,以及商业和经营的关系。这有助于理解商业环境对企业经营的影响,以及企业如何适应和利用商业环境的发展趋势。3. 掌握商业发展的趋势,即信息不对称和信任不传递的交替翻越,这有助于企业在新的商业环境下找到适应和发展策略。4. 理解经营过程的三个交付成本,即交付前、交付中、交付后,这有助于企业全面考虑经营过程中的各种成本,提高经营效率。5. 通过研究商业原始社会到小农经济、小农经济到工业改革、工业改革到信息时代的经营策略变化,这有助于企业理解并适应不同时代的商业发展模式和趋势。6. 理解并应用信息互通和信用革命的经营策略,这有助于企业在信息时代提高交易效率和降低交付成本。7. 理解生产节奏与商业环境的关系,以及如何在商业环境中挖掘自己的护城河和成本优势,提高企业在复杂商业环境中的竞争力。8. 掌握如何根据商业环境的变化调整自己的无形资产、成本优势以及考虑网络效应的策略,这有助于企业在不断变化的商业环境中保持领先地位。课程对象:企业中高层管理者、创业者课程大纲:第一单元:商业与经营:懂趋势与学方法商业的本质:价值交换;商业的四个要素:产品、定价、营销、渠道;价值交换激励创造速度;经营的使命:商业的媒介;商业是关于交换的学问;经营是关于生产与交换的学问;商业环境是水,商业的发展是水的方向,不可更改;企业经营是鱼,鱼的目标必须要顺应水的方向,才有所为;小结:所有的经营策略都必须思考商业发展的趋势;商业趋势就是不断交替的翻越两座大山:信息不对称、信任不传递;经营过程的三个交付成本:交付前、交付中、交付后;经营策略就是在商业环境走到新山后的三到山门。第二单元:商业原始社会到小农经济的经营策略链接:为什么要想富,先修路?链接:互联网真的在摧毁实体经济吗?链接的速度结构性的推动了商业的进步:原始到农业;经营策略的调整一:空间变化,公路、铁路、水路、天路的发展经营策略的调整二:时间变化,驿站、电报、电话、互联网的发展第三单元:商业小农经济到工业改革的经营策略首尾链接、承上启下的交易结构;丝绸之路是如何发展起来的?节点密度:交付成本是如何降低的?信息不对称:讨价还价、跟随出价、货比三家的本质是什么?信任不传递:经销商、代理商、零售商的本质是什么?经营策略一:信息博弈;经营策略二:信用中介。第四单元:商业工业改革到信息时代的经营策略家乐福、大润发、华润万家为什么会焦虑?人、货(产品)、场(购物环境)到底改变了什么?不进则退:科技进步造就商业链接格局的变化;信息不对称:互联网的信息互通;信用不传递:互联网的信用革命;经营策略一:信息互通;经营策略二:信用革命。第五单元:商业环境的变化和你的关系生产节奏必须跟上商业环境;你的无形资产是什么?商业环境中是否挖出了自己的护城河?你的成本优势是什么?你是否考虑过你能有网络效应?

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