侯海飞：制造型企业班前会实施实战训练

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 智能制造

课程编号 : 11671

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适用对象

企车间主管、生产一线主管、班长／组长／拉长／储备干部

课程介绍

课程背景

一年之计在于春，一日之计在于晨，开好班前会事一天工作是否能顺利展开，目标是否能够顺利达成的关键，班前会的作用是什么呢？一、鼓舞士气，调节情绪，让现场人员保持很好的精神状态；二、沉淀企业文化，让企业文化深入到基层的最有效方法；三、总结昨天的经验、教训，好的经验今日继续发扬，昨天的教训及改善措施的实施；四、今日目标、计划、人力、物料、设备等状况的说明。

如何才能开好班前会呢？这需要班组管理人员的管理素养的提升，充分的会前准备。管理者应该提升自己那一方面的能力，需要做哪些方面的会前准备？运用什么样的会前准备工具？本课程通过多年的管理经验与管理咨询一线实践的基础上设计而成。

课程对象

企车间主管、生产一线主管、班长／组长／拉长／储备干部

三、课程形式

专题讲授/互动问答/案例分析/现场讨论

四、课程时间

1天（每天不少于6标准课时）

五、课程目标及效果

学员认知到基层管理者开好班前会应该提升的基本会议技能；

学员认知到班前会的重要性；

学员认知到一般班前会的基本流程；

学员认知到班前会会前准备的基本表单工具；

六、课程纲要

一、基层管理者应当具备的能力

1、时间掌控（8-15分钟）；

2、互动能力；

3、表达能力；

4、聆听能力；

5、追踪能力

二、班前会的重要性

1、增强员工归属感（尤其是90、95、00后，需求层次起点就是归属需求）；

2、班组工作有目标；

3、班组成员任务明确；

4、统一思想、统一语言、统一行动；

5、标准规范一致；

6、工作变动、改善对策明确…

三、班前会的基本流程

1、班前会一步：队列、考勤、问候、站姿、衣着、文化口号、主持；

2、班前会二步：总结上一班产量、异常（人机料法环）、注意事项；

3、班前会三步：班前会表扬昨日表现优秀的具体事例相关人员；

4、班前会四步：今日要求公司要求、上级要求、目标、人员状况、人员任务安排；

5、班前会五步：跟踪事项及办法；

四、班前会的会前准备

1、班前会规划（流程、主持人）；

2、前一天&前一班次总结；

3、今日工作重点内容及目标；

4、员工提出问题解决办法总结；

5、完成班前会总结报告；

备注：以上课程大纲及课件设计为通用版，如若客户需求或者客户行业特殊，可以安排半天（0.5天的现场调研，通过现场走访、人员访谈、搜集数据、把握客户需求老师可以进行课程定制倾向安排。

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• 侯海飞：班组管理技能训练--沟通与教导技能实战训练: 课程背景随着世界局势多变与局部冲突、国内经济增速放缓、人口红利不断减弱等因素，企业面临的市场复杂多变，企业战略性生存与发展受到空前的挑战，正确的战略与策略能不能快速的落地实施是企业战胜挑战的关键，班组作为企业的最小组织（细胞级）是战略与策略实现的末端，班组长作为班组的领头羊，对班组的组织建设与工作有效起着决定性作用；被誉为世界第一总裁的杰克韦尔奇对管理工作与管理者有两句经典名言“管理就是沟通、沟通、在沟通”、“在成为管理者之前你的成功只与自己的成长有关，在成为管理者之后你的成功只与你的部属成长有关”明确说明在管理工作中管理沟通与教导的技能对于管理者的重要性；在多年的管理咨询实践与管理培训过程中发现98%管理不良出自于管理者的管理技能的成长不能满足当下工作的需求，在此基础上我们开发出《班组管理技能提升训练》系列课程，针对企业存在的现实问题进行分析、结合管理理念与工作经验、加以讨论，形成现场学员既能联系实际又能知道问题发生的本源，既解决了问题又解决了疑惑受到许多企业的青睐二、课程收获认知管理沟通不畅出现的现场问题；认知部属管理工作关系不良的改善办法；掌握改善员工工作关系的技能；掌握在班组管理中沟通的存在形式及应对技能；掌握高效沟通的基本路径与语言，如何进行向上、向下、平行沟通的技能；认知不良的教导方式造成的严重后果；认知员工工作中存在不良现象与工作教导方式的对应；掌握工作教导的步骤；掌握工作教导实施的“教三练四”三、适用对象车间主任、班组长、各基层管理人员、储备干部四、课程形式专题讲授/互动问答/案例分析/现场讨论五、课程时长1天（每天不少于6标准课时）六、课程内容第一讲班组长高效沟通应用2、情景分析：管理每前进一步，都要沟通开路2、观点解析：说话是说话，沟通是沟通3、观点解析：说对方想听的、听对方想说的4、观点解析：沟通全过程中的“三大障碍”5、经验常识：有效沟通的五个策略6、经验常识：有效表达的六个掌握7、经验常识：倾听的四步曲8、经验常识：积极反馈策略9、经验常识：提问的有效方法10、经验常识：沟通需要心态修炼（PAC）11、经验常识：如何与下属沟通12、经验常识：如何与平级沟通13、经验常识：如何与上级沟通14、经验常识：工作表扬四原则15、情景练习（一）根据材料内容，设计与下属沟通与下达指令16、情景练习（二）根据材料内容，设计与平级沟通与达成共识17、情景练习（三）根据材料内容，设计与上级沟通与汇报18、工具方法：三明治分析表19、工具方法：BID表20、工具方法：BIA表21、工具方法：情景分析表22、工具方法：沟通系统模型第二讲班组长工作教导应用1、情景分析：李静主管的烦恼你有吗？2、理论认知：工作教导的定义与目的；3、理论认知：工作教导四阶段法；4、经验分享：工作技能盘点；5、案例分析：工作技能盘点示例；6、经验分享：岗位技能盘点；7、案例分析：岗位技能盘点示例；8、经验分享：工作教导训练预定计划表；9、案例分析：训练预定计划表示例；10、经验分享：工作分解注意事项；11、案例分析：工作分解示例；12、经验分享：技能传授“教三”13、经验分享：技能练习“练四”14、经验分享：效果追踪

• 侯海飞：制造型企业安全管理体系建设: 课程背景“安全责任重于泰山”、“安全生产大于一切”、“安全生产关于你我他”、“宁可停工停产也要确保生产安全”、“安安全全上班来、平平安安回家去”……等等太多的宣传条幅悬挂到生产厂区、车间，主管也经常进行要求，但是通过我们咨询培训调研数据分析，许多企业基本每两年都会发生一起致死工伤事故，每月都会有一起致伤（残）入院治疗工伤事故，每周都有一起轻微工伤（需要请假，不需要入院治疗但不能正常上班作业）事故发生，每天都会出现员工差一点就会伤到自己惊险事故，符合海因里希安全风险金字塔，我们能看到1起致死工伤事故背后有29起轻伤工伤事故，29起轻伤工伤事故背后有300起无伤害的虚惊事故，300起无伤害的虚惊事故背后有许多大概3000个安全管理隐患；每当企业出现了安全事故，公司领导、各基层主管都会积极慰问、积极治疗、积极配合调查、走保险索赔公司补偿，亲临一线分析原因，进行改善对策，每天进行安全宣导，每日派人去现场进行安全要求稽核，处罚等，但是安全事故还是接二连三的发生，为什么？两个关于安全管理体系建设的案例让我很痛心疾首，1.服务一家客户，进入车间调研，看见一个宣传牌“宁可停工停产也要确保生产安全”我就问企业老板：“你们真的能做到为了安全生产进行停工停产？”企业老板笑而不作答，大概是这样想的吧，回答“是”担心我指出生产现场安全隐患让他停产停工，回答“不是”打自己的脸，最后我建议，与其挂在那里做不到不如不挂，不如挂一个“发现一个安全隐患奖励5元人民币”比较现实；2.服务另一家企业进入车间调研看见一个宣传牌子“安全责任重于泰山、安全生产大于一切”，我看上面灰尘很多，就说：“看上面多少灰尘，应该清理一下”，身边的一个企业中层主管竟然惊讶说：“哦，这个地方有个牌子，我还是第一次看见”，随后我问了一句：“您在这里工作多久了？”主管回答：“八年多了”，一个关于安全的宣导，一个工作八年的中层关键性主管，竟然天天擦肩而过，那员工呢？窥一斑我看到了我们安全管理的空白；曾经供职一家500强企业，在职8年左右时间，唯一发生过一起安全工伤（入院治疗）事故，为此我们BU主管检讨了3年，大家都在吃惊3年时间都在检讨什么？当事人员治疗安排、事故调查、真因发掘、事故发生条件重现、相关流程失效验证、责任人处理、改善目标与计划、改善组织建立、全部门同类岗位相关岗位隐患排查、真因确认、对策制定、对策实施、防呆机制、效果追踪、持续跟进数据分析、水平展开、成果汇报、各阶层诊断验收、结案、改善点标准化、全员执行、安全管理组织纳入稽核、考评系统……三年的努力，对发生的安全事故进行了系统的分析建立了临时对策、长久对策，对安全管理体系的有效性进行了彻底的复盘，完善安全管理体系，在事故发生前进行预防、杜绝此课程旨改善参与学员的安全意识、提升分析安全事故的能力、认识安全隐患的存在形式、杜绝安全隐患的手法、建立安全管理体系建设认知，课程结合实际案例分析，由浅入深，分组讨论，课上学习，课下现场作业执行，循序渐进，各小组团队形成符合本企业现状的安全管理体系建设方案。课程对象企业总经理、副总经理、生产部主管、安全管理部门主管及成员、一线主管、基础员工（安全事故发生岗位、特殊岗位如：高温、高压、强酸、强碱、粉尘、锅炉、设备操作……）三、课程形式专题讲授/互动问答/案例分析/视频分析/现场讨论四、课程时间2天（6小时/天）五、课程目标及效果改善参与者的安全认知与意识；参与者能够掌握对安全事故分析能力、找到真因，进行改善；真实的认知安全事故发生的根本原因；发现安全隐患的方法与思路掌握，参与者回到生产现场能独立发现自己管理区域安全隐患及设定处理方法；能够发现企业安全管理体系的不足；六、课程纲要一、安全重于泰山、生命高于一切1、培训企业安全事故案例（客户自主选定，有需求客户在开始培训前两天提供资料）1）图片资料；2）事故发生过程记录；3）原因确定（事故发生后，企业自主分析的原因）；4）改善的对策与措施；5）各个小组分组讨论团队感受、改善建议、自我承诺、行动计划。二、经典案例分析1、图片资料2、事故发生过程描述3、原因确定4、改善对策与措施5、各小组讨论我们日常管理过程有没有这样的问题，应当如何改善？行动计划。三、全面认知安全事故来龙去脉1、安全事故的等级分类1）海因里希工业安全等级划分；2）日常管理工作中安全等级划分2、安全事故发生的原因解读1）量变引起质变；2）什么是安全隐患？3）安全隐患的发现办法？整理整顿应用；初期清扫应用；油漆作战应用；目视管理应用4）安全隐患处理办法？杜绝隔离防呆点检5）安全隐患发生的原因？认识“三源”三源分析法；3、安全点检基准书1）隐患部位；2）处理办法3）责任人；4）完成日期；5）成果判断；4、安全点检表1）点检内容；2）点检时间；3）点检责任人；4）异常记录各个小组选定样板区域统计安全隐患、分析三源、改善对策；四、安全管理体系建设1、安全管理体系4M1E变更管理体系1）人员的变更管理？2）设备的完整与变更管理？3）工艺、技术方法变更管理？4）物料变更管理？5）作业环境变更管理？6）各个小组分析在人员、设备、方法、物料、环境发生变化会造成哪些安全隐患，如何杜绝？2、安全管理体系行为文件体系1）全员安全管理承诺体系；榜样的力量；个人安全IP定位；个人安全定位阐述；公告；2）企业安全管理政策与原则体系；安全价值观与方针；安全价值观与方针阐述，全员理解；如何遵循安全价值观与方针；3）安全管理组织管理体系；安全管理技委会；各个部门设立专员；工作流程4）安全管理责任体系角色与职责；目标达成关联5）安全管理的目标体系；A.“零”事故B. “零”灾害；C. “零”隐患；6）安全管理标准体系；制度；流程表单7）安全管理培训体系；计划师资方式记录测评8）安全管理督导体系；计划稽核公布改善报告效果追踪反馈9）安全管理激励&处罚体系；激励办法处罚办法10）安全事故处理体系；五、方案展示说明，老师点评；1、方案文件展示；2、方案说明，其他组进行可行性质询；3、综合点评；4、最佳方案制定行动计划；5、设定样板区域执行；6、结果汇报；7、水平展开；备注：红色三项不再课堂上呈现，企业自行执行。备注：以上课程大纲及课件设计为通用版，如若客户需求或者客户行业特殊，可以安排半天（0.5天的现场调研，通过现场走访、人员访谈、搜集数据、把握客户需求老师可以进行课程定制倾向安排。

• 侯海飞：制造型企业TQM全面质量管理与8D分析: 课程背景企业质量不合格率居高不下，质量成本得不到很好的控制？企业质量产生的原因分析只停留在表面而未找到根本原因？即使找到原因，但问题也得不到解决？同类质量问题总是反复的发生而不能很好地控制？供应商提供物料出现不合格虽然下达整改通知但效果不明显？TQC或TQM这个专有名词，在互联网信息发达的今天，很多人知道这名词的定义，但很少或者就是在运营企业质量管理的管理者 “质量管理与控制”都没有下功夫去认真研究实践，大部分还是停留在品管检查，最多增加一项员工互检，这些对质量管理是远远不够的，为了能让大家对TQM或TQC有一个崭新的认识，改变对质量控制的原始看法看法，做好真正意义的质量控制，我们设计本课程奉献给广大质量管控缺失的企业；8D又称团队导向问题解决方法，是福特公司处理问题的一种方法，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计过程管理与实际产品质量的提升架起了一座桥梁。通过学习，您将学会使用8D工具分析解决问题，更有效、更合理、更规范地快速解决问题，理解团队解决问题的益处和方法，并提出永久解决及改善的方法课程对象质量经理/质量工程师/SQE/生产副总/生产主管/车间主任/班组长/企业研发设计部/技术部/工程部的总工/主管与骨干人员等。三、课程形式专题讲授/互动问答/案例分析/视频分析/现场讨论四、课程时间2-6天（6小时/天）五、课程目标及效果深刻认TQM落到实处的管理思维与管理方法；掌握TQM的问题分析与处理的根本方法；以源流管理为导向，提供品质管理的系统方法和工具应用，例如开展QEP品质防错管理；了解品质成本的定义、构成、管理方法、意义等。掌握有纪律的问题解决法，解决原因未知的质量问题；理解问题解决过程的八条纪律（8D）及其相互关系；熟练运用小组解决问题过程中所需的技术和工具；学会数据分析工具、是与不是分析，培养决定能力；强调防止问题的重复发生，提高有效性和顾客满意度六、课程纲要一、品质管理的基本理念1、什么是品质2、四种品质管理等级第一级检查（Check）第二级控制（Control）第三级预防（Prevention）第四级零缺陷（ZD）3、品质的理念零缺陷；预防；标准化；客户满意；持续改进二、全面品质管理（TQM）活动概要1、什么是全面品质管理（TQM）2、TQM与ISO90003、TQM的特点4、TQM的内涵：强烈地关注顾客；坚持不断地改进；改进组织中每项工作的质量；精确地度量；向员工授权5、全面质量管理的基础：标准化工作；计量工作；质量信息工作；质量责任制；质量教育工作6、全面质量管理的过程管理：设计过程的质量管理；制造过程的质量管理；辅助过程的质量管理；使用过程质量管理7、全面质量管理的八大原则以顾客为中心领导的作用全员参与；过程方法；系统管理；持续改进；以事实为基础；互利的供方关系三、标准化作业1、什么是标准2、什么是标准作业：T.T节拍时间；作业顺序；标准手持3、什么是标准化管理：提高效率；技术储备；教育训练；防止再发4、标准化管理的内容：作业单元的标准化；业务流程的标准化5、良品条件的设定：人的作业条件设定；设备的作业条件设定；材料的设定；作业方法的设定四、解决品质问题的思路1、中国工厂中对待问题态度：案例：丰田对待问题的态度2、问题意识与问题眼光问题就是现状和标准的差距；问题的目视化；改善从发现问题开始；进步就是不断发现和解决问题；发现问题的金科玉律----追根究底（5-WHY）3、发现品质问题的方法：三不法：不合理/不均衡/浪费、5WIH法、4MIE法、六大任务法、头脑风暴法、学员分组操练4、解决品质问题的方法：对症治疗与根本治序（治标与治本）解决问题的标准程序把握问题现状；⑵分析原因；⑶确认要因；⑷制定对策 ⑸实施对策；⑹检查效果；⑺标准化5、QC手法在解决生产问题上应用查核表；层别法或柏拉图；直方图；鱼骨图或要因分析图；管制图基因型推移图五、源流管理1、源流管理源流管理的定义源流管理的基本思考方式：构筑良品条件完全再现的验证管理系统下一制程、站、作业员就是你的顾客源流管理依赖的是全过程控制溯源——返回真正的源头品质管理的三不政策源流管理的特点：零缺陷的工作标准2、检验与源流管理：品质管理的方针与方法传统检查/检验的缺点作业员是品质的资源（不要检验员或全员为检验员）源流管理、自主检查、顺次点检、全数检查源流管理的执行步骤3、零缺陷与源流管理源流管理的核心理念：预防；预防胜于治疗第一次就把事情做对顾客第一追根究底4、品质管理功能前置：原材料（部品）的管理品管的功能提前到原材料的管理零部件品质保证的基本思想供应商零部件品质保证活动的展开流程与方法品质基准书开发阶段的品质保证量产阶段品质保证5、防错（Pokayoke）技术：工程过程品质控制的新境界花大量的时间制作治工具，以方便作业及防止出错。Poke Yoke 防呆装置设计；防呆设计的应用原理防错的人机工程学防错的红牌条件防错装置的类型及实例误动作防止系统与安全装置六、生产过程控制与现场品质管理1、生产准备与计划的工具生产准备部门责任划分与三种生产准备清单QC工程图与两因素六步法的工作计划2、过程控制的有效工具：ISO9000内部稽核机制与到真正的检查过程控制规划表与目视化；SPC与客户动态分析3、直正预防的有效工具横向展开与头脑风暴FMEA与产品质量档案DOE/QFD/PPAP与防呆七、TQM实施的路径与关键点1、通向自主改善目标的三个活动改善项目管理；提案改善制度；品质管理小组2、QCC小组推进 (1)组建小组；(2)选定课题现状分析； (3)目标建立；(4)分析原因； (5)制定措施计划；(6)组织实施 (7)检查效果；(8)标准化； (9)遗留问题今及后打算；(10)总结成果资料3、品质改善项目导入（作业布置）八、8D的认知1、D0准备8D的目的2、验证紧急反应行动的方式3、到达客户前的验证九、8D分析的展开1、建立小组(D1)与描述问题(D2)为什么要成立8D小组组建小组的注意事项描述问题的关键2、开发临时控制行动（D3）临时行动的作用临时行动的目的开发ICA的四个步骤证实ICA3、定义和验证根本原因（D4）确定根本原因的方法问题解决工作表完成比较分析开发根本原因推测验证的根本原因确定和认证问题逃出点4、选择和验证永久修正计划（D5）长久对策（PCA）的要求长久对策（PCA）的目的如何选择PCA做出决定的过程有七步骤长久对策方案5、8D中的D6 D7 D8执行以及证实（D6）的概念为什么要执行和验证PCA计划PCA的执行关键步骤要求再防止对策（D7）再防止对策（D7）目的表彰小组及个人贡献（D8）6、8D中的工具应用排列图鱼骨图5个为什么（关联图）系统图头脑风暴法矩阵图趋势图十、8D报告8D报告编写练习备注：以上课程大纲及课件设计为通用版，如若客户需求或者客户行业特殊，可以安排半天（0.5天的现场调研，通过现场走访、人员访谈、搜集数据、把握客户需求老师可以进行课程定制倾向安排。

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