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韩国凯:非人力资源管理者人力资源能力培育

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 非人管理

课程编号 : 11340

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适用对象

企业非人力资源管理的管理者

课程介绍

【课程介绍】 

企业高管以及企业各单元的一把手需要考虑的几个问题:定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略,如何构建人力资源管理体系,如何保证企业人力资源系统与战略配套,一把手如何 “管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。

因此,两个课题摆在面前:一是如何构建人力资源管理系统;而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。

本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手,来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能,并通过案例分析、练习和模拟演练等环节,让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。

【课程收益】

收益1:理解企业HRM的机制及全景

收益2:理解业务部门与人力部门的伙伴关系

收益3:掌握本系统的岗位的分类及能力要求

收益4:掌握选择优秀人才的内部选拔方法

收益5:掌握用好人才的三个关键

收益6:掌握培养及发展人才的三项核心技能

收益7:掌握好预见性留人的方法

【教学方式】

理论讲解固本溯源;案例的分析让帮你理解如何做;具体的方法和工具帮您找到落地的途径;练习题可以使你掌握方法;情景模拟使你会操作。

【课程特色】

    1、高战位:从核心竞争力、组织可持续发展入手。

    2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。

3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端

4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。

【适合学员】 企业非人力资源管理的管理者

【授课时长】2天或3天(3天内容拓展的部分为培养员工的能力上)

【课程大纲】《非人力资源管理者人力资源能力培育》

Chapter 01 认知人力资源体系与分工协作

一、人力资源管理≠人力资源部管理

二、如何衡量你每天的工作是否有价值

1、是否具备员工发展思维

2、是否具备客户思维

三、企业组织能力建设的模型(组织能力天图)

四、大型企业人力资源管理的四大机制

拉力机制、推力机制、控制力机制、压力机制

五、大型企业人力资源管理运营全景

六、人力资源管理中人力部门与业务部门的角色定位

Chapter 02认清本系统的岗位是做好管理工作的基础:岗位与人

    一、岗位管理的构成

1、组织结构

2、岗位

二、岗位在能力

1、岗位的三大能力:文化能力、专业能力、潜能

2、不同岗位对能力的要求有所不同

练习:你对本部门岗位认知多少?你对自己的岗位人之多少?

三、分析你的需要的人才画像

1、人才画像内容:基础素质、软能力、硬能力

2、人才画像模型及案例

3、人才画像与部门所处阶段的关系

案例:标杆企业人才画像

练习:请寻找你的人才画像

四、人岗匹配

人岗匹配三要素

Chapter 03选择优秀人才

一、人才选择的成本远大于培育成本

二、内部选择优秀人才

(一)内部人才的选拔方法

1、你的优秀人才在哪里?

2、通过业绩——能力模型来寻找人才(九宫格选拔人才模型)

案例:选拔人才的九宫格模型

练习:通过业绩——能力模型(九宫格)寻找我要点人才在哪里?

(二)内部选拔人才的标准

1、选拔人才的四个维度:文化能力、专业能力、潜能力

2、案例分析

练习:通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才

三、识人工具——行为面试法BBSI

1、结构化面试

2、结构化面试题目

练习:设计结构化面试题目

3、结构化面试流程及技巧

五大步骤完成面试能力提升

4、注意事项

五、如何帮助新来的员工或干部软着陆

案例:优秀企业新人软着陆计划

共创练习:我公司的新人软着陆计划

Chapter 04 用好人管好业绩

一、人岗匹配

1、岗位定位与胜任力

2、人才匹配的3个关键

二、团队优势,发挥特长

三、做好业绩管理

1、业绩管理问题及误区

业绩管理的主要问题

绩效管理的误区

2、绩效管理的良性循环

3、方法论目标分解

获取绩效指标的:标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR

经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法(Key success factors)

案例:目标分解

练习:每个步骤的分步练习

4、具备把目标转化为工作计划的能力(DIPS表的应用)

案例:用DIPS制作工作计划

练习:编织我的工作计划

5、情景辅导

情景辅导:员工的发展阶段

八字方针

PDCA循环

6、复盘

案例:复盘工具及案例

练习:我的工作复盘

7、如何进行绩效沟通,帮助员工做好绩效改进

绩效沟通的四个阶段

案例:GROW沟通

Chapter 05 培养及发展人才

一、不同人才的成长途径

1、管理者成长的途径

2、技术人员成长的途径

二、人才的全生命周期的管理

1、人才的全生命周期

2、人才成长的每个阶段应该重点关注什么

共创:我公司的人才全生命周期发展地图

三、培养人才的七大方法

1、培养人才的七大方法

案例:培养人才的方法

四、管理者应该具备的培养人才的能力

(一)管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理,保证“根红苗正”

1、文化是如何产生并运行的?

2、体验感知——实践沉淀——信仰定型

3、企业文化的传承

(二)管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力

1、认识学习规律

2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能

案例+练习

3、管理者培训能力的模型

4、如何做好培训与实践的衔接——PARR

案例+练习

(三)管理者发展人才的关键技能之三——授权能力

1、授权是什么

工作分配预授权有什么不同

2、工作矩阵:哪些事情需要授权,哪些事情不易授权

练习:工作与授权

3、授权的等级

4、授权的步骤

案例:如何授权

练习:授权发布

Chapter 06 保留人才

一、现代员工(尤其90、95后的员工)对于人才保留因素的数据分析

二、留住员工的要素

1、留住员工的九大要素

2、你能抓住员工的需求吗?

三、预见性留人

“员工提出离职你再保留就已经晚了”

1、评估企业员工的“贡献度——离职风险”矩阵

2、不同象限员工的留人方案

练习:我公司员工的“贡献度——离职风险”矩阵

四、解析保留人才的四大维度

1、对现有工作的满意度

2、未来的发展空间

3、竞争对手提供的待遇

4、离开公司的代价

案例:知名企业四大维度的留人策略

共创:我公司留人的方案

小结

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【课程介绍】企业高管以及企业各单元的一把手需要考虑的几个问题:定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略,如何构建人力资源管理体系,如何保证企业人力资源系统与战略配套,一把手如何 “管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。因此,两个课题摆在面前:一是如何构建人力资源管理系统;而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手,来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能,并通过案例分析、练习和模拟演练等环节,让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。 【课程收益】收益1:理解人力资源管理体系收益2:理解业务部门与人力部门的伙伴关系收益3:掌握本系统的岗位的分类及能力要求收益4:掌握内部和外部识别与选拔人才的方法收益5:掌握“用才”与激励员工的几种工具与方法收益6:理解培育人才的基本流程及在人才全生命周期中什么时间做什么事情收益7:掌握保留人才方法【教学方式】理论讲解固本溯源;案例的分析让帮你理解如何做;具体的方法和工具帮您找到落地的途径;练习题可以使你掌握方法;情景模拟使你会操作。【课程特色】    1、高战位:从核心竞争力、组织可持续发展入手。    2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】企业非人力资源管理的管理者【授课时长】1天 或2天(1天课程多讲授,2天课程增加实战练习与共创)【课程大纲】《非人力资源管理者人力资源能力培育》     Chapter 01 认知人力资源体系与分工协作一、人力资源管理≠人力资源部管理二、如何衡量你每天的工作是否有价值1、是否具备员工发展思维2、是否具备客户思维三、企业组织能力建设的模型(组织能力天图)四、大型企业人力资源管理的四大机制拉力机制、推力机制、控制力机制、压力机制五、大型企业人力资源管理运营全景六、人力资源管理中人力部门与业务部门的角色定位Chapter 02认清本系统的岗位是做好管理工作的基础:岗位与人    一、岗位管理的构成1、组织结构2、岗位二、岗位在能力1、岗位的三大能力:文化能力、专业能力、潜能2、不同岗位对能力的要求有所不同练习:你对本部门岗位认知多少?你对自己的岗位人之多少?三、分析你的需要的人才画像1、人才画像内容:基础素质、软能力、硬能力2、人才画像模型及案例3、人才画像与部门所处阶段的关系案例:标杆企业人才画像练习:请寻找你的人才画像四、人岗匹配人岗匹配三要素Chapter 03选择优秀人才一、人才选择的成本远大于培育成本二、内部选择优秀人才(一)内部人才的选拔方法1、你的优秀人才在哪里?2、通过业绩——能力模型来寻找人才(九宫格选拔人才模型)案例:选拔人才的九宫格模型练习:通过业绩——能力模型(九宫格)寻找我要点人才在哪里?(二)内部选拔人才的标准1、选拔人才的四个维度:文化能力、专业能力、潜能力2、案例分析练习:通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才三、识人工具——行为面试法BBSI1、结构化面试2、结构化面试题目练习:设计结构化面试题目3、结构化面试流程及技巧五大步骤完成面试能力提升4、注意事项五、如何帮助新来的员工或干部软着陆案例:优秀企业新人软着陆计划共创练习:我公司的新人软着陆计划Chapter 04 用好人管好业绩一、人岗匹配1、岗位定位与胜任力2、人才匹配的3个关键二、团队优势,发挥特长三、做好业绩管理1、业绩管理问题及误区业绩管理的主要问题绩效管理的误区2、绩效管理的良性循环3、方法论目标分解获取绩效指标的:标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法(Key success factors)案例+练习4、具备把目标转化为工作计划的能力(DIPS表的应用)案例+练习5、情景辅导情景辅导:员工的发展阶段八字方针PDCA循环6、复盘复盘工具及案例复盘练习7、如何进行绩效沟通,帮助员工做好绩效改进绩效沟通的四个阶段场景案例及分析Chapter 05培养及发展人才一、不同人才的成长途径1、管理者成长的途径2、技术人员成长的途径二、人才的全生命周期的管理1、人才的全生命周期2、人才成长的每个阶段应该重点关注什么共创:我公司的人才全生命周期发展地图三、培养人才的七大方法1、培养人才的七大方法案例:培养人才的方法四、管理者应该具备的培养人才的能力Chapter 06 保留人才一、现代员工(尤其90、95后的员工)对于人才保留因素的数据分析二、留住员工的要素1、留住员工的九大要素2、你能抓住员工的需求吗?三、预见性留人“员工提出离职你再保留就已经晚了”1、评估企业员工的“贡献度——离职风险”矩阵2、不同象限员工的留人方案练习:我公司员工的“贡献度——离职风险”矩阵四、解析保留人才的四大维度1、对现有工作的满意度2、未来的发展空间3、竞争对手提供的待遇4、离开公司的代价案例:知名企业四大维度的留人策略共创:我公司留人的方案小结
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【课程介绍】 企业高管以及企业各单元的一把手需要考虑的几个问题:定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略,如何构建人力资源管理体系,如何保证企业人力资源系统与战略配套,一把手如何 “管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。因此,两个课题摆在面前:一是如何构建人力资源管理系统;而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手,来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能,并通过案例分析、练习和模拟演练等环节,让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。【课程收益】收益1:理解大型企业HRM的机制及全景收益2:理解业务部门与人力部门的伙伴关系收益3:掌握本系统的岗位的分类及能力要求收益4:掌握选择优秀人才的内部和外部的选拔方法收益5:掌握培养及发展人才的流程及三项核心技能【教学方式】理论讲解固本溯源;案例的分析让帮你理解如何做;具体的方法和工具帮您找到落地的途径;练习题可以使你掌握方法;情景模拟使你会操作。【课程特色】    1、高战位:从核心竞争力、组织可持续发展入手。    2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】 企业非人力资源管理的管理者【授课时长】0.5天 (知识点讲授为主,练习与辅导比较少)【课程大纲】《非人力资源管理者人力资源能力培育》Chapter 01企业人力资源管理的认知    一、人力资源管理≠人力资源部管理二、如何衡量你每天的工作是否有价值1、是否具备员工发展思维2、是否具备客户思维三、企业组织能力建设的模型(组织能力天图)四、大型企业人力资源管理的四大机制拉力机制、推力机制、控制力机制、压力机制五、大型企业人力资源管理运营全景Chapter 02 业务部门与人力部门的伙伴关系    一、角色认知高层角色直线经理人角色人力资源部门角色二、人力资源管理中人力部门与业务部门的角色定位三、非人力资源部门应该培养的人力资源管理能力选择人才的能力+发展人才的能力+保留人才的能力四、管理者八大管理能力模型1、管理的直接目的:营造积极地组织氛围2、管理者应具备的八大管理技能3、团队管理与个人工作业绩的本质区别Chapter 03认清本系统的岗位是做好管理工作的基础    一、岗位管理的构成1、组织结构2、岗位二、岗位在能力1、岗位的三大能力:文化能力、专业能力、潜能2、不同岗位对能力的要求有所不同练习:你对本部门岗位认知多少?你对自己的岗位人之多少?Chapter 03选择优秀人才一、选择成本大于培养成本二、分析你的需要的人才画像1、人才画像内容:基础素质、软能力、硬能力2、人才画像模型及案例3、人才画像与部门所处阶段的关系案例:标杆企业人才画像练习:请寻找你的人才画像三、内部选择优秀人才(一)内部人才的选拔方法1、你的优秀人才在哪里?2、通过业绩——能力模型来寻找人才(九宫格选拔人才模型)案例:选拔人才的九宫格模型练习:通过业绩——能力模型(九宫格)寻找我要点人才在哪里?(二)内部选拔人才的标准1、选拔人才的四个维度:文化能力、专业能力、潜能力2、案例分析练习:通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才四、如何帮助新来的员工或干部软着陆1、帮助新人软着陆的三大维度Chapter 04 用好人才    一、人岗匹配1、岗位定位与胜任力2、人才匹配的3个关键二、团队优势,发挥特长三、做好业绩管理1、目标分解关键成功要素七步法获取目标(KPI)2、具备把目标转化为工作计划的能力(DIPS表的应用)案例:DIPS计划表3、情景辅导情景辅导:员工的发展阶段八字方针PDCA循环4、复盘复盘工具及案例复盘练习5、如何进行绩效沟通,帮助员工做好绩效改进绩效沟通的四个阶段场景案例及分析Chapter 05 培养及发展人才一、抓住机会培养员工1、管理者的责任2、任何场所、任何形式的培养员工二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理,保证“根红苗正”1、文化是如何产生并运行的?2、体验感知——实践沉淀——信仰定型3、企业文化的传承三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力1、认识学习规律2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能案例:学习地图3、管理者培训能力的模型4、如何做好培训与实践的衔接——PARR案例:企业培训PARR四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力1、授权是什么工作分配预授权有什么不同2、工作矩阵:哪些事情需要授权,哪些事情不易授权练习:工作与授权3、授权的步骤第一步:授权人自己要做好工作计划,明确要授权的工作任务和目标。第二步:授权人和被授权者沟通:授权好处工作任务和目标要求和权限沟通工具:TB表案例:TB表练习:TB表第三步:被授权人制定工作计划。第四步:授权人与把授权人沟通    第五步:向有关人员公示授权内容。第六步:被授权人执行工作计划第七步:授权人做好过程跟进:第八步:完成任务的小结鼓励被授权人点评任务完成过程中的优点和需要进步的地方。案例:如何点评练习:点评小结
• 韩国凯:90、95后人才的招聘与保留
【课程介绍】90后已经成为企业的主力军,关注90后就是关注企业的未来。当我们看到这样方向后,需要对相应的人才政策做出对应的调整,这对企业管理者和人力资源管理者都是一个挑战。本课程将从90后员工的特征以及对企业人才管理的挑战入手,通过人才画像、招聘系统以及人才保留系统来帮助我们熟悉、吸引和保留注90后的人才。【课程收益】收益1:充分了解90、95后员工的特点以及对企业管理带来的挑战收益2:掌握人才画像,就是掌握企业人才管理的基础收益3:掌握90、95后人才招聘的方法收益4:掌握保留90、95后人才的系统方法【教学方式】理论讲解固本溯源;案例的分析让帮你理解如何做;具体的方法和工具帮您找到落地的途径;练习题可以使你掌握方法;情景模拟使你会操作。【课程特色】    1、针对性:从问题及挑战入手。    2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】企业管理者、HR【授课时长】1天【课程大纲】《90、95后的招聘与保留》    Chapter 01 90后员工的特点一、一组90后离职真实数据的启示数据分析:90后员工的离职数据二、90后员工显著特点1、这些人学习能力强很强,多才多艺2、这些人的思想束缚少,有着更强的创造力和想象力3、由于经济压力不大而带来的精神需求增加4、对新鲜事物更加开放5、喜欢应对工作本身带来挑战三、我们该如何对待这种情况Chapter 02人才画像一、认知招聘岗位1、岗位的不同角色定位2、不同角色的要求3、岗位胜任能力的定义二、设计人才画像(1)案例1:产品经理胜任力建模基于胜任能力的面试表格(2)案例2:销售人员的胜任力建模练习:销售人员的人才画像(北斗七星图)案例:基于胜任力的面试表格Chapter 03 90后人才的招聘一、外部选拔人才(一)选拔90后人才的关键1、面试流程核心人才面试的三个关键:动机、流程、期望第一轮:考察胜任力、闻味道第二轮:关注求职动机、意愿、期望值、冰山下的潜质,第一轮中的疑问第三轮:期望管理面试原则:One  Over  One +HR(二)如何判断90后的动机与稳定性1、动机与稳定性判断的依据与方法2、动机与稳定性面试问题的设计案例解析:(三)深度面试90后的能力(BBSI或称STAR)1、如何设计结构化面试问题2、案例解析:结构化面试题目练习:设计结构化面试题目(四)针对90后如何做背景调查1、调查三要素2、如何实现背景调查的“剥洋葱”(五)90后的Offer怎么谈——管理好期望值1、抓住90后谈Offer的八大痛点,寻找合作最佳动机2、确认好上岗时间,避免“放鸽子”。Chapter 04 90后人才的保留一、评估你的员工“贡献度——离职风险”1、模型减少2、练习:自我评估二、留住员工的要素1、员工需求的11个要素三、90后人才软着陆1、案例解析:真实发生的案例2、新人软着陆方法3、案例解析:人才融入计划案例1:应届毕业生融入的“青橙计划”案例2:绿通人才的融入与培养共创练习:编写你公司的新人融入计划四、如何塑造积极地组织氛围1、士气高昂和士气低落的研讨2、如何评价组织氛围五、通过情景辅导帮助90后员工实现业绩突破1、分清楚员工所处的状态案例分析:工作能力和意愿的不同阶段2、不同阶段采取的情景辅导方式案例解析:情景辅导六、如何通过复盘来辅导90后员工1、复盘案例2、复盘模型练习:我的工作复盘七、通过提供发展机会帮助90后员工成长帮助员工建设IDP(个人成长计划) 

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