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何云鹏:《管理者角色认知》 -----科学管理 尊重人性 高效高能

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 8337

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适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

【课程背景】

“工欲善其事,必先利其器”本培训课程将帮助中层管理者改变管理理念、思维方式、加强中层管理者的角色认知与职责认知,提升其综合素养与自我效能, 解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理、时间管理以及计划执行的能力,提高和改善沟通能力,学会培养和带领下属的技巧,强化团队建设与管理能力!

【课程收益】

一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位,最主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任,输出哪些结果。

二、领导。懂得个人对团队的影响,对于团队发展的重要性。团队不同的阶段,不同状况,如何做一个优秀的领导者。

三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理,心态,沟通等技能。掌握团队管理的技巧,尤其是人员激励的技巧,辅导的技巧。

四、掌握管理知识。懂得管理的本意和管理的来源,争取理解时间管理、沟通管理等基本管制知识指导并培养团队成长。

五、团队管理。明确公司发展的路径,清晰意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划,为自己及下属梳理合理的职业发展路径

【课程时长】   1-2天(6小时/天)

【课程大纲】

  1.   我是谁——领导者与管理者的区别
  2. 角色认知

导入

一、我是谁?

1、“一人敌”与“万人敌”

2、管理者角色转变

3、管理,还是领导?

 

二、管理者的角色层级

1、上司的下属

2、同级的同事

3、下属的上级

 

三、管理及管理者

1、管理的意义及对管理的理解

  • 勇于承担责任的领导
  • 清晰明确的共同目标
  • 统一的思想;统一的声音;统一的行动;

目的:.提炼出三者区别的具体维度:目标、领导、配合

 

  1. 管理者的角色 ——通过他人达成目标

管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层

  • 战略执行者:做放大镜不做大气层
  • 监督检查者:当司机不当乘客
  • 团队打造者:当教官不当保姆
  • 团队激励者:当冲锋号不当集结号

  案例:《亮剑》——李云龙

结论:领导者的水平是团队的天花板

 

3、管理的能力的3个段位

什么都能做、什么都会做、什么都不做

 

4、所谓“领导力”的基本概念

   权力与影响力

   领导力与管理力

   好的领导应剧本的基本素质

 

  1. 向上沟通与横向沟通

 

  1. 什么才是真正的团队——团队的组建与认知

1、 团队的概念与特点

2、 成为优秀团队的四个条件

3、 团队的三个核心支柱(人、目标、规则)

4、 团队领导者的决定性作用与素质要求

视频案例:崇祯皇帝很为难

名企案例:卫哲为什么被阿里开除

 

第一次课程结束:思考题:崇祯皇帝犯了什么错误导致没有能离开北京

                课后作业:贝尔宾测试

 

 

  1. 如何搭建高能、互补、凝聚的团队

1、选:请适合的人上车

 吸纳人才的“三个一”工程

案例分享:华为选人的四个原则

 

2、拔:找出团队中的精兵强将

  高潜员工的“三高”与“四问”

  委任下属的两个维度

古人的:“爵以赏功官以奖贤”是什么意思?

 

3、搭:能力互补是高效协作的基础

 团队中 8 种角色的互补作用

 固定高效团队的搭配模型

案例讲解:美国制宪会议

工具:贝尔宾团队角色讲解

 

4、凝:凝心聚力是战斗力的基础

  凝聚力的三个影响元素

  团队成员越互信越凝聚

  让大家共同面对挑战

    工具讲解:沟通视窗的应用

案例分享:华为是如何做到做到“让听得见炮声人呼唤炮火”

 

 

  1. 如何有效的实现目标——团队绩效的达成
  2. 目标管理的逻辑梳理——领导力的实际运用:
  3. 厘清:使命、愿景、价值观
  4. 从“目标”到“指标”
  5. 从“指标”到“计划”
  6. 计划与目标的关系——目标统御计划,计划支持目标
  7. 计划的制定——领导力应具备的思维逻辑
  8. 计划是5R的浓缩
  9. 计划制定的重点思维
  10. 制定计划10大标准

    工具:检视计划的方法

三、理解与有效执行是两回事——沟通与传达

1、如何布置任务

沟通的三给一不给:给面子、给尊重、给赞美、不给威胁

  1. 问题与解决问题

3、执行的好与坏的判断

案例分析:什么才是有效的跟进

工具:计划书的使用及布置传达

四、落实与解决——时间管理与任务跟进

1、布置与跟进---布置可以达成程结果的任务

判断工作任务与工作结果,将工作任务修改为工作结果。

2、跟进的要点——时间节点和跟进计划

   工具:周会、例会、反省会

        甘特图

   开会的技巧与执行

  1. 执行中的约束与自我约束

 

第二次课程结束:思考题:目标管理中可以改进的方面

                课后作业:制作流程图 (根据沟通结果)

 

第三讲:如何打造和谐高效的团队——领导力的工作表现

  1. 3C管理模式——新时代领导力的体现
  • 管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”
  • 多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人
  • 控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人
  • 辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成
  • 激励员工———————让每一个员工都变得优秀

工具:就事论事法

 

二、如何打造团队执行力

——打造团队执行力的 4G(给)法则

1、给方向——挖掘内在驱动力

  1. 员工工作动力来源分析

 使命、目标与责任

案例讲解:分析“解放军为什么能赢”(2-3个案例说明)

 

  1. 培养员工做事的目标感
  2. 工作布置的5+4原则

案例分享:丰田的拉绳法则我们为什么学不会

 

2、给方法——提高员工胜任力

1) 团队领导者要授人以渔

2) 管理者教练员工时易犯的四大错误

3) 提升员工执行能力的三个要点

 新人入职引导 721 法

 工作技能示范四步法

 提升员工的问题解决能力

  故事案例:日企是如何布置工作的

  互动训练:如何进行提问式的布置工作(启发责任六问法)

 

3、给反馈——强化工作成就感

1) 反馈的价值与常见问题

2) 激活佛系员工意愿

 避免习得性无助

   皮格马利翁(罗森塔尔)效应的应用

3) 用正确的反馈让正向行为得以重复

 设计成就反馈点

 正向反馈的四个原则

 负向反馈的 BEST 法则

案例讲解:苹果、海尔、华为等

互动问答:有没有马上可以应用的方法

 

4、给氛围——塑造执行力文化

1) 文化氛围的魅力

   案例分析:“曼哈顿”计划为什么可以成功

 

2) 打造军人执行力的八大利器

 成功不能复制但方法可以模仿

 企业中同样可以抓养成

案例讲解:“多次被击沉”的企业号和一招致命的“大凤”号

 

3) 营造执行的文化氛围

 战前动员与战后讲评

 可视化目标的作用

 执行中的情感关怀

 “龙鼠榜”的作用

案例分析:“山本五十六之死”

 

三、辅导方法:僵化辅导与企业教练

  • 新老有别

新员工培训:由石头向砖头转变

老员工培训:让其自己说答案

  • 劝导:心态
  • 辅导:方法、技能

第四讲:练习——个人IDP发展规划

  • 个人发展计划10原则
  • 制定个人发展计划

 

第三次课程结束:  课后作业:制定个人IDP发展计划  (根据沟通结果)

何云鹏老师的其他课程

• 何云鹏:《教练型领导力》——挖掘团队潜能,倍增团队绩效
【参训人员】各级管理者、以中、基层管理者为主,领导力提升需求【培训课时】:12小时(2天)【课程背景】来自西方的管理理论及观点,让面对复杂问题的中国管理者们在应用操作层面,显得茫然和无所适从,从而产生对领导力“虚、软、空和走形式”的种种误解。中国的企业管理与跨国公司的差距究竟在哪里?中国管理者的领导力应体现在哪儿?中国管理者如何才能有效的借鉴吸收西方的管理手段和方法、打造自己的领导能力?本课程的目的是帮助学员,结合中国转型期的管理实践,从整体和全局的视角理解管理中的领导力,解除对领导和管理作用及方法的混淆和困惑,理解领导和管理不可相互替代,并掌握如何将领导力运用于日常管理工作中,实现最终理想的效果。 【课程收益】了解高绩效团队与教练型领导的关系学会教练型领导的有效沟通技巧掌握有效运行高绩效团队的教练方法和技巧掌握如何激励团队充分发挥下属内在的潜力学会如何对下属授权,解决领导者“忙干”的问题提高下属的执行能力,解决下属“盲干”和“蛮干”的问题 【参训人员】各级管理者、以中、基层管理者为主,领导力提升需求 【培训课时】:12小时(2天) 【课程内容】 第一模块:教练型领导—新时代的领导者一、与时俱进的领导力变革1、领导定义:什么是领导力?2、团队认知:领导力与团队的关系3、自我反思:阻碍团队发展的三大误区4、角色认知:领导者该做些什么?5、领导阶梯:管理者与领导者的区别6、软件升级:从技术性领导到调适性领导7、领导变革:从权力性影响到非权力影响8、管理思维:到底是该民主还是该独裁? 二、引领人心的教练型领导者1、教练之道:引爆团队的领导智慧2、关注贡献:发现价值,用结果说话3、用人所长:最擅长的也是最有效的4、团队合作:优势互补,各显神通5、持续成长:经历中学习,总结很重要6、目标导向:聚焦所在,能量随来7、责任为本:不做受害者,只做责任者8、关系优先:情感账户是否还有余额?案例分析 第二模块:教练型领导的团队激励一、高绩效团队建设的七大命脉1、 目标:不要做热锅上的蚂蚁2、 授权:复制更多个“你”3、 关系与沟通:链接比蛮干更重要4、 弹性:人性化的关键在于情感5、 最佳绩效:有结果就是有道理6、 肯定与欣赏:“好孩子”是夸出来的7、 士气:没有一场胜仗不需要状态案例分析 二、高绩效团队激励三步曲1、留意征兆:掌控、就要比人先一步2、追查原因:线索、其实藏的并不深3、采取行动:效果、从此刻真正开始 三、教练型领导的独孤九剑1、挖掘愿景:要成功就要敢于做梦2、设定目标:不要在地图上乱跑3、制定策略:得之有方,取之有道4、资源整合:巧妇难为无米之炊5、贯彻执行:馅饼不会掉在懒人头上6、有效授权:复制大脑比复制手脚更有效7、团队建设:不要浪费任何人的才能8、积极沟通:每场战争都是信息战9、创新思维:要赢,就做别人想不到的案例分析 第三模块:教练型领导的四大内功能力一:聆听—挖掘员工智慧1、 先诊断,再开方2、 挖掘潜能的“约哈利窗”模型3、 聆听的五层金字塔4、 下属的心声要这样听5、 干扰你聆听的其实很多6、 3R技巧教你全面聆听 能力二:区分—找出问题关键1、 需要区分的事实/真相/演绎2、 事实总是藏在假设中3、 让你的推论更数据化4、 用区分法解除限制性信念 能力三:发问—方向性的思考1、 几种发问的类型与常见错误2、 无效的问话模式必须改变3、 有效发问的四大方向:发现,换框、扩展,动力4、 当事人内心防卫可以这样解除5、 引发当事人深入思考,发现答案的有效教练问题6、 引导思考方向的“检定语言模式” 能力四:回应—即时性的改善1、 诱发行动的回应技巧与超然对话2、 教练“回应”的三种方式3、 建设性回应的核心要点4、 教练回应的情绪链接5、 抗拒回应的实用技巧 第四模块:以心智为导向的教练模式第一步:厘清目标——挖掘内在动力、清晰正面动机1、 明确目标类型:愿景目标/表现目标/行动目标2、 精准目标的五个关键要素3、 个人目标与企业目标关系 第二步:反映真相——认清现实状况、找出实际障碍1、 清晰目前自己的位置2、 清晰自己关于事件的盲点3、 清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰 第三步:迁善心态——自我向内醒觉、心态积极转化1、 心态对于达成目标的关系2、 心态上需要调整的具体方面3、 正视自身可能抗拒的相关信念 第四步:行动计划——清晰行动步骤、明晰计划行为1、 创造成果的三件法宝:目标—计划—行动2、 行动的检视及评估3、 跟进中的ABC教练技巧4、 跟进中的TOTE教练技巧5、 跟进中的回应技巧 第五步:行动实施——落实行动计划、有效贯彻执行1、清晰行为的有效性2、发挥行为的选择性作用 第六步:行动跟进——落实行动计划、有效贯彻执行1、清晰达成行动目标的情况2、提出改进的具体行动方案3、制定行动的具体检视方法 第五模块:教练型领导的综合技法一、AB教练模式1、 聚焦(Refocus):清晰长远目标,确定近期目标2、 事实(Reality):跳出信念限制,发觉事实真相3、 关系(Relation):增进情感,建立信任4、 现状—目标:理清目标,回溯现状5、 目标平衡轮:看清现状才能找出差距6、 头脑风暴法:建立不同角度,开拓不同视野7、 迪斯尼策略法:梦想+批判+实践 二、六步逻辑引领法1、 原景:唤醒内在动力,找出终极目的2、 身份:确认角色,清晰定位3、 信念/价值观:到底什么最重要?4、 能力:我要具备什么能力?5、 行为:积极行动,把想法落到实处6、 环境:找出有利资源,借助他人之力 三、5R教练醒觉系统1、 正确原因(Right Reason):决策动机是成功的根基2、 正确事情(Right Thing):做正确的事,比正确做事更重要3、 正确时间(Right Time):恰当的时间才会取得预期的结果4、 正确方式(Right Way):符合FEBC法则5、 正确人选(Right Person):用对人才能做好事
• 何云鹏:《结构化思维4个工具》 ——思考更清晰,表达更准确
课程背景这样的场景在日常的工作中是否很常见?场景1:你的下属对你说:“领导,最近技术部说有几个项目不得不延期,还有刚才客户打电话询问解决方案的设计进展,另外,我看到……;对了,张总建议最近要开一次产品创新会,如果……可能……”听了半天你还是不知道他究竟要说明什么,或者需要给你提供什么帮助!场景2:洋洋洒洒写了几十页的PPT报告,并在会议上跟大家滔滔不绝的讲了30分钟,虽然信息量丰富却不知所云,结果下面一片寂静——很好的解决了台下人员的失眠问题!场景3:在电梯中无意中偶遇你的老板,老板随口问了你一句,“手头的项目情况怎么样?”电梯从楼上到楼下只有几十秒钟的时间,结果在这么短的时间内实在不知道该如何把工作说清楚!   有些人说了半天GET不到重点,有些人一句话就抓住了重心,通过该课程的学习可以掌握思维的方法与工具,保证沟通效率和效果,能使他人更好的理解并记忆自己的观点,进而达成共识 【参训人员】企业中、高层管理人员,基层优秀员工 【课程收益】  能够清晰有效的构建思维逻辑,观点更鲜明,结构更严密,表达更清晰掌握:SCRTV法、金子塔工具、MECE分析法、矩形图工具能使他人更好的理解并记忆自己的观点,进而达成共识 【课程时长】   1天(6小时) 【课程大纲】第一讲:我们为什么要学习结构化思维?矩形图工具场景展示:朋友聚会的订餐矩形图的应用场景  SCRTV 表达逻辑思维公式情景展示:说明聚餐地点选择结论SCRTV是什么?表情境( S = Scene )     —明确问题:是什么? What明确问题:爆冲突( C = Conflict )   —提出疑问:怎么了? What ' s up 找原因( R = Reason )   —分析原因:为什么? Why 定策略( T = Tactics )    —进行决策:怎么办? HOW 塑价值( V = Value )     —创造价值:成为什么 What become如何讲好故事——SCRTV在各场景下的应用?叙事的逻辑营销的逻辑剧本的逻辑演讲的逻辑写作的逻辑以上每种配分析方案及案例说明汇报的逻辑                    讨论方法:引入金子塔工具 第二讲:结构化思维在工作中如何应用?结构化表达——金子塔工具结论先行:结论句就是标题句。上下对应:因果之间要有强逻辑关系分类清楚:分类带来极高的商业价值排序逻辑:排序有含义,特殊需注明   案例分析——1分钟说服客户突破思维瓶颈——MECM分析法2个要点——(相互独立、完全穷尽)案例说明4个步骤确定问题边界寻找MECM切入点分类细分确认是否遗漏
• 何云鹏:解决问题的十把金钥匙
【培训目标】:普通员工,中层管理人员【培训时长】:1-2天(6小时/天)12小时【课程背景】经营环境的剧变,管理形态的改变,我们将面临前所未有的挑战,问题越来越多,问题越来越大,问题越来越难,解决问题成为企业主管当前最重要的课题。《解决问题的十把金钥匙》课程,是以系统的思维方法,从选择需要解决的问题范围及确认解决问题的目标开始,让管理人员能够识别、定义和区分问题;澄清对待问题的态度,非常精准的能够知道问题的现状,并且找出问题产生的真实原因,利用众多工具,确认问题的真实原因。本课程注重解决问题创意能力的培养,通过激发学员的创意能力,整合解决方案,做出最合适的决策;同时能够对各项方案的优势与劣势评判以及进行风险评估;制定相应的执行制度,建立预防措施及应变措施;最终让解决方案的成功确认与标准化建设,推动企业高效发展。本课程解决问题的工具与问题分析与解决的步骤进行有机的整合,从而构架完整的问题分析与解决可行方案。通过有针对性的实作与练习,学员能够在最短的时间内迅速改善问题分析与解决的能力,提高问题分析能力,提升决策水平。 【课程及收益】掌握第1把钥匙—问题的选定:选择需要解决的问题范围及确认解决问题的目标掌握第2把钥匙—问题的定义:识别、定义和区分问题;澄清对待问题的态度掌握第3把钥匙—问题的现状:问题分类,轻重缓急,分析问题的现状掌握第4把钥匙—问题的原因分析:找出问题的产生的原因,聚焦重要原因掌握第5把钥匙—问题的真因确认:利用众多工具,确认问题的真实原因掌握第6把钥匙—解决方案的创意:解决问题方案的创意;改善方案;整合方案掌握第7把钥匙—解决方案的决策:对比各组数据,对各项规划好的方案进行决策掌握第8把钥匙—解决方案的评估:对各项方案的优势与劣势评判以及进行风险评估掌握第9把钥匙—解决方案的执行:预防措施及应变措施;团队执行掌握第10把钥匙—解决方案的标准化:解决方案的成功确认与标准化建设【培训目标】:普通员工,中层管理人员【培训时长】:1-2天(6小时/天)12小时【课程大纲】 课程导入:一、 对待问题的态度二、 具备问题意识的五个必要条件要有目标意识要有实现目标的强烈欲望对目标的想象要具体化、数量化能说出达成目标的路径与方法达成目标的期限要明确 最坏的心理准备问题是进步的福音就业竞争力=解决问题的能力第一单元:第1把钥匙问题选定一、 依据现实状况之不满找寻改善主题二、 主题选定正确与否关系重大三、 可以运用集体智慧共同选题四、 为何需选定主题(全景案例演练+应用工具:可用脑力激荡法或KJ法) 第二单元:第2把钥匙问题的定义一、 如何运用5W2H描述问题模糊陈述差距陈述差距与原因陈述 二、 问题陈述基本原则三、 「正确」的「问题」陈述举例(全景案例演练+应用工具:5W2H、管理报表分析) 第三单元:第3把钥匙问题的分类一、 如何将问题具体化分类将“问题”焦点属性分类“问题”的数据性分类 认知「问题」的思维技巧既注意事项(全景案例演练+应用工具:问题类型判断表) 第四单元:第4把钥匙问题的原因分析问题冰山 问题原因的追根究底 问题的核心原因探究问题分析的方式方法; 问题分析的应用工具特性要因图法关连图法系统图法问题树法 第五单元:第5把钥匙问题的真因确认 真因确认的工具与方法排除法关连图法柏拉图法相关统计方法检查表全景案例演练+应用工具 第六单元:第6把钥匙解决方案的创造创造力的培养与激发阻碍创造力的因素思考的陷阱开放你的心智如何发挥创意了解和激发你的创造力创造一个创造性的气候经由练习培养创造力运用创造力提出解决问题的创新方案三、 运用思维能力整合方案四、 确认方案规划的步骤,运用各种工具辅助规划五、 方案资源规划,需要哪些人财物等资源(应用工具:六顶思考帽,思维导图) 第七单元:第7把钥匙解决方案的决策决策常见失误决策的六大陷阱解决对策顺序判定原则决策的工具运用决策矩阵法十等级法加权指数法全景案例演练+应用工具 第八单元:第8把钥匙解决方案的评估一、 测试其实效性,评估其风险性二、 风险评估常被忽略三、 风险估计是解决方案成功关键  第九单元:第9把钥匙解决方案的执行方案执行的具体化拟定完整项目计划之方法项目计划进度与预算控管 确定必要任务、职责及时限  方案执行追踪可以以甘特图追踪 可以PERT图追踪可以以检查表追踪注意追踪实施时机注意追踪检核指标  第十单元:第10把钥匙解决方案标准化成果确认成效确认(成本、时间、效果)比对实施前与实施后之差别广泛收集各种可能资料(书面、数据)  标准化将实施成果找出标准因素,制订相关操作标准确保相关人员接受并理解标准针对标准之执行订立防错机制

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