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何云鹏:《教练型领导力》——挖掘团队潜能,倍增团队绩效

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 8335

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适用对象

各级管理者、以中、基层管理者为主,领导力提升需求

课程介绍

【参训人员】各级管理者、以中、基层管理者为主,领导力提升需求

【培训课时】12小时(2天)

【课程背景】

来自西方的管理理论及观点,让面对复杂问题的中国管理者们在应用操作层面,显得茫然和无所适从,从而产生对领导力“虚、软、空和走形式”的种种误解。

中国的企业管理与跨国公司的差距究竟在哪里?中国管理者的领导力应体现在哪儿?中国管理者如何才能有效的借鉴吸收西方的管理手段和方法、打造自己的领导能力?

本课程的目的是帮助学员,结合中国转型期的管理实践,从整体和全局的视角理解管理中的领导力,解除对领导和管理作用及方法的混淆和困惑,理解领导和管理不可相互替代,并掌握如何将领导力运用于日常管理工作中,实现最终理想的效果。

 

【课程收益】

  • 了解高绩效团队与教练型领导的关系
  • 学会教练型领导的有效沟通技巧
  • 掌握有效运行高绩效团队的教练方法和技巧
  • 掌握如何激励团队充分发挥下属内在的潜力
  • 学会如何对下属授权,解决领导者“忙干”的问题
  • 提高下属的执行能力,解决下属“盲干”和“蛮干”的问题

 

【参训人员】各级管理者、以中、基层管理者为主,领导力提升需求

 

【培训课时】12小时(2天)

 

【课程内容】

 

第一模块:教练型领导—新时代的领导者

一、与时俱进的领导力变革

1、领导定义:什么是领导力?

2、团队认知:领导力与团队的关系

3、自我反思:阻碍团队发展的三大误区

4、角色认知:领导者该做些什么?

5、领导阶梯:管理者与领导者的区别

6、软件升级:从技术性领导到调适性领导

7、领导变革:从权力性影响到非权力影响

8、管理思维:到底是该民主还是该独裁?

 

二、引领人心的教练型领导者

1、教练之道:引爆团队的领导智慧

2、关注贡献:发现价值,用结果说话

3、用人所长:最擅长的也是最有效的

4、团队合作:优势互补,各显神通

5、持续成长:经历中学习,总结很重要

6、目标导向:聚焦所在,能量随来

7、责任为本:不做受害者,只做责任者

8、关系优先:情感账户是否还有余额?

案例分析

 

第二模块:教练型领导的团队激励

一、高绩效团队建设的七大命脉

1、 目标:不要做热锅上的蚂蚁

2、 授权:复制更多个“你”

3、 关系与沟通:链接比蛮干更重要

4、 弹性:人性化的关键在于情感

5、 最佳绩效:有结果就是有道理

6、 肯定与欣赏:“好孩子”是夸出来的

7、 士气:没有一场胜仗不需要状态

案例分析

 

二、高绩效团队激励三步曲

1、留意征兆:掌控、就要比人先一步

2、追查原因:线索、其实藏的并不深

3、采取行动:效果、从此刻真正开始

 

三、教练型领导的独孤九剑

1、挖掘愿景:要成功就要敢于做梦

2、设定目标:不要在地图上乱跑

3、制定策略:得之有方,取之有道

4、资源整合:巧妇难为无米之炊

5、贯彻执行:馅饼不会掉在懒人头上

6、有效授权:复制大脑比复制手脚更有效

7、团队建设:不要浪费任何人的才能

8、积极沟通:每场战争都是信息战

9、创新思维:要赢,就做别人想不到的

案例分析

 

第三模块:教练型领导的四大内功

能力一:聆听—挖掘员工智慧

1、 先诊断,再开方

2、 挖掘潜能的“约哈利窗”模型

3、 聆听的五层金字塔

4、 下属的心声要这样听

5、 干扰你聆听的其实很多

6、 3R技巧教你全面聆听

 

能力二:区分—找出问题关键

1、 需要区分的事实/真相/演绎

2、 事实总是藏在假设中

3、 让你的推论更数据化

4、 用区分法解除限制性信念

 

能力三:发问—方向性的思考

1、 几种发问的类型与常见错误

2、 无效的问话模式必须改变

3、 有效发问的四大方向:发现,换框、扩展,动力

4、 当事人内心防卫可以这样解除

5、 引发当事人深入思考,发现答案的有效教练问题

6、 引导思考方向的“检定语言模式”

 

能力四:回应—即时性的改善

1、 诱发行动的回应技巧与超然对话

2、 教练“回应”的三种方式

3、 建设性回应的核心要点

4、 教练回应的情绪链接

5、 抗拒回应的实用技巧

 

第四模块:以心智为导向的教练模式

第一步:厘清目标——挖掘内在动力、清晰正面动机

1、 明确目标类型:愿景目标/表现目标/行动目标

2、 精准目标的五个关键要素

3、 个人目标与企业目标关系

 

第二步:反映真相——认清现实状况、找出实际障碍

1、 清晰目前自己的位置

2、 清晰自己关于事件的盲点

3、 清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰

 

第三步:迁善心态——自我向内醒觉、心态积极转化

1、 心态对于达成目标的关系

2、 心态上需要调整的具体方面

3、 正视自身可能抗拒的相关信念

 

第四步:行动计划——清晰行动步骤、明晰计划行为

1、 创造成果的三件法宝:目标—计划—行动

2、 行动的检视及评估

3、 跟进中的ABC教练技巧

4、 跟进中的TOTE教练技巧

5、 跟进中的回应技巧

 

第五步:行动实施——落实行动计划、有效贯彻执行

1、清晰行为的有效性

2、发挥行为的选择性作用

 

第六步:行动跟进——落实行动计划、有效贯彻执行

1、清晰达成行动目标的情况

2、提出改进的具体行动方案

3、制定行动的具体检视方法

 

第五模块:教练型领导的综合技法

一、AB教练模式

1、 聚焦(Refocus):清晰长远目标,确定近期目标

2、 事实(Reality):跳出信念限制,发觉事实真相

3、 关系(Relation):增进情感,建立信任

4、 现状—目标:理清目标,回溯现状

5、 目标平衡轮:看清现状才能找出差距

6、 头脑风暴法:建立不同角度,开拓不同视野

7、 迪斯尼策略法:梦想+批判+实践

 

二、六步逻辑引领法

1、 原景:唤醒内在动力,找出终极目的

2、 身份:确认角色,清晰定位

3、 信念/价值观:到底什么最重要?

4、 能力:我要具备什么能力?

5、 行为:积极行动,把想法落到实处

6、 环境:找出有利资源,借助他人之力

 

三、5R教练醒觉系统

1、 正确原因(Right Reason):决策动机是成功的根基

2、 正确事情(Right Thing):做正确的事,比正确做事更重要

3、 正确时间(Right Time):恰当的时间才会取得预期的结果

4、 正确方式(Right Way):符合FEBC法则

5、 正确人选(Right Person):用对人才能做好事

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因缺乏有效沟通而导致的执行力低下是困扰绝大多数企业的难题,而缺乏有效沟通的一个明显的现象就是部门之间互相扯皮。在日复一日的日常工作中,无论是管理层还是员工都会逐渐迷失方向,沉浸在各种管理细节中无法自拔。在这种情况下,他们往往会认为自己努力追求的目标完全代表了企业的最大利益,他们对别的部门的工作从不理解慢慢变成失望,甚至演化为敌视。也就是说,部门之间的争斗是企业管理上的痼疾,一般很难避免。当前,众多企业都趋于扁平化,使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等,不存在上下级关系,按说沟通应该比较容易。但现实的情况是,部门之间协调的成本相当高昂,这种沟通成本不仅存在于大规模组织内,同样也困扰着中小型公司。许多事情,其实并不复杂,而是相互之间的沟通不畅,以至于要搬出上司,甚至是上司的上司来协调。 【培训对象】企业各层管理人员、团队成员与部门员工【课程收益】※ 理解沟通对组织的重要性,让大企业像小企业一样灵活※ 更清楚的知道部门主管沟通能力的重要性※ 理解沟通的意义,学会清楚沟通障碍,让组织发挥更大的功能※ 加强跨部门沟通,掌握跨部门沟通的技巧,从强化全局视野出发选择适当的沟通、运用对方的思考逻辑尊重他人的主导权,争取高层的支持使之成为高效沟通※ 沟通的五大能力:知道沟通渠道的能力、沟通结构的能力、掌握策略关键点的能力、长期而全面布建关键点的能力※ 通过跨部门的沟通解决组织中的问题,使组织高速运转,为组织创造价值 【课程时长】6-12小时(6小时/天) 【课程大纲】 第一单元 沟通对组织的重要性部门沟通能力的重要性部门沟通的现状沟通能力强的人更善于管理对沟通能力的正确观念与心态沟通的意义,障碍和原则要被动沟通变主动沟通 第二单元 深入挖掘跨部门问题的根源跨部门沟通障碍常见的9种显现缺乏跨部门沟通的基础和平台导致了“部门墙”企业文化的导向     小组讨论&发表:A、 如何在部门层面进行“推倒部门墙”的干预动作?B、 如何在公司层面进行扫清跨部门沟通障碍的动作?跨部门沟通与部门内沟通的差异性1、接受任务与交付任务的方式不同2、沟通方式不同 第三单元 沟通与人际影响的主要问题与障碍沟通的经典模型与常见问题1、“频道”差异——沟通中常见的障碍改善沟通的契机——识别频道差异1、沟通频道的概念:沟通困难来源于频道误差2、频道差异的常见类型3、频道差异的原因分析4、识别沟通中的频道差异信号在同一个频道上成功沟通体验:从困难到畅通的沟通1、建立共同沟通频道的过程2、调到对方的频道——倾听与反馈技术的技巧与应用3、在对方的频道上告一段落——建设性反馈技术与应用4、把对方带到我的频道上来——提问技术与应用5、有效运用一致的频道来沟通——流畅的沟通模式讨论:你身边的频道技术案例 第四单元 信息时代组织中沟通的角色与方式与下属的沟通—教导与激励案例:分析问题——处理问题与上司的沟通——报告与建议的技巧与平行部门的沟通——会议与协调与业务部门的沟通——和谐共处对外的沟通建立双赢的互动 第五单元 跨部门沟通的要点(一)一、认识跨部门沟通跨部门沟通的意义和方式2、跨部门沟通的方式,障碍和原则尊重和欣赏1、自我与自我满足2、人希望透过别人的赞赏以满足自己3、尊重人,欣赏人是沟通的决窍4、正确评价自己和别人5、你能真心的欣赏其它部门的同仁吗?换位思考1、其实谁都有理2、双赢思维3、换位思考是主管的主要能力之一知己知彼1、经理人看专业知识2、经理人看专业知识和专业以外的知识3、了解跨部门沟通的部门运转最为重要4、企业内调换岗位的重要性跨部门沟通的关键技巧 第六单元 跨部门沟通的要点(二)跨部门沟通的问题根源1、对于结果的预期不同2、被动等待讯息3、相互排挤的工作要求4、上情无法下达,下情无法上达5、部门权限间交叉地带的事该不该管?案例:某公司商场做促销活动有效的进行跨部门沟通的五大重点1、强化全局视野2、选择适当的沟通方式3、运用对方的思考逻辑4、尊重他人的主导权5、争取高层的支持案例:财务部门与办公室主任的沟通故事跨部门协作解决问题从组织的原理来看1、导正因过度分工差异化、缺乏资源整合2、如何让员工找回工作的热情与战斗力3、如何超越职能界线或部门界线来看问题4、跨部门团队的基本信念:公司内部必需有办法对付所有的疑难杂症案例:与非财务部门的沟通、与上级的沟通 第七单元:跨部门沟通的误区“退缩式”的跨部门沟通1、退缩式的具体表现2、退缩式的负面效果“侵略式”的跨部门沟通1、侵略式的具体表现2、侵略式的负面效果案例分享 第八单元 跨部门沟通中——冲突管理的策略与技巧冲突管理的策略1、评量的标准2、影响策略运用的因素3、处理冲突的5种行为风格冲突解决的方法1、上司命令2、改变人的因素3、改变结构因素4、沟通5、谈判6、第三方干预/第三方顾问7、成员轮换8、目标与知识共享9、团体间培训  案例:华为的让听得见炮声的人指挥战斗         阿里的结构化竞争课程回顾、总结与学员答疑

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