课程对象:企业中层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才 等
课程背景:
“只有落后的员工管理,没有永远落后的员工!”他们是新生代,你可以不理解他们,却不可以视而不见;你可以不欣赏他们,却不可以回避,因为,当今新生代一代新型员工敢于挑战权威和传统理念,许多管理规则被他们打破。当今新生代一代新型员工涌入企业,他们具有鲜明的群体特征,新思维和新观念正在挑战传统的管理模式,基层管理者们如何应对新生代员工的挑战?这是管理者不得不面对和思考的新问题,也是必须交的答卷……
人力即资源,公司各级管理层人员如何打造好公司的最具价值的产品“人”,一直是管理人员需要提升的核心能力。如果管理者没有核心人力资源管理能力,企业容易出现这样的情况:
本课程从管理者在人力资源方面的定义和责任的角度,诠释及解析管理者对于“人”的核心功能动作,如何从人员选育用留纬度打造人才!
课程价值:
课程对象:企业中层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才 等
一、如何正确认知企业的人力资源管理?
1、人力即资源:资源需要被开发(德鲁克眼中的“人”)
1.1常见的直线管理者的行为的误区:
只管业务不懂管理
只当警察不当教练
没有尺度随便裁量
1.2 传统人事管理与人力资源管理的差异
互动:人力资源管理只是人力资源部的事吗?
1.3 企业人力资源管理的责任分工
高管的角色和责任
人力资源部的角色和责任
直线管理者的角色和责任
员工自我开发与管理的责任
案例剖析:在你所在的企业,员工为什么会离职?
2、直线经理与HR部门人力资源管理的职责与分工
案例:马云眼中的直线经理:伯乐、老板、教练
二、直线经理如何基于“体验感和深入度”甄选下属?(选人用人)
(一)选人用人的“应知应会”:
举例:技术研发人员的冰山模型
3、面试时间结构化
4、面试方法专业化
举例:如何考察一个候选人的适应能力
举例:请举一个事例,说明人的积极主动的心态
案例:一起做练习
演练:三人小组演练法(针对真实简历)
(三)选人用人的“实战”:
1、设计问题,精准辩识:
设计问题:知道候选人的真实离职原因,你咋问?
设计问题:想识别候选人的学习能力,你咋问?
认知类
情境类
行为类
演示类
演练:想考察文员岗位的内驱力,你咋问?
小组设计:考察文员岗位的主动性?
小组三人演练练习分享
互动:过往有无通过捕捉信息识别候选人的经历?
(1)、假、大、空
(2)、识别谎言的五种方法
观察法
恐吓法
举证法
细节法
关联法
案例演练
三、直线经理如何基于“责任感与成就感”实施绩效培育下属?(育人留人)
(一)育人留人的“应知应会”:
1、直线经理为什么要重视对部属的培养
分享:鞭打慢牛 VS 卸套不用
2管理的有效性理论(彼得·德鲁克)
2.1培训的目的和效果评估
2.2激发员工自我学习的意愿
2.3打造学习型组织
3培养下属六原则
思想为先
以身作则
及时纠错
循序渐进
因材施教
激发鼓励
角色扮演:下属犯错了领导的对策
(二)育人留人的“实战”:
互动:为什么绩效一谈就崩?
实景案例1 2 3 4研讨分享
绩效改进三步骤:找差距,究原因,订措施
晚餐及休息
三人小组实战演练
标杆案例:58同城的员工手册
标杆案例:某供电段的游戏化培训设计
5、关系管理的误区
6、情感帐户
薪酬收入
成长收入
精神收入
7、如何管理和提升员工的”幸福感“(小组研讨)
举例:
(1、想干不会干——培训、学习
(2、想干没法干——体系、平台
(3、会干不相干——淘汰,道不同不相为谋
(4、想干又会干——心有多大,舞台就有多大
二、3人小组实战演练时间:
三、全天课程要点归纳及学员总结分享