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李文莉:知人识心的人员“选育用留”实战训练营

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 7369

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适用对象

企业中层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才 等

课程介绍

课程对象:企业中层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才 等

  • 课程时间:12小时

课程背景:

“只有落后的员工管理,没有永远落后的员工!”他们是新生代,你可以不理解他们,却不可以视而不见;你可以不欣赏他们,却不可以回避,因为,当今新生代一代新型员工敢于挑战权威和传统理念,许多管理规则被他们打破。当今新生代一代新型员工涌入企业,他们具有鲜明的群体特征,新思维和新观念正在挑战传统的管理模式,基层管理者们如何应对新生代员工的挑战?这是管理者不得不面对和思考的新问题,也是必须交的答卷……

人力即资源,公司各级管理层人员如何打造好公司的最具价值的产品“人”,一直是管理人员需要提升的核心能力。如果管理者没有核心人力资源管理能力,企业容易出现这样的情况:

  1. 辛苦培训一个月的人才离职,管理者如何认知人才管理避免人流失?
  2. 新新人类对上司不满,因公司而加入因上司而离职,管理者一头雾水?
  3. 高绩效员工对于团队缺乏归属感,对上司缺乏信任感,跳槽分分钟?
  4. 员工抱怨待遇不如对手企业,管理者该如何应对?
  5. 公司投入大量的培训成本,员工却感觉自己的成长没有人关心?

本课程从管理者在人力资源方面的定义和责任的角度,诠释及解析管理者对于“人”的核心功能动作,如何从人员选育用留纬度打造人才!

课程价值:

  1. 握非人力资源经理必备的相关人力资源管理选、育、用、留的四大维度技能;
  2. 加强团队的凝聚力与向心力,激励团队士气,展现团队精神;
  3. 掌握招聘盲区及选人四原则
  4. 掌握下属培养六原则及下属指导的方法工具
  5. 掌握绩效面谈BEST原则及常见的7种典型绩效面谈情况的应对方法

 

课程对象:企业中层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才 等

  • 课程特色:风格很犀利、案例接地气、问题很实际、方法好落地
  • 授课方式讲授+案例、情景演练+角色扮演
  • 课程时间:12小时

 

  • 课程大纲:

一、如何正确认知企业的人力资源管理?

1、人力即资源:资源需要被开发(德鲁克眼中的“人”)

1.1常见的直线管理者的行为的误区:

只管业务不懂管理

只当警察不当教练

没有尺度随便裁量

1.2 传统人事管理与人力资源管理的差异

互动:人力资源管理只是人力资源部的事吗?

1.3 企业人力资源管理的责任分工

高管的角色和责任

人力资源部的角色和责任

直线管理者的角色和责任

员工自我开发与管理的责任

案例剖析:在你所在的企业,员工为什么会离职?

2、直线经理与HR部门人力资源管理的职责与分工

案例:马云眼中的直线经理:伯乐、老板、教练

 

二、直线经理如何基于“体验感和深入度”甄选下属?(选人用人)

(一)选人用人的“应知应会”:

  1. 何为全景招聘
  2. 选错人的影响
  3. 这个锅我不背
  4. 何为全景招聘
  5. 从冰山模型认知人才
  • 冰山模型

举例:技术研发人员的冰山模型

3、面试时间结构化

  1. GOOGLE的面试时间安排
  2. 面试时间结构化的解析

4、面试方法专业化

  1. 行业事件访谈法

举例:如何考察一个候选人的适应能力

  1. 漏斗式流程
  2. 什么叫完整的行为事件

举例:请举一个事例,说明人的积极主动的心态

  1. 假的行为事件

案例:一起做练习

  1. STAR的实际运用:思考如何追问
  2. 提问时要注意避免的几个问题

演练:三人小组演练法(针对真实简历)

 

(三)选人用人的“实战”:

1、设计问题,精准辩识:

设计问题:知道候选人的真实离职原因,你咋问?

设计问题:想识别候选人的学习能力,你咋问?

  1. 、四种提问方式:

认知类

情境类

行为类

演示类

演练:想考察文员岗位的内驱力,你咋问?

小组设计:考察文员岗位的主动性?

  1. 无追问,不真相
  2. 某集团公司的审计部经理
  3. 面试树的模式

小组三人演练练习分享

  1. 观察全面、捕捉信息

互动:过往有无通过捕捉信息识别候选人的经历?

  1. 、自然观察法
  2. 、情境观察法
  3. 、微表情法
  4. 识别谎言、去伪存真

(1)、假、大、空

(2)、识别谎言的五种方法

观察法

恐吓法

举证法

细节法

关联法

案例演练

 

三、直线经理如何基于“责任感与成就感”实施绩效培育下属?(育人留人)

(一)育人留人的“应知应会”:

1、直线经理为什么要重视对部属的培养

分享:鞭打慢牛 VS 卸套不用

2管理的有效性理论(彼得·德鲁克)

2.1培训的目的和效果评估

2.2激发员工自我学习的意愿

2.3打造学习型组织

3培养下属六原则

思想为先

以身作则

及时纠错

循序渐进

因材施教

激发鼓励

  1. 工作指导的时机和技巧

角色扮演:下属犯错了领导的对策

(二)育人留人的“实战”:

互动:为什么绩效一谈就崩?

  1. 绩效沟通及反馈流程
  2. 绩效面谈原则
  3. 面谈中典型情况处理
  • 优秀的下级
  • 放火的下级
  • 没有典著进步的下级
  • 绩效差的下级
  • 年龄大工龄长的下级
  • 熊心勃勃的下级
  • 沉默内向的下级

实景案例1 2 3 4研讨分享

  1. 绩效面谈BEST法则
  2. 绩效的持续改进

绩效改进三步骤:找差距,究原因,订措施

  • 查明产生差距的原因
  • 绩效的多因性
  • 绩效诊断箱
  • 绩效改进计划及资源保障

 

晚餐及休息

三人小组实战演练 

  1. 讲师引导:如何提升95后新新人类的企业归属感和幸福感?
  2. 彼得德鲁克-管理学大师眼中的“人性化管理”
  3. 95后择业前三项:管理者和新新人类的选择差异在哪里
  4. 95后手机最常用的APP,你了解几个?
  5. 95后择业观:好玩+参与,比升职更重要

标杆案例:58同城的员工手册

标杆案例:某供电段的游戏化培训设计

5、关系管理的误区

  • 缺乏共同愿景
  • 缺乏激励刺激
  • 直线主管职责的缺失
  • 心理契约的失效

6、情感帐户

  1. 员工想要的三项收入

薪酬收入

成长收入

精神收入

7、如何管理和提升员工的”幸福感“(小组研讨)

举例:

(1、想干不会干——培训、学习

(2、想干没法干——体系、平台

(3、会干不相干——淘汰,道不同不相为谋

(4、想干又会干——心有多大,舞台就有多大

 

二、3人小组实战演练时间:

  1. 第一轮:运用“行为面试法”真实简历面试(每一轮15分钟,进行2轮)
  • 观察者记录优点和改善建议
  • 讲师引导观察者分享及大班探讨发言

 

  1. 第二轮:运用“绩效面谈”BEST原则真实绩效面谈(每一轮15分钟,进行2轮)
  • 观察者记录优点和改善建议
  • 讲师引导观察者分享及大班探讨发言

 

三、全天课程要点归纳及学员总结分享

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